企业应该如何对待员工

论企业员工重要性 关键词： 企业文化、核心价值观、员工沟通、以人为本 没有人会承认的一点是，我们日常所忙忙碌碌的塑造品牌，打 造企业文化等等大部分活动都属于舍本逐末、缘木求鱼，因为我们 都在按照书本上、前任、大公司企业文化的模型在安排我们每天的 工作，我们总是忙碌，以至于我们很少有时间停下来问自己企 业文化可以照搬照套吗？我到底应该怎么做？ 我们推广企业文化，却不知道企业文化的核心在哪里，企业文 化的任务是什么。坚持企业核心理念，并获得员工认同。这是我们 建设企业文化要做的最重要的事。核心价值观深深根植于企业内部。 它们是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某 种程度上，它的重要性甚至超越企业的战略目标。不能让员工认同 的企业文化有何意义？ 如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个 人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很 小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化， 企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上， 是无法立于不败之地的。 很多企业信奉“顾客是上帝 ”而忽略了员工，企业的最终目的是 为了让顾客满意，获得最大利润价值，实现企业的价值。顾客固然 重要，但员工同样重要。员工是水，企业是舟，“水能载舟亦能覆舟” 。有人做过调查统计，一个不满意的顾客可以影响 25 个顾客，但是 一个不满意的员工可以影响 250 个顾客。所以企业核心价值理念一 定要获得员工认同，否则企业文化就是没有用的附庸。我想，谁也 不愿意花大力气弄个没有用的摆设吧？ 如何获得员工认同？ 这本身就是一个比较难解决的问题。因为人有一个特点，他接 受改变却不接受被改变。若你的核心价值观不能被其接受，他便会 产生流于外或含于内的抵触情绪。塑造企业文化并让员工认同成为 头等大事。 我前面一直提到“以人为本” ，关心你的员工不只是管理手段， 还是目的。企业管理一定不能忘记人文关怀。 荀子-议兵中说：“爱民者强，不爱民者若；政令信者强， 政令不信者弱；民齐者强，民不齐者弱”。意思就是，爱护人民的国 家就强大，不爱护人民的国家就弱小；政令诚信的国家就强大，失 信的国家就弱小；民心齐的国家就强大，人民不团结的国家就弱小。 荀子告诉我们一个非常浅显的道理：若要强大则需要以人为本，得 人心者得天下。援引到商业战场上，也是如此。 很多高层管理人员在谈及企业成功的秘诀时都会提出“员工是企 业的宝贵资源”的看法。他们认为，直到现在，不少企业仍把员工定 义为“工具”，一方面想方设法利用其来创造利润，另一方面，又把 员工视为“成本 ”，是企业的减利要素，千方百计节约人力成本。企 业关注的是事件和利润，而不是“人” 本身，结果是命令加控制模式 在企业盛行，员工没有积极性和创造性。这是因为企业的关键资源 存在于员工的头脑中，传统的命令加控制模式对确保企业成功已显 得苍白无力。 所以，企业要一步步做到让员工有归属感、成长感、成就感、 使命感。这样才能发挥人的最大价值。企业管理者可以参照马斯洛 的人类需求层次来管理员工。生理需求、安全需求、社交需求、被 尊重需求、自我价值实现需求是自下而上的阶梯关系，中国古人也 有一句话：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。满足基本需求才能 谈价值。所以个人认为，归属感、成长感、成就感、使命感，也是 自下而上的阶梯关系。核心价值要得到员工认同，使员工产生最终 的使命感，那么企业管理者要如何做呢？ 管理者首先要以身作则。 管理者的行为对员工的影响是最大的。“其身正，不令而行，其 身不正，虽令不从。”管理者要先正己，再正人。 你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的核心价值观， 价值观的形成不是三天五天，不是三五个月，而是长远的挑战。企 业的领导者的作用是举足轻重的。企业的领导者要以身作则、言行 一致、恪守自己所提倡的价值理念。试想领导者都不能做出好的表 率，如何对员工产生说服力呢？企业领导者应在日常经营中不断把 企业价值理念向员工灌输，详细地对员工说明企业的行为准则。且 看那些企业文化强劲的公司，都是明确地向员工指出企业的要求， 告诉他们哪些可以做，哪些不能做。通过向企业员工灌输价值理念， 使员工对企业价值理念产生内心的共鸣，把企业价值理念转化为内 心的信念。只有这样，员工才能对企业价值理念的实质有全面而深 刻的理解，他们就可以积极地把企业价值理念付诸实施。 管理者还要有一个博爱的胸怀，要如同教父一般谆谆教导，向 员工推行企业核心价值理念。