人员招聘的45个细节

人员招聘的 45 个细节 今天的人们在商业中需要的是实用的工具，而不是纷繁复 杂的理论。以下的细节总结表就像一个工具箱，可以帮助您顺 利招聘到让您满意的人员。 策略 益处 1和应聘者进行电话交流 在最初的面试之前，给应聘 者打个电话。无论你是面试秘书 的公司老板，还是面试创造性人 才的广告公司经理，最好亲自打 个电话。 即使仅仅是第一印象， 电话沟通也能让你更多地 了解一个应聘者。 2求职信和简历 如果适当的话，不要考虑已 有应聘者文件里的材料，你最好 要求应聘者提供一份一页的生活 和背景简介。你可以在第一次打 对于快速回答一些问 题，应聘者反映的快还是 慢？他是有文化的人还是 个文盲？来信潦草还是整 2 电话的时候提出这个要求。 洁，能否按照指示完成？ 3 面试前布置一项任务 叫应聘者在面试之前去参观 你商场、工厂、园区、办公室或 者浏览一下你的公司主页。然后 要求应聘者就此作出评价。 把面试者的招聘压力 转移到应聘者那里去。 4当应聘者到达时在办公室里走 一走 通过在办公室中随意走一走 来帮助应聘者放松。这几分钟是 极好的进行简单交谈和缓解对方 紧张情绪的机会。注意应聘者是 否有求知欲他/她会问问题吗？ 另外，应聘者还表现出其他什么 行为 为有效的面试提供一 个舞台，从另一个视角洞 察应聘者的才能 5小组讨论简历 三到五个人一起阅读最终入 围者的简历是很有帮助的，而且 团队讨论简历比一些 个人判断更加准确和具备 大量管理资料下载 3 速度也更快。注意选择合适的团 队成员，他最终也许会出乎预料 地成为你的内部简历专家。 洞察力。 6遍地撒网 让更广泛的人知道你正在寻 找优秀人才。充分利用因特网和 大学职业中心。此外，保存在其 他公司求职的优秀应聘者的资料。 使用更好的候选者人才库， 你就一定能找到更好的人 才。 7警惕大的变化 如果你招聘的人曾在不同性 质的公司工作，比如说从大公司 到小公司，从组织管理严密的公 司到自下至上管理的公司，或者 从结构化公司到企业家式的公司， 采用这样的人是一条危险的路线。 帮助你意识到 2 米高 的前锋并不一定是一个很 好的后卫，反之亦然。 8面试前再次考虑招聘的职位 4 在为旧的工作面试新的应聘 者之前，需要花时间重新考虑工 作本身。 提高公司的效率。 9综合运用面试前的技巧 在你的雇佣体系中加入几项 前期战略会为你减少面试数量。 节省时间（小时、天 数） 。 10进行一个简短的面试前的预 面试 缩短你最初的面试。尽管简 要的会见总不是很实际，但是它 们将会比你想象的要节省更多的 时间和精力。 简短的面试有助于了 解那些在简历上表现很好， 而见面给人印象不深的应 聘者。 11相信你的直觉 选择人才的时候，和对方的 所谓“化学反应”很重要。可以 是好、是坏、或者没什么感觉。 如果这种感觉在面试中的很重要， 另一种可以提高招聘 效率的省时策略 大量管理资料下载 5 并且你觉得应聘者很糟糕或是对 他毫无感觉，那么就缩短面试时 间。 12寻找有激情的应聘者 有热情的应聘者会热爱他的 工作，会全力奉献，勤奋工作。 如果热情只是暂时的，那么他的 发展空间就会有限。当这个人的 热情消退的时候，你最初录用他 的决定也就证明是错的。 为应聘者将来的表现 提供一个窗口。 13马上开始提问。 当正规面试开始时，立刻提 出你所有的问题。 你不要说得太多，这 样可以多听一些。 14在面试中找到乐趣 选两个或三个轻松的问题来 享受乐趣。 如果你在面试时很放 松并找到乐趣，那么应聘 者的感受也会一样，你就 能在这一过程中学到很多 6 东西。 