做一个智慧的管理者

管 理 是 一 门 科 学 ， 管 理 也 是 一 门 艺 术 ， 因 为 管 理 需 要 智 慧 ， 智 慧 是 人 类 生 命 灵 光 的 集 合 。 做 一 个 有 智 慧 的 管 理 者 ， 就 如 我 们 在 寻 找 生 命 的 起 源 ， 更 能 逼 近 生 命 本 真 ， 成 倍 地 提 高 管 理 的 效 能 。 一 、 不 断 学 习 ， 是 增 长 管 理 者 智 慧 的 根 本 途 径 富 有 智 慧 的 管 理 者 总 是 让 学 习 成 为 自 己 和 组 织 成 员 的 一 种 增 长 智 慧 的 根 本 途 径 ， 一 种 生 活 态 度 ， 一 种 生 活 方 式 。 不 懈 地 学 习 ， 不 断 实 践 及 适 时 提 炼 ， 保 持 与 外 部 世 界 的 互 动 ， 经 常 与 “名 著 ”、 与 “大 师 ”对 话 ， 不 断 获 得 精 神 营 养 与 能 量 ， 源 源 不 断 地 为 当 前 的 工 作 提 供 指 导 与 动 力 。 文 凭 只 不 过 是 一 张 “旧 船 票 ”， 持 着 它 不 能 登 上 时 代 发 展 的 “新 客 船 ”， 学 习 与 实 践 是 管 理 能 力 提 高 的 “保 鲜 剂 ”与 “助 推 剂 ”。 余 姚 市 实 验 学 校 发 展 壮 大 的 历 史 ， 就 是 走 前 人 未 走 之 路 的 探 路 史 ， 就 是 不 断 学 习 、 不 断 实 践 的 进 步 史 ， 就 是 体 现 管 理 智 慧 与 管 理 思 想 的 实 践 史 。 实 验 学 校 数 学 教 师 Y， 普 通 师 范 毕 业 ， 而 今 已 经 成 长 为 一 名 专 业 水 平 高 ， 班 级 管 理 能 力 强 ， 又 有 自 己 的 教 育 观 点 ， 不 盲 从 ， 不 极 端 ， 顾 全 大 局 的 优 秀 教 师 。 其 所 以 有 如 此 的 发 展 ， 就 在 于 他 是 一 名 肯 学 习 ， 善 学 习 ， 又 敢 于 实 践 的 教 师 。 二 、 真 诚 理 事 ， 提 升 管 理 者 的 人 格 魅 力 管 理 就 其 存 在 的 形 态 来 说 ， 就 是 管 理 者 与 被 管 理 者 通 过 相 互 协 调 来 改 善 双 方 的 工 作 环 境 与 工 作 方 式 ， 从 而 达 到 效 益 的 最 优 化 ， 最 大 化 。 人 格 魅 力 是 影 响 管 理 绩 效 的 最 重 要 的 因 素 之 一 ， 管 理 者 的 人 品 、 学 识 是 权 力 因 素 外 最 能 提 高 管 理 绩 效 的 “权 仗 ”， 也 是 管 理 智 慧 的 重 要 组 成 部 分 。 因 为 一 个 人 在 组 织 内 是 否 有 威 信 ， 一 天 、 二 天 当 然 很 难 看 到 ， 但 在 长 期 的 工 作 中 ， 肯 定 毫 发 毕 现 。 所 以 ， 敞 开 真 诚 之 心 ， 对 待 工 作 ， 对 待 组 织 成 员 ， 就 会 提 升 管 理 者 的 人 格 魅 力 。 管 理 者 的 真 诚 理 事 ， 就 是 “以 人 为 中 心 ”的 管 理 ， 尊 重 客 观 规 律 ， 尊 重 校 情 、 学 情 ， 沉 下 心 来 做 实 事 ， 不 浮 躁 ， 不 虚 荣 ， 真 诚 付 出 ； 管 理 者 的 真 诚 理 事 ， 就 是 带 头 实 践 ， 带 头 读 书 （ 每 年 至 少 读 23 本 教 育 专 著 或 管 理 专 著 ） ， 组 织 成 员 碰 到 困 难 与 问 题 ， 要 指 导 帮 助 ， 要 亲 历 亲 为 ， 以 总 结 肯 定 为 主 ， 而 不 是 简 单 的 指 责 与 否 定 ； 管 理 者 的 真 诚 理 事 ， 就 是 虚 心 地 把 别 人 的 表 扬 作 为 一 种 激 励 ， 把 别 人 的 批 评 作 为 一 剂 改 进 工 作 、 减 少 失 误 的 良 药 。 只 有 真 诚 的 付 出 ， 才 会 具 有 人 格 魅 力 ， 只 有 具 有 人 格 魅 力 的 管 理 者 ， 才 是 一 个 智 慧 型 的 管 理 者 。 实 验 学 校 班 主 任 Z 老 师 ， 她 用 一 颗 真 诚 之 心 赢 得 了 全 班 同 学 和 家 长 的 尊 敬 。 学 生 犯 错 ， 班 主 任 检 讨 ； 学 生 生 病 ， 班 主 任 流 泪 ； 学 生 学 习 成 绩 差 ， 班 主 任 寝 食 无 味 。 她 所 带 班 级 学 业 成 绩 优 秀 ， 班 风 正 ， 班 容 好 ， 自 豪 感 强 ， 责 任 心 浓 。 实 验 学 校 九 年 来 头 戴 众 多 光 环 ， 但 从 不 夜 郎 自 大 ， 沾 沾 自 喜 ， 仍 然 保 持 办 学 初 期 的 勤 奋 、 谦 虚 与 诚 惶 诚 恐 ， 对 学 生 的 爱 更 浓 于 当 初 ， 对 家 长 的 批 评 ， 更 倍 加 重 视 。 终 使 学 校 一 直 高 质 量 地 发 展 壮 大 。 三 、 善 于 研 究 ， 丰 富 管 理 者 的 智 慧 学 会 研 究 ， 形 成 对 学 校 工 作 ， 对 教 育 管 理 经 常 性 的 质 疑 ， 这 样 才 能 使 我 们 的 管 理 离 教 育 的 本 质 更 接 近 些 。 把 管 理 过 程 视 为 研 究 过 程 ， 关 注 教 育 管 理 中 的 某 一 事 件 ， 甚 至 是 某 一 瞬 间 ， 我 们 就 会 发 现 很 多 有 价 值 的 东 西 。 因 为 这 些 事 件 与 瞬 间 中 恰 恰 蕴 藏 着 无 数 的 “天 使 ”与 “魔 鬼 ”， 原 来 我 们 还 可 比 原 本 做 得 更 好 。 在 课 堂 教 学 中 ， 有 些 老 师 上 课 ， 学 生 眼 睛 放 光 。 