事务所未来发展规划

南京大学商学院 MBA 教育中心 姓名： 蒋加平 学号： MG0502309 班级： 05 秋 E 班 会计师事务所未来发展规划 讨论事务所未来若干年的发展规划，就不能不对事务所目前的现状进行详细地分析。 SWOT 分析作为一种最常用的管理方法之一，它能比较客观地分析和研究一个单位的现实情 况。利用这种方法可以找出对自己有利且值得发扬的因素，以及对自己不利需要回避的因 素，发现问题并找出解决办法，从而明确未来的发展方向；根据研究结果可以制定相应的 发展战略、计划以及对策等等。因此我们首先借用 SWOT 分析法来对事务所的现状作一个简 单的分析，从而拓展以后关于事务所未来发展规划的讨论。 “SWOT 分析”最早是由旧金山大学管理学教授于 20 世纪 80 年代提出的。所谓“SWOT 分析”即态势分析，是指将与研究对象相关的内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查 列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加 以分析，从中得出一系列相应的带有决策性的结论。因此，清楚的确定公司的资源优势和 缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 一、关于会计师事务所现状的 SWOT 分析 对于事务所的竞争优势，市场地位等等的整体深入分析，需要更多的资料和实际的调 查，并可借鉴诸如 Michael Porter 的价值链体系等进行全面的，结构化的分析。这里，由 于本人并非事务所的高层管理人员，了解的信息相对有限，并且看问题的层次相对较低， 因此以下仅就一般性的资料，从 SWOT 四个方面加以归纳。 首先，我的分析从事务所具有的竞争优势和劣势入手。竞争优势（S）是指一个企业超 越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业 处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业 有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 竞争优势（S）： 1.声誉与外部关系： 事务所已有的相对稳定的客户，无疑是一种巨大的财富； 尽管已经受到众多后发会计师事务所的挑战，但是本所依然在省内具有较高的知名度； 董事长和董事会成员的声望与社会关系，例如与政府部门的良好合作关系和与众多客 户治理层的社会联络等。 2.十余年的经验与技术积累，尤其是操作国有大中型企业审计的经验，与多数同行比， 包括与四大相比，事务所占有较大的优势。 3.事务所拥有一支相对的稳定的员工队伍。 4.与四大相比，事务所具有相对的成本优势，从而构成了竞争的价格优势，因此可以 对价格敏感的客户形成较强的竞争力。 5.与潜在的行业进入者相比，事务所将可以占有： 进入壁垒：由于会计师事务所设立的资格限制的存在； 先发优势：众多资格限制的存在，从而使得前在竞争者进入某一细分市场会受到较多 的限制； 资金优势：十余年的积累，使得事务所拥有一定的资金优势。 竞争劣势（S）： 1.声誉与外部关系：事务所的声誉与品牌，仅限于江苏省省内，在省外而言，基本没 有太高的声誉和外部关系。 2.事务所的经验，仅限于一些中等规模的企业，对于大型和特大型的企业，经验的积 累非常匮乏；同时，客户维护成本高企。 3.尽管拥有一支相对稳定的员工队伍，但是事务所人员的学历结构、年龄结构不甚合 理，且拥有学习动力与提升潜力的员工更是少之又少，这对于人力资源构成会计师事务所 重要资产的行业特点，是最大的竞争劣势。 *机密 * 会计师事务所未来发展规划 第 3 页 / 共 9 页 4.事务所的内部治理机制尚存存在一些不合理的地方，比如质量审核制度、业务管理 制度、人力资源管理制度、分配制度等等，尚不足以构成事务所的核心竞争力。 5.员工队伍缺乏向心力，缺乏对组织的认同感，基本上与事务所的发展不能形成良性 的互动关系，更多的只是事务所的旁观者，无法真正与事务所的命运相连。 