员工离职率计算方法

降低员工离职率的思考 摘要：离职率是一个企业内部衡量人力资源流动以及进行人力资源相关策略制 定和调整的重要参考指标。离职率的浮动，从一定层面上反映了企业的运营状 况和市场竞争力，所以，降低员工的离职率一方面能够让一个企业处于平稳的 发展当中，另一方面可以加速人才的流动和优胜劣汰的竞争机制。 关键词：降低；离职率；思考 在企业之间人才交流和流动频繁的大背景下，员工的离职现象是一个普遍 的现象。对于企业而言，离职率如同是一把双刃剑，一方面加速了企业之间的 人才流动，有利于优秀人才找到适合自己的岗位和最大限度的发挥自身的潜能， 而且人才向优秀企业的流动会加速淘汰掉那些管理制度混乱、市场竞争力弱的 企业；但是另外一方面，对于那些处于弱势地位或者处境困难的企业，人才的 流失会大大的加强企业更快的走向被淘汰的命运，不利于保护那些暂时处于困 境的优秀企业 1。所以，企业必须得加强自身的管理体制、完善人才培养制度、 改善管理措施，将优秀的人才保留住，同时剔除那些不适合自身企业或者不能 胜任的人，进而全方位的提高企业的人力资源管理水平和市场竞争力。 一、员工离职率简介 在知识经济、信息化高度发达的当今社会，企业对人才尤其是高端人才的 争夺之战愈演愈烈。然而，在企业发展过程中，不可避免地会遇到员工离职的 问题。合理、有序的员工流动，能避免企业管理模式和思维方式的陈旧和僵化， 有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动，则会增加企业 人力资源成本，影响组织的稳定性，不利于企业长期、持续地发展。一般来说， 一个公司的员工离职率越高，那么该公司的管理成本和重置成本也就会越大， 所以必须要合理的控制离职率。但是，人力资源的管理并非是蛮横无理的管理 模式，传统的“管、堵、压、拖” 2等违法的办法已经行不通了，对于正常的 人员的流动要正确的处理，而不能强留或者强走。 想要合理的控制员工的离职率就必须要从根源上对其进行研究和分析，才 能抓住核心，采取主动的措施，运筹于帷幄之中。就员工的心理层面而言，无 非从众心理、求奇心理以及求近心理等；就员工离职的原因方面，大致有工作 压力、人际关系、经济压力、发展欲望以及成就感等。无论是那一种原因，但 是离职的原因肯定是多方面的，作为一个企业的人力资源管理部门，就必须要 去了解和观察员工的动态，实时的把握好员工对于工作的满意度，才能从根本 上解决好离职率的问题。 二、员工离职率的计算及原因分析 2.1 员工离职率计算 离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对 离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表 明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降， 它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本） 、组织的效率下降。但并 不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使 企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解， 离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每 100 个员工中 有多少个员工离职，因此离职率应不超过 100%。在众多的资料中，离职率通常 是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均 人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有 可能出现上面的情况，即离职率超出 100%，难道员工全部离职了吗？如果不考 虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为 200%，这 与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率怎样计算才合理呢？ 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、 离职人数如下表 1 所示，该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开 始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。, 表 1 某公司人员流动情况统计表 一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 - 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率35/(50+3)100%=35/(35+18)100%=66%， b)二月份离职率20/(18+35)100%=20/(20+33)100%=37%。 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大 于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不可能出 现离职率大于 100%的现象。 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在 某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在 职员工最多时的数量（离职率离职人数累计在册人数100%） ，这样求出的 离职率将更为科学 3。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职 率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。 因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种 方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动 原因有重要的作用。 从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如 果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。离职率反映的 某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工 是否离职有关，而与离职的时间无关 4。 