有 些 老 师 上 课 ， 学 生 如 同 嚼 蜡 ， 昏 昏 欲 睡 。 其 实 ， 老 师 的 一 句 话 、 一 投 手 都 有 其 深 刻 的 象 征 意 义 。 在 校 务 管 理 中 ， 对 有 些 老 大 难 问 题 ， 常 常 是 无 能 为 力 。 但 是 ， 只 有 去 研 究 它 ， 正 视 它 ， 然 后 才 有 可 能 解 决 它 。 “凡 事 预 则 立 ， 不 预 则 废 ”。 一 个 人 管 理 能 力 的 大 小 实 际 上 是 其 本 人 综 合 素 质 的 反 映 。 动 机 是 对 的 ， 效 果 可 能 是 好 的 ， 但 为 什 么 做 不 下 去 ， 因 为 没 有 “执 行 力 ”。 而 “执 行 力 ” 是 实 现 管 理 目 标 的 惟 一 抓 手 。 要 有 “执 行 力 ”， 管 理 者 就 必 须 考 虑 以 下 四 个 前 提 ： 一 是 任 何 一 项 新 措 施 的 实 施 都 是 利 益 的 再 调 整 ， 所 以 要 考 虑 阻 力 。 二 是 新 措 施 是 否 是 大 多 数 人 的 期 待 。 三 是 新 措 施 实 施 后 的 配 套 措 施 能 否 跟 紧 。 四 是 新 措 施 制 订 者 的 人 格 魅 力 与 率 先 垂 范 的 榜 样 力 量 是 否 足 够 。 四 、 勇 于 创 新 ， 提 升 管 理 者 的 智 慧 层 次 创 新 是 社 会 进 步 的 灵 魂 ， 是 一 个 民 族 走 向 强 盛 的 核 心 力 量 ， 也 是 智 慧 管 理 的 具 体 体 现 和 本 质 特 征 。 即 ： 创 新 +管 理 =智 慧 管 理 。 校 务 管 理 要 走 向 智 慧 管 理 ， 一 是 由 “控 制 ”式 管 理 转 向 “激 励 ”式 管 理 。 二 是 “用 人 做 工 作 ”转 向 “用 工 作 培 育 人 ”。 三 是 “制 度 ”管 理 转 向 “文 化 ”管 理 ， 即 管 是 为 了 不 管 ， 理 是 为 了 自 理 ， 以 彻 底 激 发 人 的 潜 力 ， 达 成 管 理 绩 效 的 最 大 化 。 余 姚 市 实 验 学 校 提 出 了 “培 训 和 健 康 是 教 师 的 最 大 福 利 ”的 教 师 管 理 新 理 念 。 办 学 九 年 来 ， 总 共 投 资 300 余 万 元 ， 用 于 教 师 的 培 训 。 如 举 行 学 术 报 告 会 52 期 ， 有 80 余 位 教 授 、 专 家 、 名 师 来 校 讲 课 ； 师 徒 结 对 、 校 本 教 研 、 学 术 进 修 、 学 历 提 升 、 著 书 立 说 等 。 由 于 认 识 统 一 ， 业 务 提 高 ， 质 量 管 理 中 “执 行 力 ”得 到 了 强 化 ， 教 育 质 量 稳 步 上 升 。 2007 年 学 校 投 资 30 万 元 加 强 了 对 教 师 的 健 康 管 理 。 这 些 都 是 管 理 中 的 创 新 。 因 为 学 校 发 展 之 源 是 教 师 ， 实 现 办 学 目 标 ， 提 高 教 育 质 量 ， 增 强 学 校 的 核 心 竞 争 力 ， 要 依 靠 教 师 。 要 使 学 校 持 续 、 优 质 发 展 ， 惟 有 教 师 的 精 神 强 ， 身 心 健 ， 才 能 实 现 之 。 抓 住 了 教 师 的 发 展 ， 就 抓 住 了 学 校 发 展 的 核 心 。 又 如 ， 实 验 学 校 膳 食 中 心 “五 常 法 ”管 理 的 引 进 并 全 面 实 施 ， 实 验 学 校 生 活 部 对 违 纪 违 规 同 学 举 办 培 训 班 等 措 施 ， 都 是 管 理 创 新 ， 智 慧 管 理 的 生 动 范 例 。 五 、 心 为 我 用 ， 增 强 智 慧 管 理 的 技 能 性 在 学 校 校 务 管 理 中 ， 做 好 教 职 工 的 思 想 工 作 ， 恰 当 地 运 用 一 般 人 的 心 理 效 应 ， 从 他 们 的 心 理 需 求 出 发 ， 结 合 教 学 规 律 ， 进 行 校 务 管 理 ， 往 往 是 提 高 管 理 效 率 的 一 种 有 效 办 法 。 1.鲶 鱼 效 应 。 挪 威 人 辛 辛 苦 苦 捕 捞 的 沙 丁 鱼 到 了 码 头 ， 大 部 分 已 经 死 了 ， 价 格 卖 不 高 。 后 来 聪 明 的 挪 威 渔 民 在 沙 丁 鱼 鱼 舱 中 放 了 数 条 鲶 鱼 ， 在 鲶 鱼 活 动 中 ， 沙 丁 鱼 机 体 活 力 增 强 ， 死 亡 率 大 大 下 降 ， 延 长 了 保 活 期 ， 价 格 也 随 之 提 高 。 同 理 ， 还 有 澳 洲 优 质 的 鹿 茸 、 鹿 血 、 鹿 肉 是 靠 狼 的 适 量 生 存 而 确 保 的 。 自 然 界 的 规 律 ， 可 以 给 我 们 学 校 管 理 者 以 适 当 启 发 ： 竞 争 压 力 动 力 。 校 务 管 理 中 ， 树 立 榜 样 ， 向 榜 样 看 齐 。 营 造 “能 者 上 ， 庸 者 下 ”的 环 境 ， 为 奉 献 者 、 能 干 者 搭 台 ， 让 平 者 、 庸 者 没 有 市 场 。 增 强 教 职 工 的 危 机 意 识 ， 让 良 好 的 “鲶 鱼 效 应 ”促 进 学 校 持 续 发 展 。 2.泡 菜 效 应 。 同 样 的 蔬 菜 在 不 同 质 的 水 中 ， 浸 泡 一 段 时 间 后 ， 其 味 道 是 不 一 样 的 ， 同 理 ， 人 在 不 同 的 环 境 里 ， 由 于 长 期 的 耳 濡 目 染 ， 其 性 格 、 气 质 、 思 维 方 式 、 人 生 观 都 会 有 明 显 的 差 别 ， 即 环 境 影 响 人 。 