15布置一项小任务 在面试验进行到四分之三的 时候，布置一件任务给应聘者去 完成。 打破面试单一性，检 验应聘者的工作表现。 16暗示还有 5 分钟面试就要结 束 “我们还有 5 分钟时间。 ”是 有效的面试结束前的通告。请注 意：诸如“还有” “还有另外一 点” “我差点忘了”这样的话， 它们意味着“这是我要说的最重 要的事情。 ” 应聘者常常在面试最 后才说一些真正重要的话， 不管你们一起呆了多长时 间。 17观察应聘者不恰当的举止 注意应聘者的行为举止而非 言语，特别是在你无法解释应聘 者在面试过程中的表现的时候。 能够使你区别那些语 言无法解释的问题。 18确认优势和弱势 大量管理资料下载 7 没有人会事事都做的出色。 我们都有自己的优势。可事实是, 优势在发展到一个极端的时候,可 能也预示着我们的劣势。如果一 名应聘者说“我总的来说很优秀。 ”你就应该考虑：“那具体又怎 么样呢？” 揭示优势和隐藏的劣 势 19选择一个你擅长的领域 一个实用的招聘技巧是：如 果你注意到应聘者开始对某个问 题谈得更为深入和细化的时候， 那么他可能在这个领域是专家。 如果他们没这么做，那就证明他 们对此并不擅长。另外，选择你 熟悉的领域作为话题是面试的关 键所在。 令你在评估应聘者答 案的时候拥有坚实的后盾。 20在面试中做记录 拿一张纸，在中间画一条竖 面试之后，记录的两 8 线。在一边记录应聘者讲到的关 于工作、时间和优缺点的情况。 在另外一边记下你的评语 部分将影响你的决定。 21对优秀的应聘者进行小组面 试 小组面试很少见，但这是全 面评价应聘者的一种方法。 团队面试能得到不同 的看法和意见。 22要求合法公开信息 让应聘者签署所有有关信息 公开的文件。向你的律师咨询有 关事宜，将其运用到你的生意或 者组织中去。 减少昂贵的诉讼。 23问一些挑战性的问题 在面试结束后做些非常规性 的举动，比如和你的应聘者一起 走到他的车边。留心车的型号、 停放位置和其他一些可能反映应 聘者个性的东西，您也许会意外 另一个策略目的是揭 示应聘者所有的特性。 大量管理资料下载 9 的发现。 24要求应聘者回电话 在应聘者离开我办公室之前， 我会提个简单的要求：“请星期 一打电话过来。 ”这是个快速简单 的观察应聘者的机会。 如果应聘者碰到时间 问题是否会告诉你。 （10%的人不会打电话回 来！）这是另一个将 问题抛给应聘者的办法。 25安排一项带回家完成的项目 让入围最后阶段的应聘者来 分析你手中的项目。 在有分析问题和建议 解决方法的能力同时，评 估要注意细节 26最终入围高层管理职位的应 聘 者一同旅行 如果一张照片能代表千言万 语的话，那一次旅行就能胜过 100 次面试。 让你在游戏规则下观 察应聘者。 27约见应聘者的配偶或其他重 要的人 10 如果你对一名应聘管理职位 的候选者非常感兴趣 即使是最好的应聘者， 如果没有配偶或其他重要 的人的支持，也会面临失 败。 28.把可能出现的问题都摆到桌面 上 如果你对应聘者仍旧有兴趣， 那就在最后一轮面试里谈论一下 可能出现的问题。问题毫无疑问 肯定会出现的，关键是什么样的 问题会出现。如果你发现不了， 你还是对应聘者的一些背景情况 不了解。 这是一个清楚的现实， 问题已经产生了。这在可 能的解决方法上给你和应 聘者一个很好的开端。 29让有直觉的人来帮你挑选应 聘者 用一个有直觉天分的人来帮 你挑选应聘者。这个人可以是你 的配偶、董事会成员、咨询师、 利用各种信息来源来 分析不同应聘者的不同特 性，以帮助预测其未来的 大量管理资料下载 11 前台或是你的朋友。 