事务所在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。 因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说， 企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势， 竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它 更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 其次，我们开始分析事务所面临的市场机会与威胁。 市场机会（O）： 市场机会是影响公司战略的重大因素。管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会 的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜 力最大的最佳机会。 1.修订后的公司法要求公司制企业年度会计报表必须经过审计，会带来审计市场总体 份额的扩大。 2.国民经济处于近期周期，带动了固定资产投资的扩大，从而带来工程相关的服务市 场份额的扩大。 3.为应对外部竞争压力，以提高竞争力为基础的大型企业资产重组将越来越多，会计 师事务所在资产重组的审计、评估市场将大有可为。 4.新会计准则的出台，以及可能出台的新税法，都提示了一点：专业化趋势，这就意 味着作为专业人士的注册会计师，将在跟广阔的市场大有可为。 外部威胁（T）： 在外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。管理者 应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它 们所产生的影响。 1.随着会计服务市场的基本开放，四大在中国的发展基本不受限制，其在成熟市场经 济下成长的经验，以及所形成的全球性网络资源，对国内的大型客户具相当的吸引力；将 导致优质的客户资源基本被其占有。 2.新审计准则的颁布实施，将加大审计业务的执业难度和风险，直接后果是到导致执 业成本的提高，在审计收费刚性的情况下，将导致业务利润率的下降。 3.审计服务市场基本趋于稳定，市场份额增长较小。 4.虽然国民经济依然处于景气周期，但是随着宏观调控措施的价钱，固定资产投资已 开始回落，工程相关服务领域的市场份额将随着下降。 5.行业的中小会计师事务所众多，无序竞争带来行业环境的日趋恶化。 二、基于 SWOT 分析的总体战略制定 内 部 因 素 外 部 因 素 竞 争 优 势 (S) 竞 争 劣 势 (W) 市 场 机 会 (S) SO战 略 （ 增 长 性 战 略 ） WO战 略 （ 扭 转 型 战 略 ） 外 部 威 胁 (W) ST战 略 （ 多 种 经 营 战 略 ） WT战 略 （ 防 御 型 战 略 ） SWOT 矩阵可知，增长型战略：内部、外部条件都非常好，宜大力发展。含：市场渗 透、市场开发、产品开发。扭转型战略：外部条件很好，内部有问题，要把握机会，调 整方向。应找准业务专注化发展。防御型战略：外部、内部条件均不如意，不能进攻， 也无力扭转。包括合资经营、收缩、剥离、清算。多元经营战略：内部资源丰富，外部 有威胁，为分散风险而实施多元化的战略。有集中多元化、横向多元化、混合多元化。 从前面的分析，我认为事务所现有的竞争优势大于竞争劣势的存在，但是，应当积极 运用现有的资源去克服竞争劣势，并努力建立适应未来竞争的竞争优势。而从事务所面临 的外部环境来看，应当是外部威胁多于面临的市场机会，但是市场机会的存在应该可以给 事务所的发展带来发展的契机，应当积极利用事务所内部的竞争优势，抓住市场机会从而 促进事务所的加速发展。 *机密 * 会计师事务所未来发展规划 第 5 页 / 共 9 页 因此，总体战略而言，事务所应当采取多种经营的战略，找准目标市场和发展方向， 避开某些市场的短兵相接，在某几个细分市场寻求建立持续的竞争优势，从而促进事务所 在未来几年获得新的发展，化解市场威胁带来的风险。 