积 极 向 上 的 校 园 文 化 ， 对 组 织 成 员 的 影 响 总 是 客 观 的 、 全 面 的 和 经 常 的 ， 其 相 互 间 传 输 价 值 观 和 行 为 标 准 也 总 是 积 极 的 。 因 此 与 高 素 质 的 教 职 工 交 流 共 事 ， 就 会 使 一 个 苹 果 变 成 两 个 苹 果 。 作 为 管 理 者 要 努 力 创 设 这 种 工 作 场 景 。 3.天 使 效 应 。 把 人 想 象 成 天 使 ， 你 会 处 处 遇 到 天 使 。 把 人 看 成 魔 鬼 ， 你 就 会 时 时 碰 到 魔 鬼 。 管 理 者 若 对 组 织 内 成 员 用 怀 疑 和 排 斥 的 心 态 去 对 待 ， 他 们 也 会 怀 疑 和 排 斥 。 赏 识 教 职 工 ， 宽 容 教 职 工 ： 对 失 败 者 找 原 因 ， 再 给 机 会 ； 对 默 默 无 闻 者 ， 勤 奋 工 作 者 ， 要 在 公 开 场 合 给 予 肯 定 、 嘉 奖 。 接 受 各 方 面 的 意 见 与 建 议 ， 并 作 为 决 策 时 的 重 要 参 考 。 海 纳 百 川 ， 有 容 乃 大 。 总 之 ， 管 理 是 事 业 发 展 、 个 人 成 功 的 重 要 抓 手 ， 管 理 需 要 智 慧 ， 而 智 慧 来 源 于 不 断 的 学 习 ， 真 诚 的 心 态 ， 反 思 性 的 研 究 ， 永 无 止 境 的 创 新 以 及 管 理 技 能 的 不 断 提 升 。 抓 矛 盾 的 主 要 方 面 ， 抓 工 作 的 重 点 ， 找 准 工 作 的 切 入 口 。 以 人 为 中 心 ， 艺 术 地 做 好 管 理 工 作 ， 这 就 是 智 慧 ， 这 就 是 管 理 能 产 生 巨 大 效 能 的 关 键 。 有关经营管理的原则有很多，但是，从本质上来讲，最根本的原则只有一个：要以你希望别人 对待你的方式来对待别人。这是一条金科玉律。当我们还是孩子的时候，这个原则就已经被深 深地注入了我们的脑海。但是，不幸的是，我们当中很少有人能够像该原则所说的那样去实践。 这其中的主要原因是，我们很少有人能够采取退一步的做法，去认真考虑一个问题，即我们自 己究竟希望别人怎样来管理我们。而且，即使我们确实能够把理想的管理行为表列出来，在我 们希望老板对待我们的方式和我们自己作老板去管理别人的方式之间，是存在很大差别的。如 果你想知道如何成为一名永不失败的管理者，你最好仔细想一想你希望被别人怎样管理，以及 你将如何去管理别人。如果你想成为一名成功的管理者，那么，在你管理别人之前，你一定要 弄明白你希望别人怎样管理你。 下面是国际管理集团总裁麦考梅克总结的合格老板的特征： （1）言行一致。老板们都希望他们的下属能够言行一致并且值得信赖。当老板们做出决策 时，他们必然希望有关决定将会得到执行，而不是被下属忘掉或者被拖延。即使他们不明确表 示出这种期望，但是这种期望也会以其他方式表现出来。这种期望是一个老板向下属做出指示 的基础。与此同时，下属们也希望他们的老板能够言行一致值得信赖。也就是说，只有在老板 和公司员工之间形成一种互相信赖的关系，一个公司才有可能搞好。 比如，高效率的管理者最害怕浪费时间。有些人是以天或者小时来安排日程的，他们可能 会对管理者说：“我会周四给你打电话。 ”而繁忙的管理者则是以分或者秒来安排日程的，如果 你想与这样的管理者约会，他会告诉你：“请于 1120 来见我。 ”那么你就千万不要提前赴约 或迟到。 养成节约时间的习惯，是有很多好处的。年初的一个星期天，按计划麦考梅克应该早上 730 在家里给公司的一名行政人员打电话，而他晚了 10 分钟。他知道在类似情况下，绝大多 数人可能会在他们方便的时候简单地打一个电话把计划只不过拖延 10 分钟是完全可以迁就 的。但是，麦考梅克不知道这个年轻人在 730 以后会不会已经安排了什么活动。他多少感到 有点不安。但是，这个小伙子在电话中说，他对麦考梅克的道歉表示感谢。 麦考梅克指出：“从某种意义上讲，为我这样的人工作，要比为另外一种人工作好得多。 因为后者往往会笼统地告诉你，要在几点钟与你谈话，而后，你就可能整天都听不到他的声音。 也许，他可能会在两天以后打电话过来，傲慢地道歉说：啊，对不起，我忘了给你打那个电 话。其实也没有什么重要的事。 但是，这个电话又有什么用呢？不愉快和不信任的种子已经由 此播下了，要想消除这种影响，就得付出更大的努力。与其如此，还不如一开始就恪守诺言的 好。 ” （2）为员工制定明确具体的目标。老板除了应该为员工制定明确具体的目标以外，还应该 告诉他们，这些目标的实现对他们有什么好处。 许多管理者都试图养成一种明确果断的工作作风，力求避免说话含含糊糊、模棱两可。他 们通常只圈定题目，然后让下属从自己的立场出发，去思考如何做好文章。这有利于有关问题 的解决，而且可以培养员工独立思考的能力。但是，如果你只为你的下属订立一个远期目标， 并希望通过他们发挥主观能动性去实现这些目标，那么结果可能是一团糟。下属对那些不够明 确的计划是不会感兴趣的，你必须把这些远期目标具体化，把它们制定成为比较具体的中期目 标和短期目标。只有这样，你的下属才会感兴趣。 （3）告诉员工一定时期内的工作前景。如果老板告诉员工说，只要按他要求地去做，10 年后就可以得到很高的职位，员工会感到鼓舞吗？很难说！因为 10 年太漫长了。在这 10 年里， 什么事情都可能会发生。但是，员工希望老板能够告诉他一两年内他会得到什么样的回报，当 然，前提是他必须做得不错。如果老板不能告诉员工一两年内的工作前景，就等于是在告诉他， 他必须靠自己去创造美好前程。这种人是不适合做老板的。 （4）尽可能多地给员工一些帮助。作为管理者，许多人往往易走两个极端。一种是控制狂， 这种人希望支配员工的一切行为。他们关心的是你一天工作了几个小时、跟哪些人谈了话、写 信用的是什么方式，甚至连你的穿着打扮也要过问。