巅峰执行+试题答案

学习课程：巅峰执行 单选题 1.执行力顽疾的本质原因是：（） 回答：正确 1. A 不了解执行力的后果和影响 2. B 没有学会使用正确的方法 3. C 没有和执行对象进行沟通和协调 4. D 没有去了解执行本质的机制和规律 2.工作的角色感，决定了执行的：（） 回答：正确 1. A 难易 2. B 效率 3. C 品质 4. D 力度 3.在执行过程中最浪费时间和精力的事情就是：（） 回答：错误 1. A 做出来的东西成本太高 2. B 做出来的东西没有利润 3. C 做出来的定西不是别人想要的 4. D 做出来的东西太单一，质量不好 4.在执行过程中，永远稀缺的是：（） 回答：正确 1. A 人才 2. B 资源 3. C 资金 4. D 市场 5.下列说法不正确的一项是：（） 回答：正确 1. A 职场的核心是口碑 2. B 民工荒的本质是管理荒 3. C 职业人永远用结果证明自己的价值 4. D 职场的人品是用你的生活来衡量的 6.批评原则中为了防止别人下次再犯同样错误的一个很重要的原则是：（） 回答：正确 1. A 要对事不对人，不进行人身攻击 2. B 对所犯的错误和事实要达成一致 3. C 批评要及时的私下面对面进行 4. D 用褒奖的言辞结束批评 7.执行过程一定是：（） 回答：正确 1. A 计划 2. B 决策 3. C 制度 4. D 机制 8.执行分为：（） 回答：正确 1. A 社会执行力和企业执行力 2. B 个人执行力和社会执行力 3. C 个人执行力和组织执行力 4. D 民族执行力和国家执行力 9.岗位对应的是：（） 回答：正确 1. A 角色 2. B 能力 3. C 技术 4. D 素质 10.企业为员工的工作创造必要的工具和条件必经的途径是：（） 回答：正确 1. A 建立威信 2. B 建立制度 3. C 建立班组 4. D 建立规律 11.工作的工具决定了执行的：（） 回答：正确 1. A 效率 2. B 速度 3. C 力度 4. D 结果 12.在执行过程中最厉害的人是：（） 回答：正确 1. A 知道如何管理企业的人 2. B 知道如何管理人才的人 3. C 知道如何寻找资源的人 4. D 知道如何拓展市场的人 13.职场的核心是：（） 回答：正确 1. A 素质 2. B 口碑 3. C 品德 4. D 能力 14.职场人品的衡量标准是：（） 回答：正确 1. A 你的职业素养 2. B 你的社会责任感 3. C 你生活中的人品 4. D 你对职业的责任感 15.将中国企业执行力差的问题归结到中国几千年文化上，这属于：（） 回答：错误 1. A 有解式思维 2. B 无解式思维 3. C 开放式思维 4. D 封闭式思维 巅峰执行 第一讲 组织的执行机理（上） 2004 年，有一位学员曾经问我一个问题，周老师,您现在讲执行力，那以后讲什么呀？当 时我听完后酸甜苦辣什么都有。高兴的是他在关心我，不高兴的是执行力变成一个讲的东西。 那我觉得我是失败的。所以，我就从 2002 年开始一直孜孜不倦地去探索关于执行力的话题。而 且随着探索的深入，我们增加了很多的自信，也增加了很多的困扰。今天的话题就是对于执行 力话题的延伸。 执行力首先是一个问题，而且是一个长期的问题。为什么谈了这么多年关于执行力的书和 课程还在增多。为什么谈了这么多年的执行力，执行力还是一个顽疾。很多企业家追问我为什 么执行力还是顽疾？原因很多，就像一位心血管病的患者一样，病因复杂。我们也出了很多药， 但为什么还存在？ 执行力顽疾的本质原因是没有去了解执行本质的机制和规律。如果执行没找到规律，那你 的问题不是执行本身的问题。我们可以从以下四个来进行分析。 一、执行力成为顽疾的原因分析 1.领导者对执行的真正认知不够 俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”那就是说，如果一个士兵执行力不够，那是他自己 的问题；如果一个团队的执行力不够，那就是领导有问题。 大部分的人都认为执行力不够，都是别人的事情。为什么觉得不够，是因为我们的制度不 健全，就不断地完善制度，甚至请咨询公司帮着建。建来建去后发现这不是问题的本质。所以， 我们建了制度，并不意味着制度一定会被执行，它只是个规则而已，那做不做还是人的问题。 2.企业管理者对执行问题没有进行系统的分析 我们不期望每一个管理者都要对执行问题进行深入系统的研究。但我觉得至少要有一个系 统的看法。很多情况下，我们解决执行问题的方法就是脚疼医脚，头疼医头。 3.执行者本身缺乏细致和持续的基本工作。 中央电视台对话栏目提出一个主题“丰田召回危机”。可能大家感觉，这种新的问题 其实谈的都是最基本的管理问题。其中有一位嘉宾谈到一个观点“回到管理的本质”。这句话 说得非常好。因为我在 2007 年的年底曾给一个杂志社写年终终稿，终稿的主题是回归本质。 意思就是说大家接受了太多的管理的新思潮，满脑子都是新东西。但是管理恰恰又是一门 特别古老基础琐碎的话题。可能人们总是希望能找到一种新的，而且不用操心的管理。其实管 理不是如此，管理的本质就是最基础的，最琐碎的一些持续的最基本的工作。那么执行更是一 种基础工作。我们把执行拉到了一个非执行的境界，这是一种误区。 4.组织缺乏执行机制 组织包括企业和非企业组织。