建立以行动为导向的领导力素质模型

建立以行动为导向的领导力素质模型 根据企业发展的一般的规律，大多数企业在经历一段高速发展时期后往往都会陷入停滞的现 状态。企业发展惯性所导致的对过去成功模式的固守是陷入困境的根本原因。由于企业的人员 特别是各阶层的领导人已经习惯于经营活动按部就班的状态，即使在内部或外部环境发生变化 而导致经营活动的结果出现误差时，他们也只是简单地调整某个或某几个变量，依然重复和维 持着现有的运营范式，而不会有丝毫怀疑。更重要的一点是，企业中的各级领导人正是由于依 靠过去的运营范式获得成功并得到步步晋升，因此越是高层的领导人越是不愿意对现有范式进 行怀疑，有的甚至通过手中的权力以制度的名义排除“越轨的行动”。 3M 就经历过这样一个阶段。在经过 30 年（1960 年1990 年）高速增长之后，在 1990 年 2000 年间，3M 业务出现了“滞涨”的严峻现实，沦落为被业界所称的“GNP 公司”。（在上世 纪 90 年代，美国将一些增长缓慢，只能保持与国内经济生产总值（GNP）增长率（2?4%）相 当的大企业形象地称之为“GNP Company”。）1995 年到 2000 年间，3M 每股收益平均仅增长 了 8.8%，而股东回报率则落后于道琼斯成分股和标准普尔 500 大公司。 2001 年，3M 公司迎来了其百年历史上的第一位空降 CEO麦乐年（Jim McNerney）。在加 入 3M 之前，麦乐年是 GE 航空业务集团总裁兼 CEO，并且是接替韦尔奇（Jack Welch）的三个 最后候选人之一。麦乐年决定对 3M 进行变革，决定安装“行动学习”和 “六-西格玛”两个 新的轮胎。“行动学习”旨在使现有管理者“恢复活力”，加速领导力的开发和领导人的培育； 而“六-西格玛”则是在维持现有整体模式不变的前提下进行流程再造的首选工具。这两种工 具正是曾经使 GE 取得巨大成功而得到实践验证的企业变革方法。 在开展行动学习之前，麦乐年做了两项基础性的工作：建立以行动为导向的领导力素质模型、 提出了领导力开发的 5 个战略层次。 以行动为导向的领导力素质模型 领导力发展（Leadership Development）并不等同于领导者发展（Leader Development）。 领导力可以理解为组织的能力之一，是指组织的集体活动，它包括完成以下任务：确定组织的 发展方向、创建成员之间的联系，以及获得员工的承诺并使其积极投入到工作中去。所有这些 任务使个体按照集体的方式进行有效的协作成为可能。而领导者开发是指拓展个人的能力使其 有效地胜任领导者角色。所以，领导力开发是比领导者开发更加广泛的概念。 为了区分出优秀的领导力行为， 3M 梳理出了符合企业特点的领导力素质模型，它由以下 6 项行为方面的指标组成： 指明方向（Chart the course） 提升目标（Raise the bar） 鼓舞同仁（Energize others） 多元化创新（Resourcefully innovate） 实践 3M 价值观（Live 3M value) 展现成果（Deliver results） 在描述这 6 项领导力指标时，3M 采用了“指明（Chart）”、“提升（Raise）”、“鼓舞 （Energize）”、“创新(Innovate)”、“实践（Live）”和“展现（Deliver）”等动词， 将领导力素质聚焦在领导者的“行为”上，强调领导者要“做什么”，而不是领导者“是什么” ，从而奠定了“以行动为中心”的 3M 领导力发展的基调。 行动学习成为 3M 领导力发展的首选方法。 领导力开发的 5 个战略层次 领导力是整个组织的能力，它不是通过某一个或少数几个领导者的个人行为体现出来的，而 是整个组织共同的实践，因此 3M 的全球领导力发展系统覆盖了整个组织，并贯穿于全公司的 学习活动中。 依据企业战略功能层次的划分，3M 领导力发展项目在全球企业战略规划、全球业务战略规划、 地区枢纽运营管理、子公司运营管理和子公司职能执行等全面展开（见图表 1）。 