人力资源管理作业辅导(本科)09

人力资源管理作业（一）参考答案 一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临 的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定 的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来 填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为 重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明： 绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作 初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工 大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工 作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方 面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将 对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现 有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、 结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、 实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划 时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的 人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资 源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源 管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的 措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格 体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福 利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激 励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权 的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所 谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完 全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股 权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换 来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励 的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现 在人力资本(知识资本) 与财务资本共同创造价值的观念已经得到 普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的 虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资 本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物 质激励还不行，正如任正非所说的：“我们要用物质文明来巩固 精神文明，用精神文明来带动物质文明。”综观国内企业，最常 用的非物质激励手段就是举办各类丰富多彩的集体活动，或者 采取尊重、信任员工等人性化的管理手段，但只是这些还远远 不够。根据马斯洛的需求层次论，为员工提供良好的职业发展 通道和成长空间，才能满足知识型员工内在的深层次的需求。 在这方面，任正非大力推动的任职资格体系就起到了非常关键 的作用。从华为的实施效果来看，任职资格体系的推行产生了 重要的作用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判 标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次，它给 员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发 展”的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证，将员工的 能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针 对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。 另外，任职资格体系的建立，可以产生“人才竞争”的作用。 “物以类聚，人以群分”，通过“看得见” 的能力标尺，让员 工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我 学习的动力。 人力资源管理作业（二）参考答案 北京某 IT 公司的人力资源招聘工作 1、答：该公司在招聘工作中，内部找不到满意的，而 满意的外部人才又走了，所以该公司确实存在提拔和招募方面 的问题。 2、答：内部总是找不到适合的人才，一方面是员工的素质 确实比较低，另一方面是应聘者的要求比较高。 3、答：通过工作分析确认哪个中层干部需要什么样的资质、 能力、技能给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。 4、答：为什么招来的本专业的学生后又走了呢？因为，他 们刚毕业缺乏管理经验、工作打不开局面、很难快速进入角色。 5、答：针对上述问题，应直接去招聘又懂专业，又懂管理 的人，能迅速开展工作并得到公司的重视，他的价值得以实现， 人才就不会流失。 6、答：外部招聘管理类的学生，应事前做以说明，让他们 看到希望、看到将来的发展，在基层工作实践中通过锻炼，加 快成熟，步入中层管理者的队伍。 帮助组长归纳总结：答：归纳起来，同学们的发言主要有 以下二点： 1、该公司确实存在招聘的问题。2、如何解决该问题 分析问题的原因，确定符合公司实际的招聘标准。 外部招聘一些既懂专业、又懂管理的人才、上岗后能较 快地胜任工作 内部选拔，应注重培训，提高他们的素质，挖掘他们的 潜力，以胜任中层管理的工作。 组长总结发言：答：归纳起来，同学们的发言主要有以下 二点： 1、该公司确实存在招聘的问题。2、如何解决该问题。 分析问题的原因，确定符合公司实际的招聘标准。 外部招聘一些既懂专业、又懂管理的人才、上岗后能较 快地胜任工作 内部选拔，应注重培训，提高他们的素质，挖掘他们的 潜力，以胜任中层管理的工作。 人力资源管理作业（三）参考答案 一、案例分析：西门子公司的人力资源开发 1、西门子公司培训具有全覆盖、针对性、计划性的特点。 