企业爬坡阶段管理浅谈谷天博

企业爬坡阶段管理浅谈 谷天博 上周到贵公司进行了一次面试，介绍了我自己的一些基本情况，也了解了贵公司目前发 展的状况和今后发展的目标与方向。根据贵公司对面试者的要求，结合我自己一些浅显的经 验，这里我简单的谈一下公司在爬坡阶段所要关注的管理方面的一些事情。 公司经历了初始创业的艰辛以后，经过 10 几年的发展有了相对稳定的产品，客户，市 场， 员工，体系等等，但这时很多企业随着进一步的发展壮大而出现各式各样的问题，就 像一个人从少年跨入青年，身体，思维等等方面都发生着巨大的变化，让人有些茫然不知所 措。 这样问题基本涉及到企业如何不断创新，如何保持企业鲜活的竞争力和危机感，市场如 何进一步开疆拓土，如何与资本市场对接等等，在这里我只简单的说说关于企业在上升阶段， 生产管理方面所面临和需要解决的问题。 在企业还小的时候，人也少，地也小，层级也明了，管理很简单，老板说句话下面马上 就照办了，结果很快也就出来了，有问题大伙立刻研究一下可能就解决了。人员关系也非常 简单，大家好像都很亲密，没有太多的矛盾和纠葛。但是随着企业规模的不断扩大，人员在 增多，层级在加厚，事情在复杂，关系在疏远，然后各种各样的问题就都显现出来，这样的 问题例如，产量跟不上销售，生产天天被销售催，销售天天被客户骂，质量事故发生更加频 率，人员流动率更高，生产效率随着人员的增加反而在降低，库存周转率在下降，甚至员工 的矛盾，冲突也在不断的上演等等。 这些问题出现的原因是什么呢？应该是旧的运营系统、工作习惯不能适应新的业务发展 的需要。好像是我们车子已经到了 80 迈，但是还挂在了二档，发电机已经转到了 4000 转 但是速度再也上不去，这时候，各部件其实都还在很努力甚至费力的运转，但是既浪费汽油 又不能提速还损害汽车，企业也是如此，大家都还是在努力工作，但是浪费在无价值事情上 面的时间和精力越来越多，人又累又不出成绩，所以这时汽车需要及时调整档位，企业需要 及时调整战略，更新系统，完善管理。 上面谈了问题和原因，下面说说如何解决问题，每个企业的具体情况虽然不一样，但是 本质上却是一致的，就像人，不管什么肤色，什么人种，必须具备八大系统才能正常的生存， 企业也是如此，必须具备相对完善的管理系统才能更好的运营和发展，所谓相对完善的管理 系统是指企业有明确清晰的企业文化和气氛，也就是拥有具有影响力的能够吸引员工、团结 员工的力量，各部门有明确的目标和行动计划，各部门的相互衔接顺畅，配合完整，责任划 分明确但又不相互推诿，各部门有明确且定量的绩效考核系统，个人收入与成绩相关联等等。 具体到生产相关部门，具体的系统和指标应该有这些， 1. 绩效和收入，一个团队的员工一定有 10%优秀的，10% 较差的，还有中间 80%表现 一般的，这 80%的中间员工向哪个方向走决定了企业向哪个方向走，要想把这 80% 变成优秀的 10%，就要有 “差别对待”的方法，好的员工从物质和精神上都进行奖 励，差的员工给予警告和改正的机会，改正无效者降低收入甚至解除雇用关系，这 样能形成推动企业健康发展的正能量。员工过来工作首先看重的是收入，收入未必 一定多高，但是一定要和他的付出相匹配才有效。所以在绩效方面需要有科学定量 的认定系统，并和收入进行挂钩。 2. 目标和行动，每个部门，每个班组，每个员工都要有自己的工作目标与行动计划， 而且要和企业的大目标相符合，也就是企业拥有一个大目标，然后分解到部门，再 分解到班组和个人，这样一层层的组合起来是实现企业大目标的坚实基础。