这种军队的风格有时是很管用的。另一种 是自由放任型的老板，他们重视的是结果，只要达到了预期目的，他们是不会过问其他任何事 情的。他们会给你很大的回旋余地去施展本领。 多数下属比较喜欢老板给他较大的回旋余地，但是，这样做往往会由于员工缺少兴趣或办 法而产生始料不及的后果。如果老板对员工说：“我并不打算过问你每天早上几点上班，只要 你在工作，晚点来也是可以的。但是，我希望你能够告诉我你准备跟哪些人取得联系，当然要 在事前告诉我，而不是事后。我或许能够给你提供一些帮助。 ”对此，员工一定会十分感激的。 （5）如果不高兴，就说出来。如果老板不高兴，员工往往希望能立刻知道这种情况及其原 因。如果老板能够直截了当地说出来，员工就不必费尽心思去猜测了。 不幸的是，有些老板不愿意表露他们的不愉快。他们把不愉快压抑在心里，希望它们过一 会儿能够自动烟消云散。或者，他们只对下属作一些轻微的暗示，并想当然地认为他的下属已 经知道了他的心情。其实不然，在绝大多数情况下，这些暗示是没有效果的。这种心情只会逐 渐恶化并且膨胀起来，直至更加激烈地爆发出来。 麦考梅克说：“如果我做错了什么事情，我希望我的老板能够尽快告诉我。如果老板不对 我指出我的失误，而让我继续错下去，直到多次重复之后，我自己都意识到我的错误是多么的 愚蠢，那么我会极其愤怒的。如果我在别人面前出丑的话，那么实际上出丑的人将不仅仅是我 自己，我的老板也将跟着出丑。这种人是不适合做我的老板的。 ” （6）给下属一种主人翁的感觉。并不是每个人都能成为企业的股东。有些企业本身就是独 资企业，其所有权是外人所分享不到的。但是，即使成不了企业的主人的下属，还是一直希望 能够体会到那种做主人翁的感觉。 对许多管理者来说，这个问题是很容易解决的。比如，当公司一切业务发展顺利并有盈利 时。付给员工的报酬就可以高一些，福利也可以好一些。只要公司承担得起，就应尽可能也让 员工共同分享一下成功的喜悦。 有福同享是不难做到的。对一个管理者来说，真正难做的是，当公司效益不太好时，作为 公司的管理者，该怎样对待他的下属和他自己。比如，由于效益问题，公司不得不做出降低职 工工资待遇和福利水平、削减公司预算以及延长工作时间的决定时，管理者（包括老板本人） 是否也同样如此呢？如果老板宣布说要削减 10的外部费用和内部管理费用，这个规定是不是 只对下属有效，而老板本人仍然可以我行我素呢？也许，这个老板会坚持与员工同进同退，不 搞特殊化，尽管他有权利和正当的理由不这样做。 如果一个人能够和员工同甘共苦，那么这样的老板是会非常受下属尊敬的。 做一个幸福的管理者 在初创时期，一个企业能否做好，关键在于老板的个人能力；而到企业发展到一定规模时，关键取 决于老板的胸怀。此时老板最重要的是做人，以自己的人格魅力吸引更多的人与你合作，要设计好企业愿 景和规划，为员工搭建好平台，给员工更多表现的机会。 黄杰是天元医药有限公司的老总，十多年来，天元医药在他的打理下从最初只有自己一人发展到现 在拥有员工 40 多名、年销售额近 2000 万元的商业公司。随着公司规模越做越大，黄杰觉得自己越来越 累。为了加强公司管理，他亲自动手制定各种规章制度，并对执行情况进行检查；为了发展业务，他往往 亲自出马，与客户谈判，签订业务合同；员工在工作中出了问题，导致客户申斥，他会亲自出面对事件进 行调查，并作出处理而员工呢，事无大小都要向他汇报，仿佛只有这样才能表明他们对黄杰的尊敬和 信任 黄杰虽然业务非常熟悉，但毕竟精力有限，以致越来越力不从心。那么他的问题到底出在哪里？ 如何让自己轻松起来呢？ 从思想上解放自己 在这里，笔者先讲一个故事：有一天，一位妈妈带着一个可爱的小男孩去超市买东西。超市的老板 看见这个小男孩挺可爱，就打开一罐糖果，让小男孩抓一把。几次邀请之后，小男孩总是面带笑容，却没 有任何动作。于是，老板就亲自抓了一大把糖果放进了小男孩的口袋里。回到家里，妈妈好奇地问小男孩， 为什么自己不去抓糖果，而要老板亲自抓。聪明的小男孩回答：“因为我的手比较小，而老板的手比较大， 他抓的糖果肯定比我多很多。而且他抓是给，我去抓是拿，效果也不一样啊！ 在竞争越来越激烈的医药行业，许多公司的老板，尤其是商业公司的老板觉得自己特别累，有的甚 至有精疲力尽的感觉。对这些老板而言，仔细体会这个故事一定会得到某种启示。其实，作为管理者，最 重要的是思考，是确定企业的方向性的东西，千万不要事无巨细，事必躬亲。如果这样，肯定会像黄杰一 样整天累得团团转。要学会借他人之手，用他人的智慧，这样能够取得更好的管理效果。笔者认为，管理 就是要通过组织中每一个人的行为，达到自己的目标。当企业发展到一定规模后，老板的主要职责是决策， 而不是做事。在初创时期，一个企业能否做好，关键在于老板的个人能力；而到企业发展到一定规模时， 关键取决于老板的胸怀。此时老板最重要的是做人，以自己的人格魅力吸引更多的人与你合作，要设计好 企业愿景和规划，为员工搭建平台，给员工更多表现的机会。作为管理者，应该创造条件让员工做成事， 这才是最重要的。作为管理者，你在业务上不优秀不要紧，重要的是你的员工要优秀。同时，管理者要让 优秀的员工得到更多奖赏，激励他们做得更好。让专业的人去做专业的事，比你亲自为之要好得多。 管理者的角色是“教练员”，而不是“ 运动员”。规范制定出来了，要让队伍的每一位员工去执行，对那 些操作不规范的员工，管理者要及时指正，使他们养成习惯，自觉地按企业的规范去做。管理者不要去亲 力亲为，更不要随意干涉下属的工作。因为这样不仅浪费了自己的时间和精力，而且还会让员工没有主见， 事无巨细都向你汇报请示，这无形之中加重了管理者的负担。 在管理过程中，管理者不要干涉员工的工作思路和工作方法，只要不违犯法律法规和公司的规章制 度，就让他们放手大胆地去干，管理者只需看每个人的工作成效、业绩。