海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时 说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二 是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体 现和企业目标的实现结合起来。”这和杰克。韦尔奇宣读福音书的理 论如出一辙。因此，企业家既是企业文化的第一推动者，又是企业 文化的“播种机 ”、“传教士”，看一个领导人是否卓越，看他如何像 员工阐明企业价值观，这是一个重要的标志。企业文化并不是一个 人或一部分人认同就完事了的，实践核心价值观和塑造有个性的企 业文化是企业全体人员的共同责任，所以需要企业的管理者需要像 一个布道者一样把核心价值理念不断的灌输到员工心中。 重视沟通。 对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要 做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下 属之间的沟通才能获得。同时，决策要得到实施，又要与员工进行 沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员 工的沟通都是空中楼阁。 据研究发现，国内管理者与员工的关系是金字塔式的，管理者 高高的居于金字塔的顶端，而不像西方企业人员关系的扁平化，所 以非常不利于沟通。国内很多企业甚至官僚主义盛行，管理者不管 对错，只是下命令，我说怎样就怎样，而员工机械的执行，不敢怒 也不敢言，如此一来，管理者和员工之间就会形成越来越深的障碍， 非常不利于企业发展。所以管理者要从塔顶走下来，走近员工，和 员工交流意见。沟通的目的在于传递信息，如果信息没有被传递到 所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图， 沟通就出现了障碍。沟通是双向的行为，要使沟通有效，双方都应 当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地 倾听。 充分沟通也是建立共同价值理念的基础。在企业内部充分利用 各种沟通渠道和手段，使员工对共同价值的思想在精神层面的得到 充分交流，把内心情感尽可能多而真实的表现出来，在工作中更好 的调整好自己的位置、端正自己的行为、摆正自己的心态，努力在 员工与员工之间、员工与领导之间、员工与企业之间建立感情，这 样一来对企业的发展就大有裨益。 在企业外部，也要通过企业的对外宣传、服务、公益活动、员 工的言行举止、仪容仪表、待人接物、品质修养等诸多方面，更直 接、更真实的向外界传递企业所追求的共同价值理念，展现企业道 德风尚、员工风采，增强员工自信心和对企业的自豪感与责任感。 要做到以德服人，尊重员工。 老子。五十一章曰：“道生之，德蓄之，物行之，势成之” 。 企业管理，要以人为本，也要以德治人。 比如，企业制定了若干制度与规定，用来保证员工完成工作。 但是企业不可能通过制度来保证员工开心，没有怨气。制度尽管详 细与严厉，奖罚也很得当，老板也具有很强的威严震慑力。但人都 有趋利避害的本能，有赏必有罚，难免会影响一部人的个人利益。 所以，有些员工常采取的苟免祸患的方法，表面上恭恭敬敬，但内 心里却不服气。他的怨气则会通过消极怠工来表现，这样一来工作 效率就会大打折扣。那么如何消除员工的不开心与怨气呢？ 管理者要以德服人，道德是人类的精神力量，所以企业经营要 以人为本，也要充分尊重人的各种需求，才可使力之雏形由“形” 转 为“势”，使势最终转化成力量。所以尊重员工是管理的立足之本。 美国 IBM 公司提出的口号是“尊重个人” ，如果员工不能在公司 受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文 化。管理者要把尊重员工落到实处，而不只是仅仅-全球品牌网- 停 留在口头。 尊重员工首先是尊重员工的言行，应该最大限度的与员工进行 平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够自由的表 达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还要尊重员工的 价值观，公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个 人的价值观也会不尽相同，只要员工价值观和企业核心价值不相悖， 就要尊重他们。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司 的管理理念和企业文化中。例如被业内津津乐道的“惠普之道” ，其 实又是多么简单，不过是关于企业价值观、企业目标和经营策略与 管理方法的阐述，他的核心就是信任与尊重个人。 建立归属感。 还是以惠普为例，他坚信只要给员工适当的手段和支持，员工 们都愿意努力工作并一定会做得很好。为了调动人的积极性，激发 创造性，公司注意建立宽松、自由的工作环境，给员工弹性工作时 间，允许灵活上班，只要能完成规定的工时和任务即可，这样的管 理是比较人性化的，不仅为工程师们提供创意的良好环境，还营造 了一个家的氛围。 