人事管理主管岗位知识

人事管理主管岗位知识 岗位知识包括本岗位所应具有的专业知识及分析知识，专业 知识就是完成该岗位业务 的专门知识，旨在使岗位人员 不断优化升级本岗工作。 本手册示范性提供 专业知识相关 内容，此部分内容要在工作过程中不断补充。 人事管理主管必须掌握的专业知识有： 1. 人事相关制度 2. 劳动合同法 3. 社会养老、医疗、失业、生育等保 险 4. 职称评定 如何通过岗位评价建立公平的人事制度 一、岗位评价与人事公平性认知 如何让员工认同人事的公平性，从而产生对组织的满意感和信任度，是人力 资源管理面对的挑战。岗位 评价是建立人事公平的重要手段。加强对岗位评价的 过程控制，可以充分发挥岗 位评价的作用，引 导员工建立人事的公平性认知。 岗位评价(Job Evaluation)是企业内部建立人事公平机制的重要手段。它是以 岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此 建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。它的理论假设是:对于不同 性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐 含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定 岗位人事。例如，尽管一个 绘 图员和一个办公室秘书所从事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、责任、 教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可以比较的，如果根据一定的标准 和程序判断它们的付酬要素比较结果相同，这两个岗位就应当获得同样的岗位 人事。岗位评价对于人事设计的意义是双重的： 第一，岗位评价在人事设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间 由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位人事的制定可以处 于同一标准之下，从而为增加岗位人事的合理性，克服其制定过程中的主观性、 随意性奠定了基础。 第二，岗位评价的程序性特征为人事设计引入了程序公平，帮助组织建立员 工对人事分配结果的公平性认知。研究发现， 员工能否建立人事公平性认知，并 不仅仅取决于分配 结果的合理与否，更重要的是对分配决策过程的参与和认同。这就要求岗位评价 不能仅仅停留在建立统一的人事衡量标准这个纯技术层面上，更为重要的是通 过过程控制实现程序公平，为组织的人事体系提供合法性解释。 二、影晌人事公平性认知的因素 员工对人事的公平性认知是认知主体对客观现象所建立的一种认知结果， 对于认知主体而 言 ，在 最 终 获 得 这 一 认 知 结 果 的 过 程 中 存 在 着 一 系 列 影 响 员 工 公 平 性 认 知 的 主 客 观 因 素 : 1.岗位价值衡量方法的专业化与合理性 岗位评价所选择的方法对于人事体系所依赖的岗位相对价值序列有很大影 响。方法决定了岗位评价的精确程度和客观性，是 员工建立公平性认知的平台。 研究发现，从分配结果的角度看，无论采用何种岗位价值评价方法，公平 总是相 对的，因为客观上很难做到对贡献和报酬的精确计量。一般而言， 组织所选择的 评价方法越复杂，岗位评价结果的精确程度和合理性越高，但同时方法所体现的 专业性也越强，向员工解释的难度也越大。 2.岗位信息分布的不对称状态 现代组织的分工体系，造成组织中的每一个人都不可能完全了解组织内其 他岗位的工作情况。最了解某一岗位信息的是该岗位的任职者，对于其他部门和 管理层级的任职者而言，相互之间处于高度的信息不对称状态。这对员工认可岗 位价值排序结果的公平性，是一个客观存在的障碍。 3.个人认知的主观影响因素 员工对 企业的信任程度。信任强烈地影响着员工对公平的知觉，对企业高 度信任的员工对组织会产生认同感，不会过度计较得失：对企业信任程度低的员 工则很看重自己的收益，时刻防备分配不公。 员工对企业的信任程度下降会直接 导致公平感下降。 