否则你的工作思路可能成为员工 工作的思维羁绊，使他们放不开手脚，这样做的可怕后果是一旦出现问题，员工可能会推卸责任。笔者相 信，没有一个有主见的员工会欢迎上司对自己的工作过程指手划脚。 从方法上放松自己 管理者的科学管理方法不是天生的，是通过后天的学习锻炼出来的。作为一名领导者，要将自己 的个人能力与团队其他成员的能力相结合，即打造一个运作有效的团队，以超越竞争对手。管理者要实现 轻松管理，要从以下几个方面着手： 组建团队。首先要组建一个强有力的团队，选择合适的团队成员来完成工作目标或任务。这是一个 管理者是否出色的标志之一，如果一开始选择了不适合的人员，之后想打造一支强势队伍几乎是不可能的。 而如果团队战斗力不强，管理者想轻松也难以做到。在组建阶段，团队成员们走到一起，并开始互相了解 对方。这期间将涉及很多讨论、争论、分歧和个人喜恶的表达，团队成员之间逐渐磨合，逐渐结成友好的 协作关系。在这个阶段，尤其是进行讨论和交流时，似乎很耗费时间，但这是组建一支团结的团队必不可 少的环节。管理者需要具备的一个最重要的素质就是耐心。在你组建团队的初期阶段，耐心绝对是最必要 的。用一句俗话来说就是“磨刀不误砍柴工” ，团队的战斗力提升了，管理者才可能实现轻松管理。在这点 上，黄杰应该说做得不错，否则他的公司也不会逐步发展壮大。 集思广益。管理者个人的智慧是有限的，而团队的智慧是无限的，因为他们不仅有个体的智慧，还 可以通过相互之间的碰撞，产生新的智慧。这就是我们平时所说的集思广益，也称为“ 头脑风暴”。在这一 阶段，团队的成员们已互相熟悉，他们开始为确立目标和时限、划分任务和熟悉各自的职责而努力工作。 设立规范。作为管理者，有一个非常重要的任务，就是要为团队设立规范，即为团队成员们的工作 建立规范和标准，以使每个人都知道他们的职责范围和工作标准。让所有团队成员都了解他们各自的目标 以及其业绩将如何被衡量。还要让他们知道自己的责任和义务。当然，作为管理者，并不是要求他们亲自 来设计这些标准，但要在自己的主导之下进行，在此过程中，管理者应该提出自己的理念、标准、要求， 只有这样自己日后才好管理。 严格执行。这方面应该说是黄杰的“短板” 。什么叫执行？执行更多地是一个团队的行为，因此必须 发挥团队的作用。但黄杰显然对团队的作用发挥不够，事无大小，都要自己亲自督办甚至经手，而没有很 好地发挥业务部门、行政部门的作用。 而在具体的方法上，管理者应该做到：一是工作对事不对人，首先把事做漂亮。二是要提升自身的 素质和修养，业务虽行，但不一定事事亲自为之。三是在管理人的时候，要尽力消除事的因素，要放得下。 四是为员工创建一种氛围，也就是积极向上的良好企业文化。五是加强心的修养，多从东西方经典文化中 吸取智慧。 做好这些之后，管理者不妨借故离开岗位一段时间，大胆放手让自己的员工各就各位，各谋其事， 看看没有自己在岗时，团队成员能否各尽其责，看看他们的工作业绩有没有受到影响。如果工作进展顺利， 员工的业绩没有受到影响，那么 OK，你实现了轻松管理，你是一个幸福的管理者。 一、五定位 1.心态：老板心态，想还是要，看到远景不放弃，竭尽全力 2.目标 能力目标 业绩目标；目标、动力、方向、以身作则、不靠、自己推上去 3.信心；全力发现目标，用心体会，用心做，提高素质，坚定信心，永不言败 4.学习：作为领导人，掌握趋势、良机，改变旧观念，带领更多人走入直销，学习要舍得时间、精力、金 钱 5.吃苦：要有心理准备 一开始非常顺利，风平浪静，锻炼不出好手，遇到困难坚持不懈，成功属于脚步不停之人。 二、八大心态 1.积极乐观的心态：看问题要有光明思维，遇到困难继续向前，努力解决，不要回头茫然。 2.感恩的心态：介绍人、领导人 3.谦卑的心态：成功不是一个人的功劳，团队的努力，不断学习、完善、塑造自己不骄傲。 4.配合的心态： 5.付出的心态：时间、爱心、有求必应，适当的金钱 6.留住人才的心态：不要怕超越“不想当将军的士兵不是好士兵” 7.改变的心态：不断修正自己，通过学习提升自己，完善自己。 8.坚持的心态：你的坚持会赢得大家的认同，朝即定的目标努力前进，坚持、坚持再坚持 系统培训领导力的提升和管理节选 在带团队的过程中我们需要不断提升领导力，领导力和“管人”是不一样的概念，后者是以权利来压人， 而领导人是知道带领团队成员去完成使命的人，领导力的定义是：带动和影响他人的能力。要知道，没有 人是喜欢被别人控制和命令的，传统企业建立的是“制度+控制”运做管理模式，而今天，我们要建立 “学习+激励”的现代企业运做管理模式。众观那些世界级的领袖，都是有极大的影响力和吸引力，人们 是心甘情愿的跟随他。 在领导力中，有 5 个层次 1、靠地位以权压人 人们跟随你是因为你手里有权，人们不得不跟随，但在这个层面上待太久，团队士气低沉，没有凝聚力， 人才就会离开你，这个问题会经常发生在那些新领导的身上。记得，你没有任何权利去命令你的下级，大 家是合作的关系。 2、靠认可以爱感人 人们不关心你知道多少，直到他知道你关心他有多少。要领导人首先就要得到他们的心。在这个层面部门 开始有很强的凝聚力，人们会得到安全感，但待太久，你就会变成“老母鸡”，把成员都保护在翅膀底下， 团队没什么发展，而我们要做“老鹰” 3、靠结果以绩激人 做出成绩，身教重于言传，你亲自做出业绩给他们看，以向他们证明你所说的是可行的，这个时候，人们 开始钦佩你，开始从心里接受你的领导。但在这个层面待久了，一切亲力亲为，你就会很累，而且会限制 团队成员的发展。 4、靠人才以用养人 去复制你自己，培养出和你一样人人才，网络营销的精髓在于复制，在未来的竞争说到底就是人才的竞争， 人们开始从钦佩到感激忠诚于你。当你培养了更多的人才，你自然会到更高的层面。“知道怎么做一件事 是员工的才能，能随时告诉人怎么做是老师的才能，鼓励别人做得更好是经理的才能，以上 3 点都做到， 才是真正的领导人” 5、靠品格以德服人 你的成就不会超过你品格的上限。