组织对执行的机制可能缺乏深入的了解。作为组织的管理者， 我们一定要深入研究执行的机制，你才能当好管理者。很多人当员工看见老板上午不上班，下 午转一圈又走了。他没有站到位置，没有看到其中的机制。执行过程一定是机制。 【案例】 曾经有一个非常优秀的演员，他觉 得演员没有主动性，就去当 导演好，导演想挑谁就挑谁。这样他就可 以把男一号占住，又能当导演。后来，他开始当导演，发现太麻烦了。他根本干不了。他认为演好任何角色的 人都可以当导演。演员只想演好角色就行了，导演除了对演员有了解，还要关注演员演技本身，还要跟钱和 制片人打交道，维 系好演员之间的关系。 二、个人执行力与组织执行力 对组织机制和执行机制的观察，我们发现当你把执行看成一个问题的时候。有的企业也请 老师来讲，甚至做过咨询，为什么执行还是个问题，那我们就看一下它的机制。 我们认为有一个最基本的机制，当我们去解剖执行力问题的时候，我们就发现一个企业， 或者组织的执行是由人和组织之间的互动来完成的，这是最基本的问题。一般执行分成两个层 别：个人的执行力、组织的执行力。 这两个层面是不一样的。个人的执行力是我今天上街，我想买什么就买什么。组织执行力 是今天你带着女朋友上街，女朋友指着一件衣服说，这衣服太漂亮了。今天在场的男士，你说 怎么办？你说不买女朋友飞了。一看价格 3000 块钱，舍不得买。所以，组织的执行力是两个人 以上做一件事情，这就叫组织的执行力。个人和组织的执行力是完全不同的。 1.个人执行力的三个基本要素 多少年来，人们讲到执行力的时候，基本都在讲美国的那套执行力的体系，三个要素三个 流程。那么我们认为是四个要素，心态、角色、工具、流程。经过多年的观察我们把四个要素 又提炼成三要素：角色、技能、工具。个人的执行力取决于三个最基本的要素： 第一、角色。你现在买了一辆新车，你出门闯红灯，说明你没有司机的意识。只有当你有 强烈的司机意识的时候，你开车才会有角色感。 第二、技能。不是所有的事情都有人看着，技能和你的执行结果是有关系的。 第三、工具。一个优秀的赛车手在场上表现好，是因为技能好，意识强，还要有一辆好的 赛车。对于职业经理人和执行者也同样如此：首先，你必须知道做什么；其次，掌握必要的技 能；第三，需要借助工具。这样事情才能做得完美。这就是执行力对于个人的要求。 2.组织执行力与个人执行力的区别 组织首先强调的是岗位，而岗位对应的就是角色，你必须知道你在一个组织中应该扮演的 角色。你可以是财务经理，也可以是办公室主任。如果你仅将角色理解为岗位，你一定做不好 事情。 【案例】 我询问过我所有的学员手中有没有岗位说明书，能不能将其流利的背诵下来。可以肯定的是能 够背诵 下来的人少之又少。我曾遇见一名餐 厅服务员能背诵自己的岗位说 明书。有的部 门经理会认为自己都混到 这份上了，怎么做我还不知道吗。问题的关键在于你如何处理与其它部 门有业务交叉的事情上。大部分的人 都是凭良心在做事情。岗位说明书 只是指明了工作方向， 对于工作的好坏 则是由角色决定的。当岗位与角色 实现互动，工作也就做好了。 3.组织强调团队的训练，通过训练让一个团队变得更具效率 训练和技能是紧密相连的。训练越到位，企业员工的技能越到位。大家都非常清楚，在企 业培训上，很多的企业对员工的技能培训已经做得非常好。但对员工的管理培训就相对欠缺， 执行技能的培训不系统，造成员工的执行能力的不足。所以，组织执行力和个人执行力在层次 上是互动的。 【案例】 几年前，企业建立大学是不可想象的事情。现在，很多有远见的大中型企业投入巨资成立了自己的大学， 专门用来对员工进行系统的培训。 【案例】 在中韩足球战之中，中国 队都是输 球。 为此，足球队反反复复总结经验，也同样免不了输球的命运。最 后的结论则是：我们的训练水平低于别人。 第二讲 组织的执行机理（下） 三、组织制度 大家都非常清楚企业的制度，其实就是游戏规则。它决定了企业的员工和管理人员使用的 工具。所以，组织执行力的制度要素和个人执行力中的工具要素是紧密联系在一起，且形成互 动关系。而这种互动的关系决定工具的使用是否顺手。 我们的企业应该建立相应的管理制度，用制度为员工的工作创造必要的工具和条件。这就 犹如小鱼缸里的一条大鱼死得会比小鱼快。所以，企业必须要用制度来为各层次的员工安排合 适的工具和必要的工作条件，用制度来充分发挥员工的创造力，提高他们工作的积极性。 【案例】 要提高现场服务的工作人员的执行力和工作积极性，必须有合理的现场管理制度，完善的 现场管理标 准。现 在，很多的国有大中型企 业 都进行标准化管理，就是希望达到 100 个人做出来的效果都是完全一样的 目的。 买电脑我们都会到中关村。中关村的销售人员会告诉你：你说不出你的电脑的毛病，你是 幸运的；如果你的电脑出了毛病，那也是正常的。也就是说电脑无论出什么问题都是正常。为 什么会出现这样的情况？生产企业的工人不按照流程化生产，缺乏制度性工具。所以，制度建 设完善到一定的程度，就蜕变成有效的制度。而不是平常我们看到的所谓制度，大多只是一纸 空文而已。 很多企业学习海尔和华为的制度。但学习完后发现这些制度并不适合自己的企业。别人的 制度就是别人的制度，是不能完全照搬照抄的。那么如何来判断制度是否有效，有一个简单的 方法：管理制度能给员工提供一系列的工具，提高员工的工作效率就是有效地；相反，如果管 理制度不能提高员工的工作积极性和工作效率，这种制度就是无效的。 