2.2 员工离职的原因分析 在实际工作中，人力资源部门常常要面临着各式的员工离职问题。有员工 主动离职的，也有公司要求员工离职的，但不论哪一种离职，总会给公司带来 一些消极的影响。比如离职前难以全心工作导致的效率下降；缺少合适的人员 接手工作导致工作中断；招聘和培训新人导致人员重置成本；严重的情况是核 心员工离职，会带走企业的许多资源，甚至给公司带来难以弥补的损失。那么 员工究竟为什么离职呢？ 员工离职的原因很多，比如不适应企业的管理风格和文化氛围，企业薪酬 福利缺少竞争力，少缺少安全感，缺少晋升机制，内部不公平，不被认同，工 作压力太大或缺少变化，人际关系及其他私人原因等。这些因素所导致员工离 职的同时，对企业产生更大的影响。所以对于人力资源工作者来说，不只是员 工离职时才去关注原因，更重要的是，从组织的层面，有效的进行员工离职管 理，预防核心员工流失。 2.2.1 组织发展过快，导致结构性离职 现在这个时代真可以说是企业快速发展的黄金时代，许多大的企业集团似 乎在一夜之间就形成了。尤其对于我们国内企业，借势而上，依据国内的本土 优势和政策环境等，演绎一个又一个商业神话，制造出一个又一个商业英雄。 在企业规模迅速扩张的背后，却经常是我们人力资源工作人员的无奈。我们知 道企业发展速度过慢，员工会因为看不到前景而离开。但在相反的方向上，企 业规模的扩张，组织也要快速变革，意味着企业内部出现大量的新岗位，需要 合适的人去承担。从一方面说，企业快速发展为内部员工提供了新的成长空间， 但更多的情况上，许多企业抱怨员工的成长速度跟不上企业的发展速度。于是 招用新人成了许多企业人力资源部的主要工作。在一些公司中，大量的管理甚 至决策岗位都在启用新人。这使企业面临一个严重的人员管理难题：原有的管 理人员，因要面对新的管理方式和理念的冲击，容易形成帮派；新人太多，企 业无法在短期内融合；新员工尤其是重要管理岗位，每个人都有自已的工作背 景和管理理念，都有自已原有的行为方式。在一个到处都是新面孔的环境里， 要想脱颖而出，就要想办法去发挥自已的影响力，很可能大家都各行其道。于 是会出现许多争权的问题，企业政治的问题，企业的管理平台成为管理者的明 争暗斗的战场。对于基层员工来说，管理层未能形成统一的管理风格、管理方 式和理念，则意味着无所适从。结果是，企业辛辛苦苦招聘来的员工，管理者 往往因无法实现目标而离职，基层员工则因感觉公司管理混乱而蒙生退意。于 是许多公司尤其是高速成长的公司，几乎都面临这样一个问题，就是过高的员 工离职率，经常导致许多工作受到影响，而且似乎找不到有效的解决方法。 2.2.2 现实与期望的差距 许多负责招聘的人员，有一种观念，就是为了维护和保持公司的对外形象， 不能向应聘者提供公司的消极信息 5。尤其公司急于用人之际，许多招聘工作 者面临着巨大的招聘压力，为完成工作任务，吸引新人入职，有意无意的避讳 了一些问题。当然其中另外一种可能，就是招聘负责人不关注企业文化，无法 分清楚企业文化导向与消极信息的差别，不清楚公司究竟希望什么样的人加入。 于是许多公司在招聘时，都喜欢将公司描绘成前景光明、潜力无限，提供良好 的发展机会和有竞争力的薪酬，完善的福利待遇并具备良好的工作氛围，人文 化管理等，似乎新人进入公司后，就进入了职场天堂。 但是当一个新人进入公司时，都或多或少地带着种种幻想和不切实际的期 望，这是很正常的。当他们真正进入并开始了解一家公司时，却因为期望与现 实之间有如此大的差距，觉得自已原以为进了天堂，实际上却下了地狱。于是 会有人因失望而在短期内离开，经验表明，员工离职率最高的时间段是其进入 公司的第六到十八个月。在这段期间中，员工开始逐渐了解公司，并开始面对 现实。其中会有一部分人很快适应环境，留下来并成为公司的骨干员工；也有 一些人留下来，但这些员工无心真正的投入工作。因为他们并不是适应或喜欢 了这个环境，而是一边寻找新的机会，一边在不断的抱怨。其中抱怨比较多的 就是人力资源部在招聘的时候没将公司的情况介绍清楚；公司当时的承诺不能 兑现等等。总之，巨大的心理落差会导致员工离职 6，而且这种离职往往是公 司管理者无法认识到的，因为这类的员工在离职的时候，离职表上的离职原因 一栏，可能只有简单的“个人原因” 、 “寻求新的发展机会”等字样，却不会说 明他们心理的不满。 2.2.3 外界环境原因 劳动力市场的状况其他企业的薪酬水平外部工作的机会等，都会对员工离 职倾向产生影响 比如，在金融危机时期，员工会慎重考虑离职。此外，社会上 普遍存在的就业偏好，如许多人希望到政府部门或国有企业工作，以及企业的 知名度 猎头挖人等也会影响员工的离职倾向。 三、降低企业员工离职率的若干办法 3.1、调整企业结构，优化人才配置 在速度需要战胜规模的经济环境下，做为快速发展的企业，想要解决组织 发展过快导致的问题，首先要解决的不是公司的发展速度，因为把发展速度降 下来是很难做到的。公司应认真规划的是公司的治理结构。国内许多所谓膨胀 过度而失败的企业，往往是因为缺少合适的公司治理结构而无法控制公司的规 模扩张。如果公司能够为快速扩张提供组织保障，则可以使公司的发展速度在 稳健的结构框架内发展。这样，即使有大量的新员工进入，每一组织单元都在 相对清晰的职权范围内开展工作，避免上述问题导致的离职。这种企业治理结 构不适应公司发展速度所导致的离职，也就是我们所说的结构性离职。 当然，结构性离职不仅在组织发展过快或过慢情况下才会发生，组织结构 调整导致的员工大量离职就比较常见。同时，还有一些不易被发觉，但对员工 离职产生重要影响的情形。比如结构不清，会导致组织流程混乱，出现管理的 真空地带或是争权现象；高层管理人员管理宽度不足，会出现向下管理的越权 行为，导致中层管理人员的失落感。这些都是导致员工离职的因素，如果是在 集团化治理结构下，情况将变得更为复杂。 3.2、维护形象与降低期望 调查表明：员工对于期望实现的满意度越低，离职率就越高。企业管理者 却经常指责员工缺少远见，急功近利，认为大多数员工离职是为了追求更高的 薪酬。但实际上，80%至 90%的员工离职，其实与金钱无关，却与工作前后的期 望与现实之间的差距相关，而且越是管理职位，这种趋向就越明显 7。所以， 公司在招聘时在新员工入职之前，应向其提供真实的信息，包括工作的内容， 环境、政策及管理者风格等，提出公司真实的期望，做出真实且可以实现的承 诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者 讲公司有哪些不足，而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员 工离职的消极因素。同时鼓励内部提升和内部推荐人才，因为这些人，已经了 解了公司的实际情况以及工作内容，对公司