“做正确的事，做绝对正直的人”，你可以说一句话把人们都骗了，没 有问题，但难的是你要一直骗一群人，人们一旦发现你有一句话骗了他们，他以前对你的信任就全部没有 了。你的品格个团队的成长比你的财富更重要. 在带部门过程里，做为领导人有 3 件很重要的事情 1、激励 染让大家看到希望，不断给他们挑战，带领他们超越自己，领导人看到人们的优点，而管理者看到大家的 缺点。要发挥每个人的长处，就像一个球队，要有高昂的士气，和不同位置的合适的球员。 2、沟通 要了解他们，不只是解决这个业务本身的问题，更是要去解决情绪上的问题。通过沟通形成统一的价值观 和目标。 3、品格的力量 人们不会听你怎么说，只看你怎么做。 让管理者深省的寓言故事 一、 用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的 北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而 是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四， 没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成 天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里， 由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较， 则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑， 摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 二、 鹦 鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百 元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定 主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信 任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都 不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。 三、 袋鼠与笼子 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致 认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的 10 米加高到 20 米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高 到 30 米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决 定一不做二不休，将笼子的高度加高到 100 米。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊， “你们看，这些人会不会再继续加高 你们的笼子？ ”长颈鹿问。“很难说。 ”袋鼠说“如果他们再继续忘记关门的话！ ” 管理心得：事有“ 本末 ”、“ 轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末， 舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛 盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“ 轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。 四、 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说： “你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最 好呢？” 扁鹊答： “长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问： “那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。 一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病 情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术， 所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大 多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才 寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的 “空降兵”，结果于事无补。 五、 曲突徒薪 有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有 很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火 灾，主人听了没有作任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了， 于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议 他将木材移走，烟囱改曲的人。 