企业的管理需要一起从简。其要点就在于：1.它会使得员工会工作，想工作；2.企业不能 期望通过短期的培训就能持续改善公司的执行力状况。在企业制度制定的过程中，公司的领导 要为互动交流创造良好的环境，进而形成公司的文化，再用这种文化影响公司员工，提高公司 的执行力。我们要把企业的文化打造成一种氛围和习惯。如果在企业里领导很强势，那么企业 就缺乏互动。这样不利于企业的发展，让人产生领导既文化的误解。 个人执行力和组织执行力的互动是在一定的企业氛围下进行。如果企业文化是十分强势的， 那么互动就变成军事化的管理，制度也是强势的制度。所以，组织与个人之间的互动是执行力 的课题。 【案例】 对于一个和谐家庭来说，家庭整体氛围非常重要。有的家庭，孩子可以拍着父亲的肩膀称呼哥们；而有 的家庭，孩子拍父亲的肩膀，父 亲 会立马呵斥：“ 干什么？没大没小的。”还在于父亲见面就如猫见老鼠一般。 如果在家庭里建立互动的氛围，那么家庭氛围定然更为和谐。企 业也是一 样。 四、个人执行力模型 个人执行力的模型由三大要素组成。它们分别是角色、技能和工具。工作的角色感，决定 了执行的力度；工作的工具，决定了执行的效率；而工作的技能，则决定了执行的品质。 角色就是一个人在企业中的岗位。赵本山能把小品演好，不仅仅是因为他能把台词背熟， 而是因为他具有站在台上能自由发挥，表演灵机一现的本事。如果他没有这些在角色扮演上的 技能，不理解自己的角色。他自然不是一个优秀的小品演员。 如果一个人对自己的角色不理解，你强调多少都没用。反之，则会迸发出无穷的动力。很 多年轻人时常萎靡不振，就是因为不知道自己是谁，不知道自己要干什么。给他制定如何精细 的岗位说明书，如果他心中无活。越是详细的说明书只会让他产生自扫门前雪的想法。同样， 有的企业也不知道该做什么，企业肯定做不好。 合手的工具：有的新员工很有角色感，心中充满着做事的欲望。但是我们的企业不能给予 她发挥的平台和环境。久而久之，这名员工不自觉地开始封闭自己，厌烦做事。因为他想做事， 却无法获取合手的工具。 合手的制度：销售人员每月的销售业绩不能按照规定足额发放给员工；做销售过程中，难 免要请客吃饭，餐费报销也是言而无信。制度就形如虚设。 必要的技能：公司给了员工好的工具和制度，如果缺乏必要的技能，也是不能把工作做好 的。有的业务员在客户首次搭讪时，说了三句话，别人还不知道他是做什么的。这就是技能问 题。 角色决定执行的力度 工具决定执行的效率 技能决定执行的品质 第三讲 角色决定执行的力度（上） 执行力应该是一以贯之。就如诸葛亮给赵云的锦囊妙计一样，不到万不得已是不能将锦囊 撕开的。撕开看了之后，人的心理状态就会产生一定的变化，就会对妙计的执行产生不利，执 行的结果可能产生偏差。所以，这种神秘的心理变化，会牵扯着你。 角色决定着执行的力度，我们也谈到角色的认识有多深，你的执行力度就有多大。角色决 定着执行的力度。 美国一位著名心理学家丹尼尔格尔曼，被称为情商之父，提升了情商的概念。他认为人 的成功 7%靠的是能力，而 93%靠的是情商。而这 7%的能力是要靠 93%的情商来刺激，能力才能 充分的发挥出来。犹如挑选运动员和演员一般，都要挑选心理素质比较好的。有人说情商就是 用来搞人际关系的。在很多情况下，情商就变成了一个贬义词。它包括四大要素： (1)自我意识 (2)自我管理 (3)社会意识 (4)社会交际能力 社会意识和社会交际能力其实是情商的延伸，强烈的自我意识。一个人知道如何与人打交 道，这就是角色。所以，角色的认知主要包括以下四项： 一、我是谁 很多职场人士在工作的过程中总是抱着多一事不如少一事的作风。做事情总要领导在后抽 鞭子，才会往前挪步。这样的人情商存在问题。他们没有对自己进行角色认知，不知道“我是 谁”。作为一名职场人士，首先要知道我是谁，这样才可能成为一名优秀的人，非常能干的人。 【案例】 一位孩子的母亲在自己小的时候，看见蛇和知了都害怕，甚至尖声大叫。后来， 这个女孩有了自己的孩 子，当孩子陷入危险的时候， 这位母 亲会毫不犹豫的冲入危险，将孩子救出。他非常清楚自己作 为母亲的角 色，知道自己是谁 。 【案例】 电影东方雨的女特工被敌人逮捕。在敌人对其实施严刑拷打前，女特工的心里极度恐慌，心想不说出 实情敌人不会放过她的。当 敌人将她打的遍体 鳞伤后，她反到 认清了自己是一名地下工作者，万不可将军情 泄露给敌人。她心想打也打了，一定要死守秘密。最后，在敌人的严刑拷打之后，光荣牺牲。这位女特务为什 么在面临生死的关头临危不惧，她的角色感在感化着她。 【案例】 为什么有的员工刚进公司就能将工作做到位。因 为他有很强的自我意识。而有的名牌大学的大学生好 高骛远， 给老员工打杯水 觉得是很 丢脸的事情。有的大学生 则正好相反，他们积极的与人沟通，对老员工称 呼大哥大姐，很快就融入到集体中来。所以，大学生刚入职场容易将职业意识与学生的自我意识混淆。 有的人没有学过深厚的管理知识，却能将企业管好；而有的人学了几大箩筐的理论，在管 理的路上却举步维艰。原因就在于纯粹的学习会强化一个人的自我意识，当突然转入企业的实 战管理中，自我意识却无法马上转换到位。企业的管理更多的要求是实战，而学习企业管理只 需要竖起耳朵听。 