三、业务战略和职能战略的应对 组织的发展战略是一个战略体系，有总体战略和业务、职能子战略。在战略规划和具 体实施中，每项战略所起的作用是不同的。总体战略也称为公司战略，是对组织整体行动 路线的规划，描述组织总的方向，主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集 中于单一市场，还是进行多元化经营之类的重大全局性问题。总体战略是组织的主导战略 即核心战略，各子战略是围绕总体战略而展开的。以下讨论业务战略和职能战略，使业务 战略支持总体战略，职能战略支持业务战略。 1.业务战略 a.三种竞争战略 组织的竞争优势可以有很多来源，但从客户价值的视角看，最基本的评判标准就是： 低成本和差异化。1980 年，波特在竞争战略一书中对竞争战略进行了详尽的阐述，提 出了三种基本竞争战略。 总成本领先战略(Overall Cost Leadership Strategy)，即瞄准较宽的大规模市场 的低成本、低价格竞争战略，致力于成为产业内总成本最低的公司（典型如格兰仕微波炉） ； 差异化战略(Differentiation Strategy)，为顾客提供独特的、高价值的产品和服 务，其价格较高，利润率也较高（典型如耐克运动鞋） ； 聚焦战略(Focused Strategy)，聚焦于产业中的一个或一组细分的、较窄的目标市 场，依托自身能力寻求局部竞争优势。包括聚焦于成本领先（如一般的小型企业）和聚焦 于差别化（典型如劳斯莱斯汽车）两类。 组织市场化运作的重要问题是考虑如何参与市场竞争，也就是如何发挥组织产品的优 势，在满足顾客需求方面比竞争对手做得更有成效。波特理论的实质在于，一个企业要在 竞争中生存、致胜，就必须具有某一方面的竞争优势。由于组织所面临的环境和市场不同， 所采取的竞争战略方案也不相同，它可能属于波特所提出的三种战略之一，也可能是三者 的结合，还可能是除此之外的某种东西，组织可根据自己的情况做出选择。每一种有效的 竞争战略方案都能在特定的时间和特定的行业都产生较好的效果，这是因为每个组织的战 略都有其独特性和创新之处。一个没有竞争优势的企业，很难逃脱失败的命运。 2.职能战略 职能战略运用于某个职能部门，是支持组织总体战略、业务战略的战略方案。按职能 的不同，职能战略通常包括营销战略、技术战略、财务战略、人力资源战略、信息化发展 战略和质量发展战略等。 基于以上对总体战略的分析，我认为实现业务战略和职能战略对总体战略的支撑，需 要着重考虑以下两个问题： （一）会计师事务所的规模经营 关于会计师事务所实现规模经营的具体途径，主要有以下两种模式可以考虑： 1.组建国内集团事务所 所谓集团会计师事务所是由众多的具有内部联系的事务所，按专业化、协作化、联合 化、集中化的原则，以一个或几个大所为核心，在自愿、平等、互利、互补的基础上，打 破部门、地区、所有制、规模大小的差异，联合若干个分所、成员所组成的多形式、多层 次的具有法人地位的大型联合体。这种会计师事务所要求各个事务所有统一的专业技术标 准、统一的业务质量控制、统一的人事管理制度、统一的财务管理制度、统一的企业文化， 意味着人才、客户、信息等方面的资源共享，作到优势互补，分工更细。 (1)培育核心所。核心所的成长方式主要有三种：(1)自身繁衍。事务所积极开发业务 资源，广为招贤纳士，通过自身的积累来提高实力，以达到一定的规模。其优点为稳妥扎 实，无须法律程序，但上规模缓慢，易受地域限制；(2)吸收合并。接纳一个或一个以上的 事务所加入本事务所，加入方解散并取消法人资格，仅有接纳方存续，即“A+BA” 。事务 所的吸收合并是善意的、出于市场自主需求的主动行为，这种需求可能包括：大所看中了 小所的人力资源、经营特色、地理位置，而小所因经营不善、债务沉重或客户变迁、经营 多角化等原因，产生了加入大所以扩大发展的动机；(3)新设合并。事务所与一个或一个以 上的事务所合并成立一个新的事务所，原合并双方解散，取消原法人资格。