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席， 而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火 的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！ ”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建 议的那个客人来吃酒。 管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手 问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗” ，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者， 其实是优于企业问题的解决者. 六、 救 人 在一场激烈的战斗中，上尉忽然发现一架敌机向阵地俯冲下来。照常 理，发现敌机俯冲时要毫不犹豫地卧倒。可上尉并没有立刻卧倒，他发现离他 四五米远处有一个小战士还站在哪儿。他顾不上多想 ，一个鱼跃飞身将小战士 紧紧地压在了身下。此时一声巨响，飞溅起来的泥土纷纷落在他们的身上。上 尉拍拍身上的尘土，回头一看，顿时惊呆了：刚才自己所处的那个位置被炸成 了一个大坑。 七、 出 门 古时候，有两个兄弟各自带着一只行李箱出远门。一路上，重重的行 李箱将兄弟俩都压得 喘不过气来。他们只好左手累了换右手，右手累了又换左 手。忽然，大哥停了下来，在路边买了一根扁担，将两个行李箱一左一右挂在 扁担上。他挑起两个箱子上路，反倒觉得轻松了很多。 把这两个故事联系在一起也许有些牵强，但他们确实有着惊人的相似 之处：故事中的小战士和弟弟是幸运的，但更加幸运的是故事中的上尉和大哥， 因为他们在帮助别人的同时也帮助了自己！ 管理心得：在我们人生的大道上，肯定会遇到许许多多的困难。但我 们是不是都知道，在前进的道路上，搬开别人脚下的绊脚石，有时恰恰是为自 己铺路？ 八、 鱼王的儿子 有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为 渔王。然而 渔王年老 的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。 于是个经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好， 我的儿子们为什么这么差？我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，从最基本 的东西教起，告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎 样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛。 凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们 的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！” 一位路人听了他的诉说后，问： “你一直手把手地教他们吗？” “ 是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。” “ 他们一直跟随着你吗？” “ 是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。” 路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术， 却没传授给他们教训，对于才能来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人 成大器！” 九、 河边的苹果 一位老和尚，他身边聚拢着一帮虔诚的弟子。这一天，他嘱咐弟子每 人去南山打一担柴回来。弟子们匆匆行至离山不远的河边，人人目瞪口呆。只 见洪水从山上奔泻而下，无论如何也休想渡河打柴了。无功而返，弟子们都有 些垂头丧气。唯独一个小和尚与师傅坦然相对。师傅问其故，小和尚从怀中掏 出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴，见河边有棵苹果树，我就顺 手把树上唯一的一个苹果摘来了。后来，这位小和尚成了师傅的衣钵传人。 世上有走不完的路，也有过不了的河。过不了的河掉头而回，也是一 种智慧。但真正的智慧还要在河边做一件事情：放飞思想的风筝，摘下一个“苹 果”。历览古今，抱定这样一种生活信念的人，最终都实现了人生的突围和超越。 十、 右手握左手 桌上流行一首顺口溜：握着老婆的手，好像右手握左手。 每当有人念出：熟悉的或不熟悉的一桌子人便会意地放声笑起来，气 氛立刻就轻松了。当然，这是基于人家对该顺口溜的一致理解感觉准确， 描述到位。 有一天在餐桌上有人又念起这段顺口溜，男人们照例笑得起劲。 后来发现餐桌上的一位女人没笑。男人们忙说闹着玩别当真。没想到 女人认真地说：最妙的就是这 “右手握左手”。第一，左手是最可以被右手信赖 的；第二，左手和右手彼此都是自己的；第三，别的手任怎么叫你愉悦兴奋魂 飞魄散，过后都是可以甩手的，只有左手，甩开了你就残缺了，是不是？一桌 子男人都佩服，称赞女人的理解深刻而独到，妇人淡淡地说 ：有什么深刻而独 到，不妨回去念给你们各自的老婆听听，看她们说些什么。 男人当中有胆子大的果然回去试探老婆，果然老婆们的理解均与餐桌 上的女士相同。 她们都是左手，男人们当然要以左手计。 而他们都是右手，他们当然作右手想。 十一、抉 择 一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。 