【案例】 唐骏号称“中国的打工皇帝 ”。他的第一个职务是微软中国总裁。离开时微软授予他终身荣誉总裁的称 号。后来唐骏去了他的第二个雇主盛大公司，当他离开盛大的 时候，董事会决定为他保留董事和公司顾问的 职务。第三家公司他去了新华都，不仅前任对他没有意见，还给了他更重要的职务和荣誉。 唐骏非常清楚作为一个职业经理如何与领导相处。他知道自己的角色和定位。但是，在职场中的很多人 误将人格平等对等与职务平等，没有明白自己在 组织中的角色。在工作中，老板与经理人之间在人格上应该 互相尊敬，但在职务 上并没有平等。老板就是老板，职业经理人就是职业经理人。 【案例】 我曾经在一家央企工作，在那里供 职人力资源主管。在那里工作的 时 候，我最喜欢干的工作就是校园招 聘，我喜欢看到大学生通 过层层选 拔，最后成 为我公司的一员。这样我会有幸福感；我最不喜欢干的事情是 拒绝别人，炒掉别 人。每次与 别人 谈我都很尴尬，都要请别人喝咖啡。 劝说他没事的，好好找工作，有需要我 帮助给我来个电话。 虽然类似的谈话伤 人心，但我必 须去做。因为我知道我的角色，因为我知道这就是我的 工作。 无论你是否喜欢干，你的角色要求你这样做。其实每一个都会扮演一定的角色，每一个人 都一样。作为在职场上混迹的职业经理人，很多人将人格平等等同于职业平等。人格的平等就 是人人都有机会；职场是没有平等，是有高低之分的。领导有指挥权，他能开除你，何来的平 等。尽管有些东西职业经理人可能不愿意做，但作为职业人，又必须去做。我们必须克服内心 的矛盾和冲突，找到个人的角色感，胜利地完成工作。 二、我如何 1.控制自己的情绪 有的人非常清楚我是谁，但不知道该怎么办。有的运动员平时练习，跑出来的成绩非常好， 非常清楚自己的目标，但是不知道在赛场上怎么办，不知道如何控制情绪，如何管理自己的行 为。在比赛的时候，他实现不了自己的目标。一个人连自己的情绪都控制不了，又如何去控制 大局。有人把“直”看成是优点，但在职场“直”并不是优点，考虑别人的感受才是优点。 2.控制自己的行为 控制自己的行为就是一个人的理性控制住了感性。一个老板到医院检查，医生建议马上停 止抽烟，不然非常不利于你的健康。从此以后，老板再也不抽烟了。用中国的老话说，这个人 是个狠角色，意志坚强。 我们经常会发现，一些有能力的人为什么成不了组织的接班人，而那些能力一般上级却把 他放到了关键的位置上。因为位置越高，对硬能力的要求越小。位置越低，对硬能力的要求就 会越高。 【案例】 在公司里，司机的位置比较低，那么对硬能力的要求非常高，开车技术非常娴熟就好。如果是司机班的 班长，他的技术可以不好，但他一定要有软能力管理好司机。所以，在公司的位置越高， 对软能力的要求也 越高。 【案例】 康熙为什么迟迟不让太子登基，就是因 为太子的耳根子较软，控制自己的能力比较弱，生活比较随意。 连自己的情绪都无法控制的人，又怎么掌控江山。康熙皇帝又怎么安心将大清江山交付于他。在较低的位置 上想做什么就做什么，这可能是个私人 问题；在较高的位置上， 这就是一个 严重的问题。 【案例】 在伊拉克战场上，美军不断受到伊拉克民兵的 进攻，造成士兵持 续伤 亡。于是美国士兵就开着装甲车进 入民兵密集的地方，躲在装甲车中用喇叭 骂娘， 试图激起民兵的愤怒，让他们暴露目标。民兵们非常的冷静， 此时合理的行为就是等待时机。 我们要用理性的原则和合适的手段，对待敌人和对手，万不可冲动对待你的敌人和对手。 这种理性的原则与儒家的中庸之道有相通之处。它也是讲合理原则，也就是让人们管理好自己 的行为和情绪，不要随便发火。 第四讲 角色决定执行的力度（下） 三、他如何 作为管理者，管理的对象必然是一个群体。在执行的过程中，我们有最基本的要求： (1)知道我是谁； (2)还知道他们是谁，我对我的部下和别人的情绪有了解。这就是所谓的“他如何”。在 处理问题时，我需要换位思考，对别人的情绪和反应有着敏感度。这就是最简单的一种考察方 式。 你认为可笑的，别人不一定认为可笑，你认为不可笑的，别人认为很可笑。要对别人的这 种情绪有感知。为什么有人进步就很快，一谈就很快进入高潮阶段。有人谈半天也谈不到点上 去。你得有敏感度。敏感度就是对别人情绪的变化的感受。 【案例】 刘邦和项羽两个人。 项羽 27 岁开始 创业，而且背景深厚，能力超群；刘邦 42 岁才开始创业。 项羽又有 背景又年轻，最后刘邦 战胜了项羽。为什么？ 项羽这个人刚愎自用， 对自己很了解，对别人无所谓。在他看来，别 人有情绪跟我无关，我只知道自己 有情绪就行。 结果 韩信选择离开投奔刘邦。 刘邦这个人跟他不同，看起来似乎没什么主心骨，对别人的情绪很敏感。但是刘邦很清楚别人在他身边 要什么。他知道张 良、 韩信为什么跟着他。韩信所以到最后不敢背叛，是心中对刘邦的那种依恋。 很多管理者都希望别人来理解自己。其实他没明白，当你成为一名管理者的时候，你就只 能向上级抱怨，你就没有权力向下级抱怨的资格。当你成为任何一个头的时候，你第一个要做 的工作是理解你的下属，不是让下级来理解你。就犹如父母总是要去理解孩子，没法让孩子完 全理解父母一样。 任何一个管理者，当你往上走一步的时候，你就学会理解更比你级别低的人，不要期望下 级理解你。假如你成主管了，你发现你周边的眼神变了。这是正常的，关键是你怎么看待你周 边的人。