为了推动领导力发展的全球性，在麦乐年的亲自主持下，3M 领导力学院还设计并在全球组织 实施了名为“人人都是领导者（Everybody Is a Leader）”的培训课程，规定全球 75000 名 员工必须全部在 2001 年内参加该培训。 麦乐年将行动学习嵌入 3M 领导力发展项目，使组织内部从业绩到人才都发生了巨大变化。 近年来，3M 保持着 20以上的增长，同时积累了大量符合 3M 领导力标准的优秀人才，为 3M 的持续发展提供了坚实的基础。 透视麦乐年在 3M 导入行动学习的决策可以发现，在企业面临变革时，引进行动学习是企业 内在必然需求。行动学习是组织变革和发展的普适性管理方法，是组织的 DNA。同时，尽管行 动学习可以有不同的称谓和导入形式，但其本质都是对现有范式的反思，并在获得新的心智模 式后采取行动。 行动学习在领导力开发中的运用 在解决行动学习如何同时兼顾学习和绩效，并使二者得到科学的平衡方面，百年基业管理顾 问有限公司构建了行动学习的连续体模型（见图表 2）。 如图所示，如果我们将组织领导力的开发置于该模型框架内，那么，行动学习的应用从左至 右可以分为以下 5 个模式： 第一，以培养未来执行官为导向的全球执行层领导力开发； 第二，以业务战略为导向的全球事业部领导力开发； 第三，以跨国枢纽战略为导向的地区领导力开发； 第四，以增长为导向的子公司领导力开发； 第五，以结果为导向的子公司部门领导力开发。 以培养未来执行官为导向的全球执行层领导力开发项目为例，该项目由“三位一体”的行动 学习组成（见图表 3）。 领导力论坛：“领导教领导” “领导教领导”是指内部高级领导人要亲自参与授课。3M 在推动行动学习中，要求全球 CEO、执行副总裁、事业部副总裁、分公司总经理等所有各级领导者，都必须在相应的领导力 开发项目中亲自授课。 “领导教领导”一旦成为一种学习机制，一方面可以使领导者的反思带有某种外部的“强制 性”，因为领导者要把自己的经验传授给他人，仅仅“讲出来”是不够的，而是要“讲明白”， 这就需要他们进行全面的总结和深度的反思；另一方面，领导者的深度反思会内化为其学习和 职业发展的动机。 项目任务：在质疑和挑战中学习、改变心智模式后行动 在行动学习阶段，为了确保实现学习的目的，围绕行动学习的 6 要素，需做出如下安排： 要对现实管理问题拔高一级 为了体现领导力开发“加速”之目的，行动学习所解决的问题要拔高一级，以激发学员的主 观能动性，使其感觉到组织对他们作为未来领导者的期望，从而增强自身的使命感和对学习的 承诺。 建立学习小组 每一个学习团队由 12?15 人组成。一方面是为了遵循无领导团队互动原则，更重要的是模拟 未来领导团队的管理幅度。为了突破常规思维，达到质疑和反思的目的，团队中的成员必须与 要解决的课题无直接业务关系。 质疑和反思 在行动学习过程中，团队互动产生了各种各样的问题和矛盾，团队需要直面这些现象，在痛 苦的过程中意识到自身领导力的缺陷，从而接受关于团队建设、倾听、提问、头脑风暴、深度 对话和团体决策等技能的训练。 行动的承诺 行动学习的成果必须向 CEO 及其执行团队正式汇报，每一个团队成员都有机会面对面回答执 行委员会的质疑。同时，教练要对行动学习的全程进行跟踪，对照学员个人改进计划观察其行 为，定期给予反馈和辅导，从而促使学员的行为发生改变，导致学习的发生和绩效的提高。 学习的承诺 在行动学习的强化环境中，个人技能得以提高，然后产生团队学习，再次上升到组织层面的 学习，并同时完成行动学习的课题，达到加速学习和解决问题的平衡。 配备专职行动学习教练 每一个行动学习团队须配备两名专业教练，一位负责学习过程的催化，一位负责对小组成员 的领导行为进行观察与反馈。 个性化学习：对症下药，事半功倍 所有学员在参加领导力开发项目之前，必须完成基于公司领导力素质的 360 度测评，找出自 己的强项和弱项，然后自己制定相应的改进方案（必须具体到某一可观察行为）。这样，教练 能够有针对性地进行辅导和督促，强化小组成员行为的改变。 领导力发展型行动学习（LDALTM）应用注意事项 领导力的提升要与企业的实际问题相结合，通过解决问题过程中的碰撞与反思，提升个体 领导力和组织领导力。 行动学习项目要与企业的人才规划相结合，培养