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任 董事长 RichardDupree 曾说：“ 如果你把我们的资金、厂房及品牌留 下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们 的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 这种把员工看成财富的理念很容易让员工产生归属感，感觉企业就 是自己的家，为企业工作就如同为家人付出。试想，有谁会对家不 尽心呢？宝洁的这种理念明显取得了效果，所以，无论在世界哪个 地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主 动性。这一切都是宝洁飞速发展的动力。 建立成长感。 过去，很多企业宣传企业文化也把人才培养作为重要的内容， 但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技 术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润 的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待，所谓的培养人 才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率，更大限度的榨取 剩余价值罢了。这种培养，显然不利于人才的发展。 当代企业的发展趋势有了很大变化，很多大企业已经开始把人 的发展视为目的，而不是单纯的获利的手段，这种企业价值观的变 化是巨大的进步。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境， 能否给人的发展提供一个良好的平台，是衡量一个当代企业或优或 劣、或先进或落后的根本标志。而员工在一个没有成长机会的企业， 是无法长期待下去的。 德国思想家康德曾经说：“在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和 曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智 的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代文明的真正财富，将 越来越表现为人通过对主体力量的发挥而实现对客观世界的支配。” 这就要求充分注意人的全面发展问题，给人以发展的平台。无论是 对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。 宝洁历来重视招聘优秀人才并提供学习的平台。他们每年从各 类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分 析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作-全球品牌网- 精神的 毕业生，员工进入公司后，宝洁非常重视员工的发展和培训。每年 拿出大量的资金供员工培训之用。通过宝洁学院提供的正规培训以 及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和 意见，坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创 造一种有利于集思广益的环境。最优秀的人才加上最好的培训发展 空间以及开放的工作环境，这就是宝洁成功的基础。 建立成就感。 所谓“成就感 ”，顾名思义，是一个人对自己的“成就”进行一番 评价后产生的感觉。不同的人进行自我成就评价时适用的标准不同， 产生的“感觉 ”往往也会有所不同。比如在同一个单位从事同样工作 的两个人，收入水平、升职机会和外界评价等基本相同，但两人的 成就感却可能大不一样。这种成就感来自于人的内心。一位出类拔 萃功成名就的 CEO，未必就一定比一个“朝九晚五” 的普通工薪族更 有成就感。若人的付出得到了肯定，那么他就非常有成就感。员工 做出了业绩，企业要让他享受成长、成就的喜悦，他的 聪明才智就会开发出来。 值得注意的是，中国企业在激发成就感这方面一向比较欠缺。 在一些企业的决策者看来，中国现在什么都缺，惟独人才不缺。“三 条腿的蛤蟆没有，两条腿的人多得是”。很多企业家抱有这么一种心 态。哪家企业需要招人了，到人才招聘会上设一个展台，准保人才 一抓一大把，硕士、博士、MBA、“海归”应有尽有。既有“开门招贤， 应者云集”、 “天下英雄，尽入吾彀中 ”的自信，又惟恐自己的员工长 了本事就远走高飞，这些企业感兴趣的不是如何给自己的员工提供 良好的培训机会和发展空间，而是如何把别的企业好不容易培养出 来的“熟练工 ”挖过来为我所用，甚至榨干油水后一脚踢开。为这样 的企业工作，员工的成就感真不知从何谈起。 鼓励员工在工作上取得的进步是很重要的，我们的管理者往往 会忘了做到这一点。因为人的劳动需要得到别人的肯定，这样会让 他觉得自己的劳动很有价值，自己的存在对社会有了意义。