所以，这一点在执行中非常重要，就是对他人的理解和情绪的感知。 四、我们如何 “我们怎么办”是情商里的第四大要素社会交际能力。交际能力在情商里占了一个要素， 在角色认知里也占了一个要素。 1984 年，我大学毕业参加了工作。被一家单位接收，我有了铁饭碗。我工作了两年还没娶 媳妇，组织帮我介绍了女朋友。我结婚了，单位给我找房子。生完孩子，我发现房子不够住， 单位再给你找一间房。你看一辈子的事单位都要管，这叫单位人。 现在的职场我可以在多个单位中工作。但是职场的核心是口碑。你要跳槽一定要搞清楚为 什么跳巢。你跳巢之后，还有没有人要你。如果你跳槽之后工资不涨反降，那你还怎么在职场 混。长此以往，职场最终会淘汰你。 当一个人对四项角色认知到位之后，一个人对角色感的认知就比较清楚了。作为一名优秀 的管理者，他的基本核心要素就有了。 【案例】 近些年，中国出现 了所谓的技工荒、民工荒。中国真的出现了所谓的荒？ 中国人受教育程度远远高于印度，又是全世界人口最多的国家。印度都没有喊荒，中国又哪里来的荒。 归结起来，是我们 在管理上出了问题 。国内有人 给日本企业输送研修工。研修工在国内经过严格训练后，输 往日本。这些从农 村来的工人到了日本之后，成为了企业的顶梁柱。为什么到了深圳，就成了荒。其实这种 荒不是民工荒、技工荒，真正的本质是管理荒。我 们要去培养他们这种职业化的素质，我 们所谓的荒就会结 束。 所以，我们应该对民工进行有规划的职业化的训练。一大批优秀的职业人就会出现。 这种角色意识的出现对我们很重要。在这种职业人的意识里面，在自我的角色里面，有两 点非常重要，第一点就是职业人永远是用结果来证明自己价值的。优秀的执行者都是职业人， 他职业化程度越深执行力能力就越强。 【案例】 大学里有一门课马克思主义哲学，但这一门课程却被很多老师在课堂上念课本给念完了，使得一 门 应该很精彩的课程变得枯燥乏味。老师完全可以结合生活中的哲学 讲这门课程，老 师的讲课也会深入浅出， 精彩纷呈。如果只是念 书， 说明这 名老师很业余，并不职业，没有责 任感。 职业化的要求就是一个人的角色认知，其具体要求如下： (1)用结果证明价值，不是你花了多少功夫来证明。这个社会上没有人为苦劳买单。 (2)要学会用责任来证明你的人品。职场的人品和个人生活中的人品是不一样的。职场的 人品是用你对职业的责任感来衡量，不是看你的私生活来衡量。 职场上的人品就是责任感的体现，这就是我们的角色的要求。这也是四项角色认知（我是 谁、我如何、他如何、我们如何）的要求。 第五讲 技能决定执行的品质（一） 管理学是门势利的学科，而且还特别诱人。当我学了企业管理的相关课程之后，最终要回 到实践中检验。如果一些管理方法和理论在实践中难以奏效，人们就会抛弃他。另外一个方面， 管理方法和理论的实践运用也会仁者见仁，智者见智。不同的环境适用不同的管理方式。学习 了管理知识，虽然不见得能立竿见影，但我们还是需要必要的练习，勇敢地走出去与同行交流 学习。 我们的国家游泳队就是很好的例子，它们经常到世界各地去练习，与别的国家的游泳队交 流学习，以图找到提高的思路。所以，在执行的过程中需要必要的技能，你要练习技能，进而 知道如何执行。 所以，执行力的提高除了个人要具有角色感外，还必须具有熟练的技能。那提高相应的技 能有没有捷径可走，没有。只有一个字，那就是“练”。 【案例】 1.司机要想把车开好，必 须要反反复复的 练习。开 车的技巧才能炉火 纯青。 2.要想学会游泳，即使有国家级的教 练员口头传授游泳的理论知识和基本技巧。听完之后就下水，结果 可想而知。所以，技能的提高有赖于必要的练习。 【案例】 “通钢 事件 ”大家都 应该非常清楚。在这个例子中，“通钢” 总经理为了推 进所谓的并购，付出了生命的代 价。 对于这个事件，有的人从改革的角度思考改革是否出现了问题；有的人从社会学的角度思考执行过程 是否出现问题。这 位总经理在这个事件中，非常清楚自己的角色，并采取了措施。可是采取的措施不合适， 才会遭此不测。但是在 这个过程中，这位经理人的执行力不错，只是欠缺了些技能。 很多变革的失败不是变革不好，而是变革的策略有问题。改革的出发点是好的并不意味着 就不会办坏事。所以，在执行的出发点和方向正确的情况下，还必须配以必要的技能和技巧。 这就犹如开车一样，你除了会开车，还必须知道你想去什么地方，方向在哪里。一个优秀的执 行者，要掌握很多技能。这些技能包括： 一、准确地理解执行的目的 在执行过程中，最浪费时间和精力的事情就是：做出来的东西不是别人想要的。我们要在 工作中尽量避免这种错误，要把事情搞清楚之后才开始着手一件事情。 古代思想家荀子曾经说过一句话：“智莫大乎弃疑。”就是说：人生中最大的智慧不是肚 子里装的东西，而是抛弃疑惑。这个观点告诉我们，在做事情之前，一定要明白为什么做一件 事情，做这件事情的目的是什么，切莫糊涂。这样是非常不利于工作的开展。 【案例】 小张和小王都被老板叫去打探土豆的消息。小张打探市场行情不深入，一知半解，也不结合公司的需 求，急冲冲就跑去给领导汇报市场 情况。 结果领导对他的表现很不满 意；而小王不但将土豆行情的方方面面 了解得清楚，还结 合了公司的具体需求。在向老板汇报工作时，一方面汇报市场情况，另一方面，结合公司 实际，向领导提出好的建 议。 