以绩效考核提升工作绩效(现场会演示汇报)

在以往的工作考核中，我们普遍存在考核目标与内容脱节、考核 设计不系统、指标设计不合理（重考勤轻绩效）、考核流于形式、考核 缺沟通反馈等问题，为此，今年以来我们根据市局的总体考核要求， 尝试建立了新的绩效考核机制，努力解决这些问题，并在提升工作绩 效、挖掘干部潜能方面取得了一定的成效。现将我们的做法、成效、体 会汇报如下： 一、四点做法 （一）理念再造。绩效考核的目的是提升组织的整体工作绩效，同 时挖掘干部的个体工作潜能，促使个人和组织一起成长。为此，我们 确立了考核的四个基本理念：一是以人为本。树立帮助人、引导人、激 励人、塑造人的绩效管理观，改变机械冰冷的责任管理观。考核不是 为了“ 追究人 ”，而是为 了“ 塑造人” 。二是绩效 为先。各项制度的完善、 实施以能否激励干部创造更优的工作绩效为主要衡量标准。三是目标 导向。将干部的个人目标与单位的组织目标紧密结合，考核关键指标， 以此为导向通过有效奖惩来激发税务干部的工作潜能。四是系统管理。 以绩效考核为切入口，逐步建立起绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩 效反馈的绩效管理系统。 （二）科学设计。我们按照税务干部的工作业绩（包括工作数量、 工作质量和工作时效）、工作能力、工作态度及社会评价等分类设置 了相应的关键绩效指标，实行百分制考核。方案的特点是： 一是明确核心绩效目标，实行目标导向。我们在内部确立了整体 目标和个体目标，个体目标服从、服务于整体目标。整体目标，即分局 整体的核心绩效目标：执法规范、征收率高、成本降低和社会满意。个 体目标，即分局内部各部门成员的绩效核心目标，分局长室成员目标： 及时足额组织收入、提高干部素质；综合股成员目标：办税规范、服务 高效；管理股成员目标：执法规范、管理科学精细。 二是实行全员考核，根据核心绩效目标按部门及岗位分别考核。 例如对工作质量的考核：分局长室考核工作开展度，工作业绩度等指 标。 综合股按窗口及岗位分别考核，服务满意度、纳税人投诉查实率、 机内操作差错率为共性考核指标，综合服务窗口另考核税务登记违章 限改率、信息录入准确率等指标，申报纳税窗口另考核逾期申报处罚 率、滞纳金加收率（按金额）、金税工程数据采集率等指标，发票管理 窗口另考核发票安全管理度、发票发售（代开）规范度、票款准期结报 率等指标。管理股按税收管理责任区考核征管质量、税源管理、纳税 服务等三类指标，具体考核同市局考核意见。 三是体现岗位和工作差异，鼓励事务量多、难度大、重要性高的 岗位和工作。如：对综合股（征收大厅）人员主要按其从事的岗位进行 工作数量计分，即：按照总局岗责体系中各岗位的事务量大小、难易 程度、重要性程度等因素设置岗位分值，被考人从事岗位种类的合计 分值为其月工作数量基本分。在分值设定上根据我们分局实际从高到 低是：发票管理窗口、申报征收窗口、综合服务窗口。对责任区管理员 的工作数量考核也是根据各责任区的事务量大小、难易程度、重要性 程度、风险 程度等因素，赋予各责任区月工作数量基本分。管户多、税 收收入大、重点企业风险企业多的责任区分值相对较大。为了鼓励大 厅人员主动代岗、责任区人员主动下户巡查，我们对大厅的代岗工作 量、责任区的新办户回访、重点税源户巡查、高风险户（优惠政策户、 使用收购凭证户等）巡查、户籍巡查等机内没有工作流产生但管理员 主动实施的有效工作（如：有查补税款或发现漏征漏管户等等）进行加 分。另外，对分局安排的重点工作也进行加分以发挥引导作用。 四是与执法责任制有机融合，应用其考核结果。对工作时效主要 是考核日常工作（含工作流处理和非工作流事项处理）是否同时具备 “三性”，即：完整性、及时性和准确性。这与执法责任制考核执法工作 的合法规范性是相吻合的，因此我们把执法责任制的考核结果引入进 来，涉及到的经济奖惩在工作时效的考核中体现，从而使绩效考核不 仅仅侧重于结果评估，同时也加进了过程控制的元素。 五是把“创新 创优” 从“工作能力”中拉出，设置“争创荣誉奖”、 “突 出贡献奖”、 “稿件录用奖 ”等专项奖励，不计入百分制内，单独考核奖 励。 六是奖励方式多元化，充分考虑税干的多种需求以提高激励效果。 对在各类评比、竞赛中获省局级以上荣誉的或者某项工作在内容、办 法、措施上取得明显成效，经省局级以上认可并推广的，可享受自助 式奖励方案，即在客观条件允许情况下，被奖人可自主选择现金奖励、 发展机会、培训机会、带薪假期等任一方式的奖励方案。 七是计分设定上考虑分局现阶段的实际需求。如：对“工作态度” 加大分值至 15 分，我们的考虑是“工作态度 ”所包括的工作纪律、服 务态度、服从安排等指标，不仅仅反映其态度，更反映出税干对组织 价值观的认同，这是开展工作的基础。 （三）系统实施。在建立绩效考核新机制中，我们重点抓好了四个 关键点：1、建立 规范的岗位说明书。我们以总局岗责体系和工作规程 为基础，对 每个人的岗位说明书进行了重新修订，明确了其工作职责、 工作流程，使每个人都熟知自己应该干什么、怎么干、干到什么程度， 这是绩效考核的基础。