目标的 制定要按照 “SMART”原则那样要具有“具体性，量化性，一致性，现实性，时 间性” 。这样的目标才更有效，然后要在目标的后面加上更为重要的行动计划去执 行，否则只会像一部模型汽车，摆着很漂亮但永远跑不起来。 3. 培训与效果，对员工不仅要进行技能上的培训还要进行情感上的培训，技能上的培 训可以让员工更准确更有效的工作。情感上的培训让员工对企业有一种“同甘共苦， 荣辱与共”的感情冲动。而往往培训都只注重培训的过程，但是最重要的要考察培 训的效果。 4. 文化和认同，这其实既是企业层面上的重大问题，也是具体到个人的重要细节。很 多书上，很多讲座都在说企业文化，10 个人有 12 种名字解释，但是我理解所谓企 业文化就是“员工对企业的认同感” 。所以企业要把员工对企业的认同感的培养摆 在重要的位置。 上次贵公司希望看到一些关于 KPI 方面的设想和规划，下面就具体说说这方面的问题。 KPI 是三个英文单词首字母的缩写，实际上是用通过目标的制定和考核进行了绩效的评 定。由于每个企业的产品，工艺都不相同，没有统一的 KPI 的制定标准，但是所有制造业的 KPI 又都是非常相似的。 1. 生产部门，主要 KPI 指标包括，合格率，产量，交货准时率，生产效率，物料损耗 率，人员流动率等。 2. 物流部门，准时发货率，准时到货率，物流成本，库存准确率等。 3. 采购部门，原材料单价，准时交货率，来料检验合格率等。 4. 维修部门，设备停机率，设备定期检修完成率，设备维修成本等。 所有这些 KPI 指标里都涉及到 “成本”一项，这也是企业生存的最根本的竞争力，尤其 是在中国，所以在设定 KPI 指标是一定要考察该部门在成本方面对企业的贡献，其次在 KPI 设计时包含的主要要素是“顾客的满意度” ，客户是企业生存的又一根本，客户满意了，企 业才能生存好，这里的客户不仅是指外部的客户，内部的客户也是如此，例如计划和物流是 生产的客户，生产是采购和维修的客户。还有一条就是“效率” ，所以在制定 KPI 的时候， 主要要围绕这三项指标。 而这些指标在具体的制定的时候要遵循 “SMART”原则那样要具有“具体性，量化性， 一致性，现实性，时间性” ，具体说就是，这些指标要非常的具体清晰，一定要能够量化， 数字化，一定是双方都认可的，而且在努力的基础上是可以实现的，还有就是要有明确的时 间节点。 还有一些事情，可能存在于一些企业里，那就是人员关系，组织关系的倒置，几乎在所 有企业里都存在两套管理系统，一套是官方的，一套是民间的，并非有民间这么一套系统就 一定不好，但是没有那是最好，也不一定要完全取缔，因为取缔一拨又会有新的一拨自然的 形成，管理好的话，这两套系统能有效的配合好，搞的不好的话，就会有这样的情况出现， 管理人员得听下面操作人员的，这是非常可怕的事情，所以一定要重视好相关的关系。 以上是我个人对企业管理方面一些粗浅的认识和想法。 KPI 的制定 KPI 是三个英文单词首字母的缩写，翻译过来是“ 重要绩效指标” ，是通过一些指标的 制定来确定出企业发展的战略重点并给出实现目标的行动计划。由于每个企业的产品，工艺 都不相同，没有统一的 KPI 的制定标准，但是所有制造业的 KPI 又都是非常相似的。 1. 生产部门，主要 KPI 指标包括，合格率，产量，生产周期，交货准时率，生产效率， 物料损耗率，人员流动率等。 2. 物流部门，准时发货率，准时到货率，物流成本，库存准确率等。 3. 采购部门，原材料单价，准时交货率，来料检验合格率等。 4. 维修部门，设备停机率，设备定期检修完成率，设备维修成本等。 