通过对这个案例的分析，我们发现小张没有角色感，他不知道应该干什么，也没有弄清楚 老板的真实意图，在工作中缺乏必要的技巧。他完全可以在老板面前多说，更详细地了解市场。 小王则具有了很强的角色感，对于自己应该如何工作，要达到什么目的非常清楚。 【案例】 我曾经听一个出版社社长讲了一个故事。他手下有两名策划 编辑， 这 位社长让他们分别就下半年国内 的走势和社会情况做一个分析报告，研究下明年的 图书市场，可能流行的图书和选题。两名编辑积极地各自 分头准备去了。几天之后，他们做出来的报告非常精美，有很多的数据和图表支撑他们的研究结果。 报告主 要的研究焦点也放在了国家经济社会领域的热点问题，如金融危机、就业问题等。让社长大失所望的是这不 是他想要的报告。 这两名策划编辑犯的错误就是他们没有明白写分析报告的真实目的。他们只看到了表面的 现象，结果工作出现偏差。 【案例】 我曾经给一个企业做内训。在内训 开始前，培 训主管积极地向我介绍 公司的情况，还给我寄送了很多 关于内训企业的资料。就在内 训前一天，培训主管与我在宾馆谈及关于明天 执行力的课程，并要求我将一些 政治、社会上的热 点，例如台海 风 云之类的，终极目的是让我将课堂的欢乐氛围调动起来。我说可以，但我 必须要知道这次内训的核心在哪里，围绕哪个重点来讲。根据我的判断，这位培训主管并不清楚领导为什么 要上关于执行力的培训，且还要钦 点周老师。 这就是最大的问题。 国内很多的企业都建立了企业大学。但是我仍然认为他们在培训上的投入和认识还是不足。 他们按照工资支出的一定比例投入培训费用，但效果并不理想。为什么会出现这种情况？注意 观察的人会发现，国内的很多企业，包括那些管理规范的企业，都在不断地寻找新的课程。他 们不知道他们的培训究竟需要什么，培训的目的不明确。如果不理解培训的目的，培训时间再 长，也是没有效果的。导致的直接后果就是听到的都是不想听的，该听的人不是要听的人。所 以，目的和目标是有区别的。目标是我们看见的东西，而目的是目标背后的东西。有时目标实 现了，目的可能丢了。 【案例】 目前，白领的离婚率达到 约 35%。为什么白领的离婚率居高不下？真正的原因就是结婚的时候没有明 白结婚的目的。结 婚的目标是实现 了，但目的没有达到。两个人要有滋有味的生活，那是需要 经营的。所以， 决定结婚前要清楚结婚的目的。 【案例】 有的人写文案，按照自己的写作习惯 和思维来写。到了 给领导提交文案的 时候，领导看完后雷霆大怒， 放声这是谁写的文案，拿回去改。然后文案人员反反复复的改，几次给领导否定后，就只能哭爹喊娘了。为 什么会出现这种情况？原因就在于文案人员不知道领导想要什么，不知道文案给谁看，不了解 领导喜欢什 么样的文章。如果文案人员在了解了 这些之后，只 须写一次文案就能搞定。 第六讲 技能决定执行的品质（二） 二、靠什么资源达到目的 在确定了工作的目的之后，我们要明白所有的技能都不是单独的。它一定是由一条完整的 技能链组成。例如开车，司机先要上车，然后打火等步骤。在目的清楚后，我们要明白靠什么 资源实现目的。 【案例】 三国诸葛亮为匡扶汉室江山六出祁山，最 终还是未实现毕生的宏愿。诸葛亮为什么失败？一，手中无可 用的精兵良将，五虎上将先后离他而去，也就是手中没有资源；二， 岁月不饶人， 毕竟诸葛孔明已是年迈之 人。在这 种情况下，诸葛亮的目标 就变成一个知不可为而为之的感慨。 【案例】 有一家企业空降了一名总经理。总经 理上任第一天就召集中层开会。他在会上的第一句话就问：“你们 知道和珅是怎么死的吗？”有点历 史常识的人都应该清楚，和珅在清朝是个大贪官，富可 敌国。在乾隆朝，和 珅对乾隆爷是阿谀奉承，很会 讨好皇帝。但乾隆驾崩后，嘉庆皇帝立马将和珅处斩。 这位经理讲这句话就是告诉中层们不要想前朝的事情，要尽心来 辅佐我，不可三心二意。其实， 这样的 方法是不足取的。要知道老员工同公司高 层领导有着千丝万缕的联 系。如果老 员工成为你的对头，在公司内 部拉帮结派。你今后的日子自然就不好 过， 严重者则成为牺牲品。 点评：这位经理想颠覆别人，结果被别人颠覆。他知道自己的角色，并不清楚自己进入企 业后应该依靠的资源。所以，寻找所需资源就成为一种技能。 【案例】 电视连续剧亮剑中的主角李云龙是个在战争中寻找资源不按照常规出牌的家伙。在环海战役的战场 上，他作为二师师长 ，自感兵 员不足，将分配给一师的俘虏兵充实到自己的队伍中来，提高了军队的战斗力。 【案例】 电视连续剧亮剑中的主角李云龙不仅是一名优秀的军事指挥官，而且还是一名懂得借助资源的大师。 在环海战役的战场上，他将原本分配 给一师的俘虏兵充实到自己的部 队中来。在 资源的获取上完全不按照 套路出牌。中国有句古话：“会哭的孩子有奶吃。”重点不在哭上，而在怎么哭上。 知道如何寻找资源的人是最厉害的。因为在执行过程中，资源永远是稀缺的。所谓的万事 俱备只欠东风，这是骗人的，你永远会面临缺钱缺人的尴尬局面。所以，职业经理人是专门来 解决这些问题的。没有这些问题你的价值又何以体现。 【案例】 一次随一个温州受训团到马来西亚培训。大家决定先到旅游 胜地玩耍。来到一家东北人在马来西亚开 的项链店。对在大 陆几块钱，上百元一条的项链在马来西亚旅游胜地就 涨到 8000 元一条。一位温州人出来 为大家砍价，最后砍价的结果是买 5000 条项链，就按照 0.5 折的价格 卖。