那么他 对待工作自然会更尽心尽力。杰克。韦尔奇就深谙此道。 那时候杰克•；韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了 表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特 别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要 某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步，就可以直接给韦 尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的 业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情去接电话，并且说 道，“这真是太棒了，大好消息！你把每吨钢材的价格压下来两角五 分！”然后，他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇 的这种励志的做法不仅使他自己成了英雄，也使每一位采购代理商 感觉自己成了不同于一般人的英雄。 还有惠普的创始人威廉。休利特，他善于鼓励和帮助发明创新 者。他采用的方法被称为“戴帽子过程” 。对于创新者，他总是先给 戴上“热情”的帽子，认真倾听，热情鼓励其想法。几天后再给戴上 “征询”帽子，提出非常尖锐的问题，对其思路进行探讨，但不作最 后决定。不久后再戴上“决定” 帽子，会见创新者，在严格逻辑推理 下作出判断，对项目下最后结论。这样，即使项目被否定，创新者 的积极性也不会被挫伤。这些方法都值得我们企业家来借鉴。 建立使命感。 企业文化对员工的推行一般会经历这么一个过程：不了解 一知半解了解接受（排斥）认同升华。这个过程 是循序渐进的，而不是一蹴而就的。员工产生使命感就是企业文化 升华的最高表现，也是企业文化生效的最高境界。使命感的效力是 惊人的，有了使命感，会让员工以解决企业大事为己任，尽心尽忠。 员工也绝不会在企业困难的时候为了保全自己而背弃企业。而使命 感也更容易让员工在工作里得到快乐。 有人问三个正在教堂工地施工的建筑工人同样的问题：你在干 什么？第一个工人说：“我在砌砖头。” 第二个工人说： “我在建世界 上最大的教堂。”第三个工人说： “我在建设一个净化人们心灵的场 所。” 为什么做着同样的工作，三个人的回答却有着天壤之别呢？其 实这种巨大的差异完全来源于他们对自己所做的工作的使命感的认 识。有没有使命感，是决定他是痛苦的工作还是快乐的工作的关键 因素。 使命感并不仅仅是企业的事情，企业的所有事情最终都要落实 到每个员工身上。使命感是员工前进的永恒动力。有了使命感，他 们会觉得工作绝对不仅仅是一种谋生的工具，而是实现自我价值的 一个途径。即使是一份非常普通的工作，也是社会运转所不能缺少 的一环。 为什么日本的许多企业实行“终身雇佣” 制度？因为这些享受“终 身雇佣”制度的员工，想的从来不仅是这个工作可以拿多少钱或者在 这个工作岗位可以得到什么利益。他们身上都有双重的使命感。首 先，他们身上有一种对公司使命的认同。这种认同最终表现在他们 的工作中，公司的使命也通过他们的工作去实现。另外，他们对社 会具有使命感。例如，参与研究新药的员工，为的不是推出新药替 公司赚钱，而是找到对人类有益的药品。对他们而言，职称和薪资 不是最重要的，他们希望能为心中的使命感工作。 产生了使命感，会让人觉得是在实现自我价值。自我价值实现 是人类需求实现的最高表现。自我价值实现了，求仁得仁，夫复何 求？若所有的员工都能产生使命感，企业文化的效力就达到了顶峰。 管理者就可以做到无为而治了。 核心价值理念故事化 大道无形。企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感 觉“虚”，不好理解。的确，企业文化的理念大都比较抽象，而每个 员工的受教育程度，接受能力都不尽相同，让所有的员工都能全面 理解，确实有些困难。但是，企业若能将核心价值理念变成生动活 泼的寓言和故事，不但利于记忆而且便于宣传。比如，对企业内所 发生的符合核心价值理念的故事，将其概括为企业文化理念在企业 内传播，不但真实，而且更能鼓励其他人，鞭策后来人。 海尔集团张瑞敏也认为，“在确立企业的价值观时，提出理念不 算困难，困难的是让人认同这些理念。”圣经为什么在西方深入 人心？靠的是里面一个一个生动的故事。推广某个理念，讲故事是 一种很可取的方式。 比如海尔提倡“创新 ”，提倡“尊重每一个人的价值”。有一次提 出了一个“人人是人才” 的口号，一开始员工反应平淡，无动于衷。 他们可能都在想，我又没受过高等教育，当个小工人，算个什么人 才？这时他们就把由一个工人发明的一项技术革新成果以这位工人 的名字命名的事迹编成故事写出来，并且让文化中心把这个故事在 所有员工中宣传。很快，工人中就兴起了技术革新之风。海尔的文 化中心经常在传播着种种故事，这对企业的稳定发展起了十分重要 的作用。“比如 海尔的画与