储备店长培养管理制度

储备店长培养管理制度 1 目的 为了规范储备店长的选拔、培养、任用及绩效管理操作，加快储备店长的培养速 度，满足公司快速发展对人才的需求和建立人才梯队计划的需要；并为员工打通职业 生涯发展通道，使员工的职业发展规划与公司发展方向保持一致，建立员工成长与公 司发展的双赢机制。特根据公司实情，制定本管理制度。 2 适用范围 本制度适用于*下属各子公司的储备店长培养与管理。 3 名词术语解释 储备店长：为了满足公司快速发展对门店管理者需求，通过内部选拔或外部招聘 方式集结一批业务能力和管理能力突出、综合素质较高，并通过公司系列的培训和锻 炼，具备管理店面能力的储备人员（以人力资源中心发布的储备店长名单为准） 。 学员期：是指自通知集中培训之日起至结业考核结果发布之日止的一段时期。 待岗期：是指结业考核合格之日起至被任命带店前一日止的一段时期。 见习期：是指被任命为见习店长之日起至被转为初级店长前一日止的一段时间。 4 文件执行者 4.1 总 经 理：负责储备店长培养管理制度的批准； 4.2 人力资源中心：负责本制度的制定、解释、监督、执行和完善； 4.3 子公司、中心：按本制度条款执行。 5 内容 5.1 储备店长培养管理流程（见下页：储备店长培养管理流程图） 第 1 页 共 9 页 储备店长培养管理流程图 主导部门及职责 管理流程 人力资源 中心 培训部 连锁发展 中心 子公司 服务门店 负责制订储备店 长需求计划 须提前 2 个月向 人力资源中心提 供直营店开店预 测计划。 内部竞聘： 1、发布竞聘通 知 2、资格审核 3、组织复试 4、公示结果 外聘： 1、简历筛选 2、预约面试、 测评 3、接待组织子 公司招聘人员复 试 4、办理录用手 续 内部竞聘： 1、资格审核 2、协助复试 外聘： 1、简历筛选 2、预约初试 3、联系总部安 排复试 内部竞聘： 调班安排 1、负责确定学 员名单 2、负责发布调 入通知及学员调 动 3、学习期的绩 效考核 1、负责调入学 员的安排 2、负责学员的 培训学习 3、负责学员培 训考核 负责店面人员调 配 负责学员工作交 接 1、负责人员需 求审核 2、负责调配 3、发布调任通 知 4、负责考核核 算 5、考核结果评 定 1、负责提供储 备店长能力评价 结果及任用建议 2、负责提供培 训考核得分 3、店长综合能 力评价 4、见习店长 360 度考核 1、提报人员需 求 2、到任人员安 排 3、储备店长的 工作评估 4、见习店长 360 度考核 1、工作交接 2、见习店长 360 度考核店员 打分 5.2 储备店长选拔办法及流程 5.2.1 储备店长选拔分为内部竞聘和外部招聘两种方式，并优先采用内部竞聘。 5.2.2 内部竞聘 5.2.2.1 内部竞聘的频率：内部竞聘原则上每 2 个月进行 1 次； 5.2.2.2 内部竞聘报名条件： a 认同捷通的企业文化和管理模式； 储备店长需 求分析 储备店长 选拔 储备店长 培养 储备店长 任用考核 2 b 有意愿在电讯零售行业寻求长期发展； c 业务熟练、技能过硬，取得高级 3G 玩家认证； d 愿意从事管理工作，有较强的沟通、协调能力； f 思想品德好，抗压能力和执行能力强。 5.2.2.3 内部竞聘流程：人力资源中心发布内部竞聘通知，各分子公司在规定时间内接 受员工报名，并对报名人员进行资格初审；报名截止后，各分子公司将通过资格初审 人员名单提报到人力资源中心，由人力资源中心依据员工绩效考核结果进行资格复核， 确定参加复试人员名单；人力资源中心发布通知，公布复试人员名单及复试地点、时 间及流程安排；人力资源中心组织复试人员笔试和面试，根据笔试和面试综合成绩确 定学员名单，并进行公示。 否 是 否 是 否 是 5.2.3 外部招聘 5.2.3.1 外部招聘的频率：根据人员需求进行，不设固定的周期。 5.2.3.2 外部招聘要求： 人力资源中心发布竞聘通知 员工报名 复试通知 复试及成绩评定 子公司资格初审 人力中心复核 储备资格评定 储备学员名单公示 信息反馈与沟通 第 3 页 共 9 页 a 大专以上学历； b 对市场营销、店面经营管理及团队建设有实际工作经验； c 思路清晰，有较强的管理能力和沟通能力，能够承受压力； d 具备零售业店面管理工作经验； f 具备通讯连锁行业店长工作经验优先录取。 