这位温州人在受训团里四处询问 每个人打算买多少条，凑足了 5000 条。老板也信守 诺言，按谈好的价格卖出了项链。这就说明没钱，没 资源 没关系，关键在哪里找 钱，找关系。 在意大利，如果是温州人想开餐馆 。华侨马上会找到你，为你投资，让你的餐馆开业。如果餐 馆经营不 善，亏损 倒闭，以后别人不会为你投 资；如果经营良好，大赚特赚，你在慢慢将别人的投资还给别人。 这就形 成一种互相帮衬的氛围。 当我们成为一名职业经理人，要知道从哪里找到资源。职业经理人的根本立足点是要解决 问题，而解决问题是要靠方法和资源。所以，知道在哪里找到资源是非常重要的技能。从这个 角度讲，要向李云龙学习。 【案例】 毛泽东是伟大的创业者和革命领袖，很值得尊敬和崇拜。在革命 战争年代，毛泽东就犹如现在的一个创 业者，四 处寻找资 源。他非常的 务实 ，一切从实际出发，特别在执行上，他非常清楚干革命究竟应该依靠哪 股力量。1949 年 3 月，毛 泽东在党的大会上提出 为什么我们的军队 会在几年之间从 100 万到 400 万的问题。 他的答案是很大一部分是从俘虏中间来的。为什么俘虏在国民党的指 挥下打败仗，在共 产党的指挥下能打 胜仗。毛 泽东给出的答案是跟 谁干的 问题，是 脑子的问题。 【案例】 朱元璋和李自成是一对冤家。因 为 李自成将朱元璋的祖坟给挖了，坏了朱元璋打下的江山。但是他们二 人有一个共同点，都是农民出生，都带领农民起义。结果不言自明，朱元璋建立了大明江山，李自成在北京 当了几天皇帝后，大顺江山轰然倒塌。 朱元璋为什么能胜利？他知道他的目标，他知道应该依靠的力量。 为 此他提出要“深挖洞，广积粮，高筑 墙，缓 称王。” 在自己的 战线内部，赢取了很多人的支持。一方面在 军资 上做足准备，保存实力；“缓称王”在 自己系统内部少树了很多的敌人， 团结了尽可能多的力量。 李自成则从西安起义开始，就称王称号。在自己系统内部树敌过多，俘虏来的敌人格杀勿论。 结果把所 有的人都逼成敌人，朋友 变成敌人，敌人还是敌人，好人还变成敌人。 毛泽东总结了李自成失败的原因：他没有可依靠的资源，对降兵格杀勿论直接导致敌人与你非要鱼死 网破。 三、资源的整合 关注足球的朋友应该知道，中超队伍中出现了中超皇马这支队伍，几乎云集了国家队的所 有球员。就是这样的一支队伍，却总是输球，都要从“皇马”变成“黄马”了。而真正的“皇 马”也因为球星璀璨，星光太亮，球队凝聚力太弱而时常输球。这就说明资源拥有了，而资源 的整合又成为了一个问题。这也是执行过程中的一项重要技能。 我们在确定了方向和目标之后，在需要的资源找到之后，要进行目标导向性的整合。我们 要整合团队中各方面的人，因为每个人做事他都有自己的想法，切不可用找男女朋友的观念来 管理团队，也不可靠情绪好坏来管理团队。我们要采取共赢的理念来整合所有的人。 1.目标导向型的整合 共赢就是要理解他人，理解自己的部下，研究如何在共赢的前提下实现目的。这就是目标 导向型的整合。 目标导航型的整合并不是说，你在了解你的部下之后，大家在工作时间谈论私事、玩游戏、 聊天喝茶、迟来早退。然后赢取员工的夸赞。这样的结果就是组织死了。 2.活力导向型的整合 活力导向性的整合要求在团队内部形成竞争的机制，通过竞争产生活力。如果一个团队没 有竞争，也就没有动力。在一个组织内部，活力来自于良性的能够产生战斗力的竞争。在亮 剑中，李云龙的两元大将张大彪和沈泉争执起来，甚至大打出手。李云龙看到这种情况，非 常高兴。因为他看到了部队战斗力的提高。我们要提倡活力导向型的整合。企业可以在内部搞 排名和评选。同时，我们要反对那种打小报告的所谓竞争。 3.资源整合的难点 （1）资源是参差不齐的 一个人不可能有足够的时间对一个人足够的了解。有的人多恋爱一段时间，把一个人识破。 但是你想识破的人在恋爱前后可能会判若两人。等你结完婚，就已经迟了。 （2）资源的选择太多，可时间有限 如果你有足够的时间，你肯定能挑到一个称心如意的朋友。但是任何时候时间都是有限的， 你必须尽快做出选择，另外也没有那么多资源让你精选。 （3）手上的信息总是太少 （4）人们的学习速度总是慢于需要使用的速度 （5）不要寄希望于所有的资源都已经到位 4.资源整合的基本原则 进行有效的资源整合有一条基本的原则：中道。就是不要太偏太直太偏执。在中文中体现 为几个字： （1）止：知道在什么场合选择放弃，这是整合资源的提前。 （2）定：做一件事情要有定力，不要随波逐流。如果你缺乏定力，整合资源的时候会出现 偏差。 （3）静：因为资源的复杂性，你需要静。静下来好好整理你的思路。 （4）安：安就是安定下来。 （5）虑：就是思考。思考多一点，可能整合资源的时候会全面一些。 （6）得：我们把“止”放在第一位，而把“得”放在第六位，是为了说明整合资源的最差 结果和最理想结果。在这种情况下，才能做出最佳的选择。你才知道得失，才能在资源中去粗 取精，去伪存真。 第七讲 技能决定执行的品质（三） 执行不仅仅是说的事情，它一定是做的事情，而且一定是一项基本技能。在我们的职业生 涯中，做这一件事情的方法很重要。我们需要敬业的员工，但我们更需要精业的员工。他会用 心好好地做。所以，在执行过程中，技能决定着执行的品质。你开车的技能决定着你开车的品 质，你的技术越好后面坐着的人感觉越舒服。 