人认知的自利性偏差。心理学研究发现，在涉及到评判自己的表现时，人 主讲人：曹越 山东大学品牌经济研究中心 曹越的腾讯微博：/caoyue365 曹越的新浪博客： /caoyue365 们倾向于高估自己的努力和贡献，低估别人的努力和贡献，更愿意将成功归结于 自己。 护本群体利益的 动 机。在企 业中，同样或类似的岗位往往不止一个，而是 一簇。 这就意味着在衡量岗位相对价值时，会涉及到一群人的利益。同类岗位簇的 人员具有较强的认同性，会自 觉或不自觉地维护本岗位簇任职者群体的利益，因 此，需要有计划地引导员工 树立正确的公平观，建立公平性认知的文化基础。 三、通过对岗位评价的过程控制建立人事公平性认知 岗位评价技术具有规范的程序性特征。规范的程序，首先，可以确保数据准 确，信息充分，有助于实现岗位评价指标的科学性、合理性：其次，程序规范有助 于员工参与人事决策，表达意见，避免偏 见，体现程序性公平。不少企业在运用 岗位评价技术时，仅仅关注岗位评价的技术性要求，忽视它的程序性规范， 这样 的结果是大大降低了岗位评价的有效性，失去了引导员工建立公平性认知的重 要机会。在这种错误观念下，即使建立了合理的岗位价值序列，也可能得不到 员 工的普遍认同，最终影响人事激励作用的发挥。 要实现岗位评价的程序规范性要求，必须对岗位评估的流程进行控制。根据 控制的基本原理，任何一项 管理控制都必须在控制成本和控制效果之间进行权 衡。控制过多，可能带来过高的成本， 还可能影响人 员的工作积极性；控制过少， 则可能使程序规范的要求得不到彻底的落实。因此， 岗位评估的过程控制需要在 流程的每一个阶段确立控制点，根据不同需要综合应用现代管理手段对岗位评 估进行分析、诊断和纠偏。 要引导员工建立人事公平性认知。必须抓住每个阶段的关键控制点： 1.确定评估计划 “预则立，不预则废”，如同所有的管理活动一样，制定评估计划是保证岗位评 估活动有效进行的先决条件，是预先控制的主要方法。在此阶段的控制重点是明 确建立公平性认知的目标和途径，确定所需的资源供给，保证评估的有效进行。 在制定计划阶段控制的关键点一般包括: 选择适当的方法 岗位评估技术自产生以来，已发展出多种方法，但归纳起来主要可分为四大 类:排序法，分类法，评分制和要素比较法。不同的方法可应用于不同类型和规模 的组织，所需要的成本也有很大不同。中小企业由于规模小， 岗位数量少，管理 者与员工以及员工相互之间对工作性质较为了解，不同岗位之间的价值对比问 题容易解决，采用简单的排序法，根据管理者的经验判断往往就能够满足建立公 平性认知的需要，所需的成本较小。大中型企 业内一般存在着几十个甚至上百个 工作性质不同、工作要求不同、工作责任不同的岗位，因此要在大中型组织中建 立普遍的人事公平性认知，一般需要选择评分制或要素比较法。这两种方法比较 复杂，企业一般需要借助外部专家才能完成。企 业在选择评估方法时，可以根据 需要权衡不同方法的优劣之处:复杂的方法具有精确、灵活、使用期限长的特点， 但相对来说成本较高：简便的方法则对企业规模和评估范围有相应的要求。 选择评 估会议主持者和 评估对象 正确选择评估会议主持者和评估对象对于保证岗位评估的程序性规范十分重 要。主持者承担着控制评估会议、 处理评估数据、撰写评估报告的责任，因此企 业在选择评估主持者时必须要求具有足够的经验。评估会议主持者的作用是保 证会议按既定程序顺利进行，确保每一个岗位均能得到公正的评估，但不应影响 委员会成员对岗位评估所作的决定。主持者可以由企业的人力资源管理方面的 主管人员担任，也可以由企业聘请外部专家或咨询公司主持进行。 评估对象可以是所有岗位，也可以是具有代表性的典型岗位。企业还可以根 据需要选择局部范围进行评估，取得经验后再在整个组织内推广。 控制评 估所需的费 用和时间 岗位评估的费用包括两方面:一是岗位评估的方案设计费用。方案越复杂，所 涉及的费用也越高。复杂的方案通常需要有外部咨询专家帮助设计。二是方案的 实施和监督费用。 在方案设计过程中，管理人员和员工要投入大量时间。员工的参与对于引导 员工建立公平性认知十分重要。因此只有在制定计划时事先对所需时间投入作 全面安排，才能保证岗位评估的程序性规范能够得以实现。 影响岗位评估时间的因素可分为三大类：一是组织本身的原因。