企业战略管理案例习题

案例 1 背景介绍：著名作家马克吐温说：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这 个篮子” ，借用到企业经营方面就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即专 业化经营。英特尔公司总裁安迪葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处 理器行业，全球市场占有率高达 9O。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。他领导 的格兰仕成功地从服装行业转移到微波炉行业，把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，现成 为中国第一品牌，市场占有率高达 50以上。格兰仕是如何做到这一点的呢？ 1以战略眼光选择微波炉行业 1991 年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：（1）60 年代微 波炉行业在美国等发达国家兴起，至 9O 年代进人普及期（1990 年世界微波炉产量为 2254 万台） ，产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及 和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长 速度快、潜力巨大的市场；（3）1990 年全国微波炉产量为 100 万台，进口量为几万台， 虽有竞争，但程度远未达到激烈。 2大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进人与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和 有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：199193 年，格 兰仕一方面逐步关闭收人可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、 意大利引进全套具有 90 年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进人微波炉行业。1993 年，格兰仕生产 1 万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是现华，进 口产品最大的是日本松下。 3集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认 定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说： “就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点” 。 这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企 业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企 业。如中富、万向、维维等。 1994 年格兰仕微波炉产量为 10 万台，1995 年达 20 万台，市场占有率为 251；96 年产量为 65 万台，市场占有率为 3485；97 年产量接近 200 万台，市场占有率为 476，高居全国国内外品牌第一位。 4高处足以胜寒 1997 年 10 月 18 日，格兰仕宣布其 13 个产品品种全面降价，降价幅度在 29 40之 间。其结果是格兰仕市场占有率已接近 5O，占有半壁江山，外国品牌占有 40左右， 国内其它品牌不到 10的地盘，国内同行业“元老”上海的“飞跃” 、 “亚美”已跌至 1 以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处” 。 在市场占有率超过国际通用的垄断点 41的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩 大规模，1998 年设计生产能力为 450 万台。该目标实现后，格兰仕将成为全世界最大规模 的微波炉生产企业。 关于未来发展，格兰仕在稳居全球最大后，应利用技术和市场的范围经济在国内发展 小家电产品；利用规模和成本优势，大举进人海外市场竞争。 请回答： 1在格兰仕集团的成长过程中成功地采用了哪些经营单位战略？如何实施改战略的？ 2 “格兰仕现象”给我们哪些启迪？ 案例 2 背景介绍：汤普森公司经营旅游市场，通过在假期为客户提供全套的旅游服务来盈利。 这个公司最主要的竞争武器是信息技术，他们建立了一个与全国十几个景点联网的信息系 统。这个系统能够让所有的旅游景点机构和顾客迅速了解到跟休假相关的景点、旅馆、交 通等信息，快速接受旅游项目的预定，并且负责汤普森公司的收据、报表、住宿清单等管 理。 这一系统的应用节省了大量的管理费用，使得公司有降低价格的空间，而降价激发了 大量的新需求（当然，系统能够处理这么多新的需求） 。汤普森公司的市场份额在两年间从 20%上升到了 30%，一些系统不太有效的竞争者也在努力迎合这一潮流。 汤普森公司注意不断地改进它地信息系统，提高了系统地可靠性，并且逐渐增加了新 的功能。这些措施使得汤普森公司保持和提高了竞争优势，在主要竞争者当中没有任何人 有办法与这些既降低费用又节省劳动量的改进措施竞争。 