我们每一个职业人，你的职业生涯的辉煌程度和你的技能的掌握成正比，那我们在上一个 课堂里面，我们讲到了三项技能，接下来我们继续介绍相关的执行力技能。 一、如何控制执行进程的效率 如何控制执行进程高效，更具效率。无论哪一个老板、管理者，都希望自己的部下是高效 的，同时也希望自己是高效的。 彼得德鲁克大师的名著卓有成效的管理者大量介绍了管理者的技能，就怎么把事情， 做得更高效的技能。它里面谈到了时间管理和管理的各个方面。所以，在执行的过程中，怎么 样做到更高效是有最基本的方法的。 我记得在前两年，大陆流行一个理念“走动式管理”。我认为它是个伪命题。做管理的你 不走动，请问你怎么管理？管理本身就意味着走动，必须做基础性的工作。这是管理的基本的 意义。你只要是管理者，你就选择了一种生活方式。这种生活方式要求你付出更多的精力。所 以，作为管理者你需要一些基本的素质。首先，是身体得好。如果你很单薄，就不要选择做管 理者这个职业。因为它需要体力做支撑。 你录一个节目的话，你不需要全身心从头至尾的关注吗？ 你当一个班组长，你不需要来回走动帮你的手下安排工作，然后指导他们工作吗？ 你当总经理，不需要飞来飞去的到处跑？ 你当一个 CEO，你不需要上下左右前前后后的去折腾？ IBM 的前任首席执行官，郭士纳曾经有一句名言，他说：“人们不会做你期望他做的事， 只会做你检查的事情。” 世界最著名的 CEO，被称为世界第一经理人的韦尔奇说：“要想了解大海的真正的面目， 站在海平面你是看不见的，你必须深入海底才能把大海看得清楚。”他一年 365 天几乎两百多 天都在全国各地，以及全世界各地转，不断地抽查。 台塑集团的创始人王永庆老先生也有他的一套。他认为台塑的核心竞争力就是执行。他专 门成立了一个 200 人的督导队，专门督导各下属机构和分公司的执行过程。所以，各下属部门 都给这 200 人起了个外号红卫兵，为什么？ (1)来自于最高领袖身边，直接来自于董事局主席身边； (2)没有职务，权力很大。他可以去调查任何事情，调查任何人。但是有两点不能动，钱 和人不能动。 所以，各下属部门对这 200 个人是又爱又恨，恨的是做什么事他都会来查，爱的是督导队 除了监督外还有指导，他会给你提出一些合理化的建议。我们经常讲以人为本，所以才在管理 中才需要不断地督导和监督。人性中不必然都是正确的东西，人性是个很复杂，既然以人为本， 什么叫以人为本呢，就是要研究人的行为，和研究人的本性。 所以说管理本身，它就意味着一定是到基层去督导，所以这个正确的做法，值得我们去学 习。我们提倡标准的督导，不提倡非标准督导。 什么是非标督导呢？偷窥就是典型的非标督导，我们不提倡。我很相信你，但是实际上我 不相信你，我要偷偷地看着你，这就属于非标督导。标准化监督采用提醒式的理念，随时随地 提醒你别犯错误，保持正确的方向，这叫标准化的督导。 我们在管理上要强调一点，不要把人都看成神。是人都可能犯有各种各样的错误。所以， 督导体系应该是健全的，有利于员工成长的，有利于执行过程不出现偏差的，这是王永庆的督 导体系。 我们说在督导过程中需要哪些技能？我们每个人其实都需要督导，不是说对人不信任，我 觉得跟不信任没有关系，它只是管理的一种功能。当人犯了错误，违背执行过程的基本轨道的 时候，有人会帮助你回到正确的轨道上。所以，标准化的督导体系对整个管理是有意义的。那 么我们如何开展督导： 1.标准的督导 建立一个督导的标准。如果没标准就会没有原则。当我们有了标准和方法，管理中的走动 就变成了一个最基本的要素。例如，现场督导是以标准化为基础的，咱们讲课现场还有标准化， 怎么配领夹，怎么放录播，这都要标准化的流程。这是现场督导最基本的要求。所以，现在很 多企业建立标准化的体系。 【案例】 虽然国外的跨国企业曾经是国内很多企业学习的对象，现如今都出现了各式各样的问题。但 这并不妨 碍我们对他们的学习。例如丰田公司非常特 别简单的现场督导方法，提倡五个为什么。 2.流程的督导 大企业有 ERP 系统，OA 系统，但是不管你什么系统，永远别忘了人在起作用。在流程化的 管理和督导中，一定要抓住关键的人，每一个点都要去跟踪。管理者就是这样子，流程的督导 需要个人的智慧和体力。你要知道哪些环节可能会出问题，才会不出问题，这是流程的督导。 【案例】 管理其实就是出租司机的活，就是个熟 练工种。你的 经验越丰富管理起来越 顺手，但是有一点得看路况。 你知道老司机为什么越来越谨慎，管理者为什么年龄越大管理上越精道，越年轻的管理者越觉得没问题。老 的经验丰富的管理者。我们管理者的最高境界是管理流程中不出事，这是最高境界。 3.事务的督导 事务的督导强调的是追根究底，就是把这个事情搞清楚，知道关键点在哪里。当你去督导 管理一个部门。你首先得了解这个部门到底做什么？部门工作的关键点在哪里？你要把督导的 事情搞清楚，这才是对事务的督导。 4.人员的督导 人员的督导包括四个层次：上级、下级、同事、合作者。 上级也需要督导。没有一个领导会认为你问他批没批他跟你恼火，即使火那个火也是假火。 领导最怕的是递上去的报告他就不管了。领导那么多事情，那么多要批的报告，那就是谁催得 紧他就批哪个。这就是下级对上级的督导。 同级也需要督导，部门之间的配合，你要去跟人家沟通，都需要你去督导和跟踪，要不断 地去跟踪，不断地去追究。 第八讲 技能决定执行的品质（四） 二、如何保持执行进程的流畅 保证执行