新设合并一般 *机密 * 会计师事务所未来发展规划 第 7 页 / 共 9 页 适用于强强联合，采用这种合并方式前合并的各方都具备了在行业内较高的声望和品牌， 丢掉哪一家牌子都是不小的损失，因此合并后名称合二为一，即“A+BAB” 。 以强强联合为特点的新设合并是效率最高的一种合并方式。其一，可以在短时间内迅 速壮大规模；其二，在我国的北京、上海、深圳、广州等发达城市不乏一些规模较大、实 力较强的事务所，强强联合具有一定的基础；其三，同吸收合并相比，减少了”传、帮、 带”的投入，合并双方已具有了较强的人才优势、技术优势、客户资源优势，更易形成优 势互补，发挥规模效应。 (2)建立分所和发展成员所。这属于核心所的扩张方式。(1)建立分所。新设立分所的 目的是出于满足客户资源分布、节省交易费用的市场需求，而不必受行政区域的限制。分 所只是总所的一个分支机构，不具有法人资格，其人、财、物、执业质量受总所的统一管 理，其民事责任也由设立分所的总所承担；但是跨省后由于冠名问题业务开展可能会受到 一定的制约。(2)发展成员所（设立具有法人资格的子成员） 。成员所方式是国际会计公司 扩大规模的通行做法，它可以在更大范围内更大规模地实现资源的优化配置。核心所通过 发展成员所，享有较高规模布局自由度，通过发挥品牌优势、技术优势和地区优势，可以 满足企业集团对事务所的地区性要求、技术要求。发展成员所要本着“宁缺毋滥、循序渐 进、成熟一个发展一个”的原则，逐步向外扩张。成员所不宜过多、战线不宜过长，松散 型的成员应当尽可能不予考虑。在管理上，核心所应以资本控制为纽带，对成员所实施统 一的人员控制、制度控制以及质量控制。 2.成为国际会计师事务所的成员所 可以考虑加入国际会计师事务所，并成为其成员所，借助国际所来扩张规模和实力。 成为国际会计师事务所的成员所，减少事务所上档次的漫长的探索道路，是一条迅速学习 和进步的捷径。从目前的行业形势来看，证券市场的舞弊层出不穷，社会公众对注册会计 师的期望值日益增高，审计的难度和风险日益增大，在这种情况下，单靠事务所自身的积 累，难以上规模、上档次。而成为国际会计师事务所的成员所，不仅可以引进境外资本， 增强事务所的资金实力，还能引进国际先进的注册会计师理论和执业经验，更好地和国际 会计师进行沟通和交流，有利于提高会计师事务所的执业质量和国际竞争力。 （二）业务拓展思考 长期以来，提供财务报表审计服务，一直是各国注册会计师的重要业务，面对这样一 个成熟的、市场份额稳定以及风险巨大的审计服务市场，会计师事务所应根据社会经济领 域的发展拓展新的服务市场，向非传统服务领域进军，实现业务的多元化发展。同时，经 济的全球一体化，客户领域的多样化，也愈来愈要求会计师事务所能为其提供更加复杂与 完善的服务。 纵观世界经济发达国家注册会计师行业的发展态势，为适应客观环境的变化，适应客 户的多方面需要，各国会计师事务所正逐步调整发展战略，由传统的审计服务逐步转型为 全方位深层次的专业服务组织，即知识密集型的多元化服务。这在国际“四大”会计公司 的发展态势中已明显地表现出来，其管理咨询业务收入均超过传统的会计审计业务收入。 收入结构的变化表明，管理咨询和其他服务收入己成为国际会计公司业务收入的重要部分。 我们要在激烈的市场竞争中取得成功，应积极开拓业务领域，在巩固传统审计业务的基础 上，推进业务的多元化发展，以获取更大的生存空间。 （1）巩固传统的会计审计服务。随着我国经济体制改革的不断深入，市场对传统会计 审计业务的需求仍将持续增长。可以预见，在相当长一段时期内，传统的会计审计、基建 工程预决算审核、税务代理业务仍将是事务所的主要业务，依然可以给事务所带来充足的 现金流，为此，会计师事务所要不断提高传统业务服务技能，以保持和巩固传统业务领域。 （2）大力拓展新型服务。会计师事务所要适应经济环境变化和客户发展的需要，广纳 新兴和相关领域人才，在与审计业务独立性不冲突的情况下，大力拓展新型服务业务，丰 富服务品种，为客户提供全方位、高质量的专业服务。 -管理咨询业务。随着我国资本市场的不断完善与规范，企业兼并、重组、收购等 活动日趋频繁，会计师事务所要利用其信息优势和专业优势，积极为