5.2.3.2 外部招聘的流程 按公司招聘流程执行。 5.3 储备店长培养期(学员期)管理办法 5.3.1 学员调入管理 5.3.1.1 人力资源中心负责确定最终学员名单，发布调入通知，同时做好跨区域调动。 5.3.1.2 学员应按通知准时到集中地点报到，不能按时报到的，必须向人力资源中心请 假；无故不报到者，取消学员资格。 5.3.1.3 学员调入储备基地后，调配权归人力资源中心行使，子公司及大区无权调动。 5.3.1.4 外聘储备店长或店长，入职手续办理完毕后，进入储备基地培养。 5.3.2 学员培训管理 5.3.2.1 储备店长培训期分为五个阶段： 第 1 阶段 第 2 阶段 第 3 阶段 第 4 阶段 第 5 阶 段 培训期学员的培训与认证考核由培训部主导，具体根据培训部的储备店长培养计划实 施。 5.3.2.2 培训期的培训认证考核 5.3.2.2.1 结业成绩 80 分以上的，晋升为储备店长；不满 60 分的，直接取消学员资格； 60 分以上不满 80 分的，延长培训期 15 天，给予补考，补考成绩 80 分以上晋升为储备 店长，不满 80 分的取消学员资格。 5.2.2.2.2 外聘储备店长/店长结业成绩合格或补考合格的，直接转为招聘时所定的店长 级别；不合格的，降为下一级别或劝退。 基础理论 学习 （培训部集 中 1 天） 学习带店 （储备基地 20 天，值班 店长 2 天/人） 进阶段理论 学习 （培训部集 中天） 学习带店 （储备基地 30 天，值班 店长 3 天/人） 结业课题 演讲 （培训部集 中 1 天） 4 5.3.3 学员绩效管理 5.3.3.1 学员期工资结构 月度绩效工资基数为*元，不享有个人超额奖金，不参与团队奖金池分配。 5.3.3.2 薪资发放规则：月度绩效工资基数按照月度考核成绩对应的奖金系数发放。 5.3.3.3 学员期考核指标： 指标名称 权重 指标定义 实际值（计 算公式） 数据提供部门 备注 个人销售目标 达成率 20% 按照实际完成值占目 标值的比例来统计 (个人实际积 分/ 个人预算 积分)*100 财务 中心 单项指标最高得分为 100 分 区域总经理 工作评估 5% 储备期间区域总经理 对其工作的评估 按评分表评 分统计 子公司 综合部 按“附件 1”评分 储备基地店长 工作评估 30% 储备期间储备基地店 长对其工作的评估 按评分表评 分统计 子公司 综合部 按“附件 1”评分 储备基地同事 工作评估 5% 储备期间门店其他同 事对其工作的评估 按评分表评 分统计 子公司 综合部 按“附件 2”评分，按 门店同事评估的平均分。 月度储备评估 考核得分 40% 由培训部统计本月各 类培训考试的成绩。 月度考核得 分平均分 培训部 单项指标最高得分 100 分，当得分在 60 分以 下时，此项为 0 分 月度考核成绩=（考核指标得分*考核权重） 5.3.3.4 月度考核成绩与奖金系数的关系： 考核得分 绩效等级 奖金系数 95 分及以上 S 1.1 85（含）-95 分 A 1 80（含）-85 分 B 0.9 80 分以下 C 按(得分/100) 月度应发绩效工资=2500*出勤率*奖金系数 5.3.3.5 学员期目标承接原则：学员在储备基地按照以下原则承担储备基地的销售目标。 类型 首月入职的外聘储备店长/店长 其它学员 目标承接系数 5.3.3.6 在学员期因公司发展需要，提报为门店第一负责人的，按以下规则进行考核： 5.3.3.6.1 工资构成：绩效工资基数（*）+奖金池固定部分（*）+所负责门店的 第 5 页 共 9 页 超额奖金（*）+通讯补贴； 5.3.3.6.2 考核指标：按门店店长的考核指标考核，考核结果与绩效工资基数挂钩； 5.3.3.6.3 奖金池分配：参与所负责门店的奖金池分配，分配系数为*； 5.3.3.6.4 超额奖金：承接门店销售目标，超额奖金按店长考核方案执行； 5.3.3.6.5 出现以下情况者之一的，经子公司总经理批准后取消门店第一负责人的资格： a 在任职期间门店两个月的销售目标达成率，低于任职前三个月门店的平均水平。 b 被取消学员资格。 