所有这些 KPI 指标里都涉及到 “成本”一项，这也是企业生存的最根本的竞争力，尤其 是在中国，所以在设定 KPI 指标时一定要考察该部门在成本方面对企业的贡献，其次在 KPI 设计时包含的主要要素是“顾客满意度” ，客户是企业生存的又一根本，客户满意了，企业 才能生存好，这里的客户不仅是指外部的客户，内部的客户也是如此，例如销售是计划的客 户，计划是物流的客户，在发货方面物流是生产的客户，在供货方面生产是物流的客户，生 产也是采购和维修的客户等等，大家都在一条链子上一起转动着。还有一条就是“效率” ， 所以在制定 KPI 的时候，主要要围绕 “成本” ， “顾客满意度 ”， “效率”这三项指标来进行制 定的。 而这些指标在具体的制定的时候要遵循 “SMART”原则那样要具有“具体性，量化性， 一致性，现实性，时间性” ，具体说就是，这些指标要非常的具体清晰，一定要能够量化， 数字化，一定是双方都认可的，而且在努力的基础上是可以实现的，还有就是要有明确的时 间节点。 以上说的是一些概念和理论性的东西，如果具体到实践，那如果制定 KPI 呢？ 首先我们要明确企业发展的大战略，大规划，大目标，然后我们才能分解，细化到具体 的部门，班组甚至个人。举个例子来说一下，假如企业今年制定的目标是产量增加 30%，成 本降低 5%，合格率从 90%提高到 95%，人员生产效率提高 5%，生产周期降低 10%，货物 准时发货、到货率为 99%，安全事故为 0。 领到这些目标以后，生产方面的总负责人会召集生产、采购，物流，维修等各部门的经 理召开会议进行相关目标的分解，细化，进行 KPI 的制定，大致的流程如下： 1.每个部门针对企业的总体目标，制定出各部门的分目标， 既要符合企业的大目标， 又要结合自己部门的业务特点。在制定 KPI 的时候基本要遵循 “成本” ， “顾客满意度” ， “效率”这三项指标来考虑，并遵循“具体性，量化性，一致性，现实性，时间性” 的原则。 2.画出自己部门的流程图，流程图的意义在于清楚的看到工艺节点，清楚的理顺物料流， 现金流，人力流，信息流，事务流等信息，发现容易出问题影响 KPI 的地方，这些信 息将帮助部门找到存在浪费，重复，无效的地方，从而在这些方面制定方案消除浪费， 减少重复，来实现目标。例如，在画生产部门流程图的时候，我们可能发现在某个节 点存在了物料滞留时间过长的问题，这样生产周期就被延长，这样我们就要去研究为 什么会有这样的问题出现，然后去解决问题。 3.在流程图画好以后，我们要把 KPI 的指标具体的细化到每个工艺节点上，这样既可以 制定出更细化的班组或者工段的 KPI，也能够在此发现关键工艺的所在，在这些影响 关键因素的工艺上要进行有效深入的分析和探究。 4.在制定好部门与班组的 KPI 之后，把 KPI 的描述都写在一个表格里，然后在每个 KPI 后面列出实现这些目标将要遇到的困难和问题。 5.困难列出来之后，就要解决困难，也就是在那张表格里写出克服这些困难需要的行动 计划和资源，并标明详细的完成日期，负责人。 在制定好 KPI 和行动计划后，我们要做到是去按照这个计划去实施，但是在实施过程中 一定会遇到各种的问题，那么我们需要采用的是 PDCA 的方法去不断的修正，所谓 PDCA 其实没有什么特别神秘之处，是非常符合正常逻辑思维的一种方法，具体的说就是先计划 （Plan） ，然后去实施（ Do） ，实施的过程中不断的去发现问题（ Check） ，然后再进行改 正（Action） 。这样的话能够使目标和行动方案不断趋于合理与完善，并不断的使部门的业 绩得以提升。