表现。 30参考心理测验提供的信息 我喜欢让有希望的应聘者做 一个 15 分钟的心理测验，并让他 们在第二天早上将结果发电子邮 件或传真给我。 检测结果也许能够揭 示潜在问题。 31笔迹分析测验 像其他过滤器一样，笔迹学 是唯一能和专家一样分析笔体类 型的学问。即使这样，它也应该 仅被用做辅助工具。欧洲的许多 商业机构和以色列秘密军事机关 都在使用这种分析。 一个简短能够揭示事 实的分析，成本并不高。 32要求推荐人给你回电话 在你推测推荐人吃午餐的时 间打电话给他们预计会有助 理接听或是可以语音留言。如果 是电话留言的话就留简短信息。 最简单的、最有效的 推荐人检验方法。 12 如是助理接听，确认他们明白你 最后的一句话“他是应聘我公司 职位的一位应聘者，您的名字被 列在推荐人名单中。如果您认为 他很出色就请您回电话给我。 ” 33把推荐人名单从头至尾顺一 遍 推荐人的重要性通常是按重 要到不重要来排列的。要有足够 的耐性从头至尾顺一遍。如果必 要的话，询问在应聘者列出的公 司或地区有无你熟悉的人可以作 为推荐人。推荐人在公司的职衔 越高，你就越能得到有用的信息。 你在公司中所处的地 位越高，你可能了解的就 更多。 34使用网络资源 如果应聘者在他或她所在的 社区非常活跃的话，那么在图书 它可以帮助你了解一 个人的公共记录，因为过 大量管理资料下载 13 馆或是在因特网上花半个小时调 查一个人的记录是非常明智的。 去的行为是未来行为最好 的预示。 35公平对待所有应聘者 信用检查和调查报告也许有 一部分在参考书查询里，但是你 必须事先由一名律师检查。很少 有人触及那些公开地可获得的资 料银行中的巨大财富 一个人如何处理信用 和生活中其他重要方面也 许有助于预示他未来的行 为。 36问应聘者：“我会听到什么？ ” 总是在问应聘者：“当我找 到你的推荐人的时候，我很可能 听到什么肯定的还是否定的？ ” 通知应聘者你将与推 荐人核实情况，并给他们 机会解释一些情况。把这 些信息加入你已经在面试 中收集的信息。 37设计一份推荐人电话名单 检验调查有正式的和非正式 两种方法。为了方便电话会谈， 使用起来很容易 14 我建议你设计一个简单的清单。 38.和最终入围者的推荐人会面 越是你联系的推荐人亲近的， 你就越能得到诚实可靠的信息。 不管是什么时候，只要是合适的 时机，就到他们的办公室拜访一 下重要的推荐人，来共同讨论最 终应聘者的情况。 面对面的会见比电话 对话更好，特别是对于高 水平的候选者。 39要对人才，而不是对概念进 行投资 如今的商业秘密不是金钱、 技术或是概念，而是人才。 当你投资在正确的人 身上时，你会看到无法估 量的成果。 40找到你所信任的人 前面的细节的重点是在应聘 者身上，没有考虑到招聘一方本 身在面试过程中的盲点。 提醒你要完全相信你 自己的公共关系。 41三条重要规则 大量管理资料下载 15 最后，你需要一个主要规则 的总结。特殊情况下可不适用。 提醒你除了重视应聘 者的背景外，不要忽视你 自己的直觉。 42. 问自己这十个问题 你每一个回答都将揭示员工的价 值。 把这个策略加入你的方法 库以帮助你找到合适的人 选。 43将你自己作为检验的例子 我建议你和专家一起拿自己做 个实验。一旦你克服了拿自己做实 验的尴尬，我几乎可以保证你可以 对应聘者使用这个策略。 一种尝试性测试： 如果你自己对此印象深 刻，那么你可以将其试 用在其他人身上。 44尽量采用试用的方式 如果你