请回答： 1汤普森公司的目标客户和核心业务是什么？ 2汤普森公司的特点在哪里？这一特点带给它的核心竞争力是什么？ 案例 3 背景介绍：1984 年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备 的技术，从事电冰箱的生产和销售。到 1997 年海尔集团销售收入 108 亿元，利润 4.3 亿元， 主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生 间等 27 个门类，7000 余个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方 式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。下面是海尔的多元化发展的历程： 1单一产品电冰箱 自 1984 年到 1991 年底 7 年的时间内，海尔只生产一种产品电冰箱，是一个专业 化经营企业。1991 年海尔集团销售收入 7.24 亿元，利润 3118 万元， “海尔”牌电冰箱成为 中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国 UL 认证出 口到欧美国家。同时，海尔集团 OEC 管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起 来。 2制冷家电电冰箱、电冰柜、空调 1991 年 12 月 20 日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔 集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到 1995 年 7 月前，海尔集团主要生 产上述制冷家电产品，即海尔集团用了 3 年的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营 成为中国的名牌产品。1994 年海尔集团销售收入 25.6 亿元，利润 2 亿元，分居全国轻工行 业第二和第十二名。 3白色家电制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 1995 年 7 月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大 规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997 年 8 月，海 尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。 到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。 4全部家电白色家电、黑色家电 1997 年 9 月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD 等 产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家 电行业产品范围最广、销售收入超过 100 亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第 三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。 5进军知识产业 1998 年 1 月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公 司” ，从事塑料技术和新产品开发；4 月 25 日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资 成立“海尔广科数字技术开发有限公司” ，从事数字技术开发和应用；6 月 20 日，海尔与 北京航空航天大学、美国 C-MOLD 公司合资组建“北航海尔软件有限公司 ”，从事 CAS/CAM/CAE 软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产来，而且上述知识产业的产 品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。 请回答： 1试总结海尔的多元化历程各阶段的特点以及各阶段之间的关系。 2海尔多元化的成功之处在哪里？ 案例 4 背景介绍：2002 年 2 月 20 日，两大家电集团的海尔集团和声宝集团宣布了双方合作 的消息并举行了合作签约仪式。合作之后，双方将代理彼此品牌，除在两岸营销网络上合 作外，海在家电产品、电子产品和通讯产品、电子零件与技术上 OEM 采购互补。 海尔集团与声宝集团对本次合作关系都充满了期待，认为此全面合作关系不仅会提升 海尔集团与声宝集团在两岸乃至全球家电市场的地位，同时将带动两岸企业向全面而又深 入的合作互补关系迈进。 据悉，海尔与声宝合作内容包括： （1）两大集团相互代理与销售家电、电子产品； （2）两大集团产品相互 OEM 互补合作； （3）两大集团零部件相互采购； （4）两大集团展开策略联盟及投资合作。 海尔是中国最著名的家电集团，目前在世界白色家电制造商中排名第六位。声宝集团 过去 40 多年在台湾市场已经奠定了第一品牌的市场地位。两大集团的全方位合作将有利于 实现两大集团的梦想。一心要成为全球 500 强的海尔集团目前在全球已经又 5 万多个营销 网点，但能跨入台湾市场别具意义；同样，对在台湾屹立 40 多年的声宝品牌而言，通过此 次合作，声宝已经从台湾的声宝跃升为亚洲的声宝，逐步往世界级的声宝目标迈进。 