西门子的培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训， 涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域；同时培训 具有很强的针对性，如员工管理培训分成五级，针对不同的培 训对象依次提高。 2、西门子在职培训具有针对性和层次性；其意义在于使得 正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到学习的机会， 提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和 跨国文化学习中受益，增强了企业和员工的竞争力，达到开发 员工管理潜能培养管理人才的目的。 3、在众多成功的欧洲公司中，德国西门子公司是十分引人 注目的。总结其成功的经验，最重要的一条就是人力资源开发。 该公司人力资源开发和管理呈现出许多显著的特点。值得借鉴。 一、人事部门地位高、有权威 各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生 就是西门子公司董事会的董事。这样做，对于把人力资源管理 与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的。 二、实施“爱发谈话”制度，重视后备人才培训 “爱发谈话”是西门子公司实行的一项人事制度，主题是 “发展、促进、赞许” ， “爱发谈话” 是以谈心方式进行的， 上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份 出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处 地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。 三、大力开发国际化经营人才，以保证国际化经营战略的 实行。西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国 的经济发展之中。为此，公司做出规定，选拔领导干部必须具 有 1 至 3 年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化 状况的了解作为重要条件。 四、人才资源开发投资力度大 西门子公司的管理者认为：创新是公司的命脉，技术是造 福人类的力量，领先的技术是立于不败之地的保障。因此，他 们始终把人才开发、推动科技进步作为公司发展的首选之策。 五、致力于企业文化建设，着力于团队精神培养 这是西门子公司的人才开发的一个最大特点。西门子公司 的管理者认为，企业的未来在很大程度上取决于人才资源的开 发，企业主应当通过与员工的真诚合作来增加公司的价值，要 爱护自己的员工，在创造一个人就业机会的同时创造一个人的 发展机会，努力培养员工对本企业的归属意识，把个人的发展 同企业命运紧密地联系在一起。 二、案例分析：天龙航空食品公司的员工考评 1、首先总体上给老马打 6 分，然后开始考虑怎么给老马的 各项分分数，即就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法。 印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看的比较重，由某一 点扩散到所有方面。 2、罗芸对老马的考评不太合适，分数打低了一点。 3、建议公司应做以下的改进： （1）考评是对过去工作的整体反映，不应只看到一时和一 点。 （2）分项考评，然后累计总分，进行整体评价。 （3）尽可能实行量化考评，提倡竞争上岗，条件公开，身 体状况可作为其中之一的条件。 人力资源管理作业（四）参考答 案 一、案例分析：一家百货公司的工资制度 1、该百货公司实行的是绩效工资制。 2、优点：员工工资与绩效直接挂钩，能调动职工尤其是优 秀员工的劳动积极性，能防止工资成本过分膨胀，直观透明， 简单易行，开发成本和执行成本均较低。 缺点：导致过分注重短期绩效而忽略长期绩效，容易导致 员工之间的收入差距过大，影响员工的和睦关系，导致员工忽 略售后服务等非销售任务，员工收入稳定性差。 二、案例分析：员工处于“停滞状态”时组织所采取 的相应对策 1、组织文化的改变，使不再晋升的人通过新的挑战来获得 新的尊重和成功 组织文化它规范着组织成员的价值和行为。因此，传统的 组织文化需要改变，成功的含义必须扩大。我们关于成功的概 念必须改变，应该让人们能在工作中和生活中无时无刻不感到 “成功。”组织的管理者要表示支持，为这部分成员寻找和创 造新的机会，让他们在新的奉献中获得满足和刺激，并能感受 到自身的价值，继续受到激励。 2、重新工作设计，发展非专业化的职业道路 管理者可以通过工作重新设计，改变工作特性的某一维度， 从而提高工作的激励潜能，使处于事业停滞期的成员改变心理 状态，以更大的热情投入到组织的工作中来。工作重新设计的 主要方式有两种：工作轮换和工作丰富化。 3、实行宽带薪酬，淡化职位观念 实行宽带薪酬后，决定员工在组织中角色的不是职位而是 员工拥有的技能和创造的绩效，即使绩效工资和技能工资在薪 酬中占有相对多的分量。从而降低职位工资的影响，使那些晋 升不上去，处于结构性停滞期的员工能够拿到较高的薪酬，绕 过职位的障碍，使薪酬与岗位联系极度弱化，使向上晋升变得 不再那么重要，使员工的注意力由职位等级转向个人或团体创 造的绩效。 4、注重对个人技能的培训与开发 培训是让员工满足当前的工作需要，而开发是让员工达到 未来的工作要求。能干的员工并非永远能干，员工的技能随着 时间推移会老化，变得陈旧过时。培训主要是在工作现场进行 的，常用的培训方式有工作轮换和学徒方法。让处于“事业停 滞期”的员工担任内部的顾问或导师，也是一种管理组织成员 “事业停滞期”现象的好方法。消除了因事业停滞而带来的心 律焦虑，同时，也对组织作出了贡献，对组织成员的社会化起 到了促进作用。 5、组织成员的自我反思和积极进取 除了组织管理者的努力外，组织成员不是被动的接受者， 他们也要努力思考如何突破停滞，从停滞状态中走出来。“事 业停滞期”给这部分成员提供了一个反思自己的机会，他们得 以思考“未来的路该怎么走”之类的问题。关键是个人要调整 心态，重新定位，建立更远大的前景，积极进取，寻找自己的 闪光点。不要总是认为自己一无是处，那样的话，只能永远地 陷入停滞期而无法摆脱。 人力资源管理作业（五）参考答案 东莞企业人力资源招聘情况的调查报告 本次调查活动历时一个月，共回收问卷 646 份。调查采取 登记企业真实名称和填写人、开放式问卷的形式，保证了数据 的真实性。经统计分析，这些企业全部来自东莞本地注册的外 商投资企业、合资企业和本地企业。 一、东莞概况 近年来，东莞的经济以平均每年 22%的增长率蓬勃发展， 是中国综合经济实力 30 强城市之一，外贸总量连续七年名列全 国大中城市第三，居全国地级市之首，成为中国经济发展最快 的地区之一。 二、调查结果及分析 1、需求 被调查企业中，54%的企业对人才的需求很大，只有不足 3%的 企业对人才需求不大，但也会经常参加招聘。 人才的需求主要来自几个方面，一是业务的良性增长，需 要不断增加员工数量；二是人才的结构的矛盾，对稀缺专业和 高端人才的需要无法得到及时满足；三是人才吸引与挽留的问 题，能否确保优秀人才持续地为企业服务？ 以上问题的解决，不仅取决于企业持续的业务增长，还取 决于企业是否具备良好的人才发展和服务的软环境。 2、工作分析 工作分析是否开展，及工作分析的质量，直接关系到招聘 的成本和满意度。在被调查企业中，80%的企业进行了细致地工 作分析，为招聘工作打下了良好的基础。 3、招聘方式 在招聘渠道方式的选择上，参与调查企业的首选方式主要 是现场招聘（占 63%）和内部招聘（12%） ，在次选方式中，网 络招聘和委托招聘是企业受青睐的方式之一。从招聘方式选择 来看，因为东莞企业招聘的多数岗位依然分布在基层和操作