包括组织的 规模、待评估岗位的数量、种类、性质等。 规模越大，方案设计和实施的时间越长。 二是岗位评估方案的选择。三是方案实施过程的管理。这里包括各项人、 财、物 的资源供给、管理人员的参与程度、评估人员接受培训的程度以及各项评估过程 的衔接。一旦岗位评估开始后，通常组织都希望尽快完成评估过程。因此，在制 定预先的行动方案时，周密计划每一个步骤所需的人财物支持和各项活动的衔 接，明确规定开始和结束的期限，是保证程序规范的必要条件。 2.成立岗位评估委员会 成立评估委员会的目的，就是通过集体决策的相互制衡，以程序性公正满足 组织中各群体的需要，贯彻人事设计的公正原则。在此阶段的控制点主要包括: 人数控制。岗位评估委员会的人数通常为五到七人，数量的选择既要能够 覆盖组织相关部门、岗位，又要便于会议控制，防止集体决策的低效率。 人选控制。委员会人选对评估结果有重要影响。因此在确定评估委员会人 主讲人：曹越 山东大学品牌经济研究中心 曹越的腾讯微博：/caoyue365 曹越的新浪博客： /caoyue365 选时，应严格按照要求进行。首先，评估委员的构成 须遵循多角度原则，成员最 好是来自有代表性的不同部门。尽管在评估活动中涵盖所有领域不可能也不现 实，但应尽可能包括多数典型岗位的相关领域人员。其次， 评估委员应当在一定 程度上熟悉被评估岗位的情况。 评估前 进行相关培 训。有效的 评估必须确保每个成 员熟悉和理解岗位评估 的目的，现行体系和岗位评估的过程，以及他 们的责任。培 训师可由人力资源部 主管或外部专家担任，也可由资深的有评估经验的经理人员担任。 3.规范评估会议过程 所有的岗位评估结果，都是在评估会议上产生的。尽管不同的方法对会议的 程序要求不同，例如，排序法只需对评估人员进行简单说明，使其了解 评估程序， 再由主持人指导对所评岗位进行排序就可以了。评分制则需要在会议上逐项产 生指标、权重、清晰界定的评估标准，然后在此基 础 上对岗位进行评估。但是，无 论采用何种评估方法，对评估会议的现场控制要求都十分严格。这一阶段的控制 点主要集中在： 评估会 议的准备工作。有效的评估对于评估会 议前的准备要求十分严格。 首先，必须获得组织结构图和能够保证评估委员人手一份的岗位说明书。其次， 必须准备不受打扰的、10 人左右的会议室：最后，必须提供信息处理所需的条件， 如计算机、纸、笔、投影仪等。 评估会 议遵循的原 则。评估会议必须严格遵循以下原 则:A.客观性原则。即 要求所有评估人员在阅读岗位说明书的基础上，本着客观公正的原则进行评估。 B.记录 性原则。所有评估必 须采用书面形式进行，原始 资料必须进行妥善保存。 C.数 字化原则。在评估会议中评估结果必须一律转化为数字，以便信息处理和对比。 D.统计原则。会议主持人在 评估结果的数字化基础上，运用统计方法进行归纳整 理，得出最终结果。E. 可靠性原则。评估会议必须保证评估数据的真实、准确、可 靠性。 评估会议的现场控制责任通常由有经验的会议主持人承担。但企业在配合准 备的过程中，可以通过了解控制原则的贯彻情况， 鉴别评估控制实施过程的质量。 4.做好方案解释工作 从评估方案产生，到员工认同在此基础上的人事框架，中间有一个方案的解 释过程。方案解释环节的控制实际上是对信息的控制和利用。岗位评估具有很强 的专业性，由此决定大部分员工对岗位评估技术的认识是浮浅的，甚至完全陌生。 但另一方面，岗位评估产生的结果又和企业内每一个员工的切身利益紧密相关， 具有高度的敏感性。因此，对信息环节的控制往往最终决定员工对岗位人事的公 平性认知。企业必须认识到，任何一个方案都不可能自动得到认可并顺利贯彻落 实，只有通过向员工解释，才能使评估的作用得以有效发挥。有些 组织注重方案 的开发和评估的实施，不惜花费较大的成本和时间，但忽视事后对评估过程和方 案的解释工作，结果可能很被动， 产生事倍功半的效果。信息解 释阶段主要的控 制点包括： 确定信息 发布的内容。根据笔者的经验，在 进行具体的解释工作时，需对 评估过程产生的信息进行分解，评估的目标、原 则、程序和过程是解释工作的主 要对象。岗位评估的过程中会产生许多中间信息，在这些中间信息中，有些是有 助于事后解释的信息，能帮助员工了解评估程序以及方案产生