5.3.3.7 外聘储备店长/店长的绩效工资基数按招聘时确定工资执行，考核指标按新员工 考核方案执行。 5.4 储备店长任用管理办法 5.4.1 储备店长的任用 5.4.1.1 储备店长任用原则： a 能级匹配原则，个人能力与店面级别匹配； b 属地优先原则，在同等条件下优考虑输出子公司、区域和门店。 5.4.1.2 储备店长的任用流程：人力资源中心行使储备店长的任命及调动权利，并承担 相应责任。 否 否 是 是 否 是 人力中心发布 调任通知 大区人员需求申请表 综合部审核是 否符合编制 子公司总经理 审核 由综合部提交申请表 人力资源中心 总监审批 6 5.4.1.3 储备店长被安排管理门店的，岗位晋升为见习店长（以任命通知为准） ；暂未管 理门店的，原则上在储备基地待岗，另有调动的从其调动，待岗期内享受储备店长待 遇。 5.4.1.4 外聘储备店长/店长管理门店资格认定：外聘储备店长 /店长储备基地培训结业， 并通过 3G 玩家认证，方具备管理门店资格。 5.4.1.5 特别规定：原则不允许任命未经过储备基地培训或培训不合格的人员管理门店， 特殊情况须经人力资源中心总监审批。 5.4.2 储备店长的考核 5.4.2.1 储备店长待岗期的绩效管理 5.4.2.1.1 待岗期工资结构 月度绩效工资基数为*元+个人超额奖金+ 团队奖金池分配 5.4.2.1.2 待岗期考核指标 指标名称 权重 指标定义 实际值（计算 公式） 数据提供 部门 备注 拳头指标 完成情况 15% 跟门店拳头指 标挂钩 运营中心 由运营中心每月底公布次月的拳 头指标及目标，拳头指标未达到 目标，则此部分为 0 门店销售 目标达成 率 25% 按照实际完成 值占目标值的 比例来统计 (门店实际积分 /门店预算积分) *100 财务中心 单项指标最高得分为 100 分 个人销售 目标达成 率 30% 按照实际完成 值占目标值的 比例来统计 (个人实际积分 /个人预算积分) *100 财务中心 单项指标最高得分为 100 分 店长 工作评估 20% 储备期间储备 基地店长对其 工作的评估 按评分表评分 统计 子公司综 合部 按“附件 1”评分 培训内容 落地情况 评估 10% 由培训部针对 培训内容落地 情况打分 月度得分 培训部 单项指标最高得分 100 分，当得分在 70 分以下时，此项为 0 分 人事异动、工号调动 第 7 页 共 9 页 客户投诉 次数 普通客户投诉： 1 次扣 5 分 重大客户投诉： 1 次扣 10 分 按指标定义中 的说明进行核 定.此项扣分无 上限。 客户关系 管理部 客户投诉：经联通或客户关系部 确认由于公司原因造成的客户投 诉。 普通投诉：投诉至公司或市联通 的投诉。 重大投诉：投诉至省联通的投诉。 个人月度绩效考核成绩=（考核指标得分*考核权重） 5.5.2.3 绩效工资发放：应发绩效工资=绩效工资基数*个人绩效成绩/100。 5.5.2.4 个人超额奖金：按门店店员绩效管理规定执行。 5.5.2.5 团队奖金池分配：按捷通电讯门店奖金池分配规则执行。 5.4.2.2 见习店长绩效管理 按门店店长绩效管理规定执行。 5.4.2.3 见习店长转正考核 5.4.2.3.1 转正条件： （1）在见习店长岗位上任职满 3 个月； （2）无违反公司纪律情况发生； （3）转正前三个月所负责的门店的销售总目标达成率100%； （4）转正前三个月个人销售总目标达成率95%； （5）无拳头指标未完成月份； （6）门店月度服务考核得分24 分； （7）门店月度培训考试平均成绩80 分/人次； （8）所管理门店三个月内人员流失3 人； （9）360 度考评得分80 5.4.2.3.2 组织时间：每月 16 日，遇节假日、休息日顺延。 5.4.2.3.3 考评流程： 5.4.2.3.3.1 符合条件的见习店长填写见习店长转正申请表 ； 5.4.2.3.3.2 人力资源中心绩效薪酬部按转正条件出具考核数据，人力中心专责人组织子 公司总经理、区域总经理、综合部、门店员店员及培训部对见习店长进行评定打分； 5.4.2.3.3.3 考核数据和评分都满足转正条件的，给予转正，晋升为初级店长；未达到转 正条件的，视具体情况给予延长见习期或进入储备基地“回炉” 。 5.4.2.3.4 数据统计口径 8 项目 统计口