2、建立具体的、可衡量的、大家同意后共同制 订的绩效考核标准。每一个指标都是经过大家讨论认可的，每一个指 标都有具体可衡量的标准。如：工作数量考核中对责任区户籍巡查的 考核加分，并不是根据责任区管理员台帐记录，而是根据巡查中实际 清理漏征漏管户的情况，责令补办登记且有罚款的才给予加分。3、建 立业绩档案。主要是收集、整理能证明工作绩效的各类资料、工作手 册、台帐、机内统计表、报表等，并在考核时对 照验证，为绩效考核提 供依据。4、考核的申 报 、复核与公布。我们成立了考核领导组，对个 人的申报情况进行复核、评议，并及时公布结果。个人有异议的可以 申辩，最后确 认无误后相应兑奖。这样做的结果使每个人都知道自己 的工作优劣，保 证了考核的公开、公平。 （四）持续改进。主要是通过绩效沟通和反馈来促进单位和个人工 作绩效的持续改进，即采取分局会议点评和个别面谈的形式，来告诉 干部：“你的表 现如何？ 单位对你的期望是什么？你的差距在哪里？ 你应该怎样努力？需要单位提供什么样的帮助？”从而找出个人需要 改进的地方， 对症下药、精益求精，在帮助干部个人绩效和能力提升 的同时促进单位整体绩效的提高。 二、四点成效 （一）单位的整体工作质效得到进一步提高。一季度分局组织收 入 1664 万，在税源户未发生明显变化的情况下同比增长 26%；增值 税综合负担率 3.39%,比上年同期 2.19%，增长 54%；征管质量“ 六率” 月月全部达标。 （二）个人的工作潜能得到进一步发挥。干部的主动性、积极性被 充分调动，大 厅同志主动要求加岗、代岗， 责 任区管理员主动下户开 展各类巡查，大家的工作热情、争先创优意识进一步高涨，实现了“ 要 我干” 到“我要好好干”的转变。 （三）队伍内部的凝聚力得到进一步加强。多做事的人和做事做得 好的人得到单位的认同和奖励，部门岗位间由于工作性质不同而产生 客观差异得到平衡，大家普遍感到自己的价值得到组织认可，单位内 部形成了一种积极向上、绩效为先的和谐氛围。 （四）外部环境的满意度得到进一步增加。新的绩效考核机制带给 了我们新的精神面貌，在税收执法上我们更加规范、在纳税服务中我 们更加高效，得到了纳税人的普遍赞誉。 三、四点体会 （一）全员参与是搞好绩效考核的基础。绩效考核实际上是考核双 方就目标以及如何实现目标达成共识的过程，让被考核方参与进来才 能达成共识，因此，我 们在考核的设计、 实施以及改进的过程中始终 让大家一起参与讨论、陈述意见、充分沟通，实际上这也是一个思想 统一的过程，是一个树立正确绩效观、认可考核结果的过程，从而为 达到考核目标奠定了基础。 （二）科学设计是搞好绩效考核的关键。指标的可验证是关键，实 践中为避免考核主观性容易陷入把指标全部量化的误区，但量化并不 能针对所有的指标，只要能做到可验证、可行就能达到考核目标。同 时要抓住重点，若考核“ 大而全”大家容易无所适从，效率反而下降。 另外我们认为：考核设计不要一成不变。每个单位的环境、人员、文化 等都不尽相同，可以在市局统一的考核框架、内容下允许指标设计差 异化，同一单位根据不同的阶段性目标也应动态设计指标。一是抓住 重点，若考核“ 大而全” 大家容易无所适从，效率反而下降。操作中我 们感到，A 案考核相对系统完整，是未来考核 发展的方向，缺点是目 前无软件支撑情况下操作较繁琐，且容易造成工作抓不住重点， “为量 而量”的情况；而 B 案考核相对简易实用，并能保证工作重点，缺点是 系统完整性不足。因此目前我们把 B 案与奖金挂钩并实施 AB 案双 轨制，以 B 案的结果为 衡量标准来不断优化 A 案，为软件的研制奠 定基础。两方案的差异点主要体现在对工作数量的考核上。方案 A 把 每个工作事项都根据其事务量大小、难易程度、重要性程度等因素进 行了分值量化，按工作多少计件得分，即采取挣“ 工分”的方式来考核 三是考核设计不要一成不变。每个单位的环境、人员、文化等都 不尽相同，因此我们认为，可以在市局统一的考核框架、内容下允许 指标设计差异化，同一单位根据不同的阶段性目标也应动态设计指标； 四是指标的可验证是关键。为避免考核主观性，我们总是尽量把指标 量化，但量化并不能针对所有的指标，只要能做到可验证、可行就能 达到考核目标。为使方案更加科学、实用，我们不断收集干部反馈建 议，定期商 讨、完善考核方案，并将修改内容及时传递给每个干部，形 成了绩效考核方案的持续改进模式。如我们对一些考核难点的处理： 一是工作量化分值的确定问题。解决办法主要是根据大家公认的模糊 差距，差距的度掌握到大家基本认可、心理平衡为止，分值设定目前 仍在实践中进行调校和修正；二是部门间的分值差异如何平衡问题。 由于工作种类性质的不同，采用方案 A 很容易造成 综合股与管理股 工作数量分值的差异，为此我们采取了工作数量分值上下封顶和系数 调校法（部门平均分间相比得一调校系数）的办法来平衡；三是奖金挂 钩多少的问题。奖金挂勾少考核效果相对就小，被考人报无所谓态度， 挂勾多可能会由于方案的欠缺使被考人产生抵触心理并努力找考核 的漏洞产生投机行为，结果均导致考核失效。目前我们每月 800 元考 核，奖金落差在 10%左