请回答： 1两企业建立战略联盟的条件是什么？ 2试简述上述战略联盟建立的作用？ 案例 5 背景介绍：150 多年以来，Church&Dwight 公司用一个品牌建立起了市场份额，这些 品牌的产品 95%以上美国家庭拥有。但是，如果你随便找一个普通人问这个公司生产些什 么产品，几乎没有人能回答出来，虽然 Church&Dwight 可能不是一个家庭用品名，但是其 橘色盒子装的阿蒙哈默（Arm&Hammer ）牌发酵粉（小苏打）却遍布整个北美。阿蒙哈默 （Arm&Hammer）牌发酵粉于 1878 年引入市场，不久之后就成为厨房用品架上的必备之 物，人们发现了它除发酵之外的很多用途，例如清洁、除臭、刷牙等。在听说人们发现其 产品的很多用途后，公司开始进行广告宣传，说发酵粉不仅能用于发酵，也能用于冰箱除 臭，而且使用非常简单，只要把发酵粉盒子敞开放在冰箱里即可。 在轰轰烈烈的营销运动中，公司建议消费者购买发酵粉，并到处撒放。把阿蒙哈发酵 粉倒入排水管道，可以给厨房的水槽除臭。而且，公司并没有就此止步，它还在新产品中 寻找发酵粉的新用途。Church&Dwight 公司通过运用产品线扩展战略，使得销售收入和盈 利持续增长。它先把阿蒙哈默品牌用于发酵粉，然后用于洗衣粉、牙膏和除臭剂。 Church&Dwight 已经进入以前宝洁公司、利华兄弟公司、高露洁公司主导的市场，成为一 个重要竞争者。 请回答：Church&Dwight 实施了哪些战略？成功的原因在哪里？ 案例 6 背景介绍：在针对欧洲单一市场制定战略的同时，许多大公司正在优化各自的组织结 构，以适应阶段性战略目标的波动。 20 世纪 90 年代后期，欧洲市场包括 21 个国家的四亿四千万人口，如果把巴尔干国家 和前苏联的西部共和国也包括在内，则人口会更多。一次，跨过公司的经理们必须对付许 许多多不同的目标市场，而且都是相对繁荣、集邮相似之处有各有千秋的市场。大多数情 况下，需要区别对待这些市场，而在一些情况下，也可一视同仁。 ICI 集团公司更具这种背景决定改变其传统的功能、产品、地理责任矩阵结构。几年 前已经把创痛的产品部门改组为 15 项“业务” ，削减了总部机关。但是，欧洲的业务仍然 围绕 Europa 区也代表处混合运作。Europa 位于布鲁塞尔附近，成立于 80 年代，是为了鼓 励产品部门对正在形成的欧洲经济共同体（EEC）感兴趣而设立的。Europa 试图充当桥梁， 帮助克服 5 个支离破碎的部门的一些困难。但是，到 991 年通过矩阵来对顾客需求做出反 应，实际上已不足以与他人在欧洲市场竞争。 因此，ICI 决定让产品部门对欧洲大陆各自的市场营销和销售负责。同时，通过任命 戴维贝农为主席，提高 Europa 的地位，戴维贝农坐镇布鲁塞尔，像 ICI 美国和亚太的主管 一样向 ICI 中心经理报告。他没有获利责任，但必须负责在各个业务的欧洲营销主任组成 的委员会上制定欧洲市场战略。重要的是，英国成立七个区域之一，各区都有自己的经理， 像贝农报告，负责与本组主要客户保持密切联系，为新的 ICI 业务寻找潜在市场，无论是 什么产品都应如此。ICI 认为法国人应和法国人做生意，意大利人应和意大利人做生意， 这是变革的关键部分。 请回答： 1你认为 ICI 公司的组织机构是否和企业战略匹配？ 2你认为 ICI 公司组织变革的趋势是怎样的，你能提出一些有益的建议么？ 3若你是公司的战略领导者，你如何分析改公司组织设计的集、分权问题？ 案例 7 背景介绍：美国杜邦公司是目前最大的跨国化学公司。自建立至今公司组织结构历经 变革，这一过程大致分为五个阶段： 一、单人决策 1802 年，法国贵族出身的杜邦兄弟伊雷内和维克拖在美国特拉华州创立了杜邦火 药厂，由于美国战争对火药的大量需求，企业得到了迅速发展。在整个 19 世纪，杜邦家族 都推行的是凯撒式单人决策。这是因为：（1）公司实行单一产品经营战略；（2）公司处 于规模扩张的初期；（3）公司产品有稳定的市场份额。 二、集团式经营 19 实际末20 世纪初，华特.杜邦在公司濒临危机时走马上任，他抛开了单人决策模 式，精心设计了集团式经营的管理体制。其主要特点是：（1）高度集权，垂直领导； （2）横向按职能分工，进行部门化设置；（3）设立了“执行委员会” ，是公司最高的管理 机构。 三、多分部体制 杜邦公司在一战期间大幅度扩张，给公司组织结构带来巨大挑战，为提升效率，建立 更有弹性的组织结构，1920 年杜邦公司创建了多分部组织结构。其特点是：(1)按产品种类 和职能分工设立分部；（2）总部采取分权策略，分部经理可以独立自主地决策；（3）公 司高层摆脱了日常经营事务，把注意力转移到战略层面上来；（4）公司开始多角化经营。 四。 、 “三头马车式”体制 20 世纪 60 年代，市场竞争异常激烈，杜邦公司融资困难，股价大跌，许多专利权相 继续到期。这时，第十一任总裁科普兰果断推行国际化竞争战略，以开拓新地利润来源。 在新战略的指引下，公司组织结构被迫变革。1967 年，科普兰把总经理和财务委员会议议 长二职让给非杜邦家族的专家来担任这可是史无前例的，而科普兰专任董事长一职， 从而形成了“三头马车式”的组织体制，成为管理大企业的“有效的富有专业精神的管理 工具” 。 五、多角化经营的组织结构 20 世纪末，杜邦公司为减少投资风险、保持均衡的投资利润率，其经营触角延伸至房 地产、金融保险、媒体等产业，因此杜邦公司采用了多维立体的组织结构。其特点是： （1）母公司通过股权纽带控制各子公司；（2）母公司的行政机构十分精炼，从事各种生 产经营职能的