事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻 子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死 而复活。 我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟应该 救妻子呢，还是救孩子？ 于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。 他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她就往附 近的山坡游。 当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。” 归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少便是如 此。 十二、简单道理 从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活 硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道 扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他 狼吞虎咽，还没有品 出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空 的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可 当他已经看到不远处那片蔚蓝色的 海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了， 他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。 又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。 只是他们并没有各奔东西，而 是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼， 他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕 鱼为生的日子，几年 后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了 幸福安康的生活。 一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远， 但也要面对现实的生活。 只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。有时 候，一个简单的道理，却足以 给人意味深长的生命启示。 十三、并不是你想象中那样 两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好， 并且拒绝让他们在舒适的客人卧室过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个 角落。当他们铺床时，较老的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。 年轻的天使问为什么，老天使答到： “有些事并不象它看上去那样。” 第二晚，两人又到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非 常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个 天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来 源 一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样，第 一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还 是热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。 “有些事并不象它看上去那样。”老天使答道，“当我们在地下室过夜时， 我从墙洞看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所迷惑，不愿意分享他的财 富，所以我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛 代替了她。所以有些事并不象它看上去那样。” 有些时候事情的表面并不是它实际应该的样子。如果你有信念，你只 需要坚信付出总会得到回报。你可能不会发现，直到后来 十四、养牛之道 我们旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐 上，不免感到奇怪，于是就问道： “老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，让它吃？” 老农说：“这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放 到让它勉强可够得着的屋檐上，它会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。” 十五、爱人之心 这是发生在英国的一个真实故事。 有位孤独的老人，无儿无女，又体弱多病。他决定搬到养老院去。老 人宣布出售他漂亮的住宅。购买者闻讯蜂拥而至。住宅底价 8 万英镑，但人们 很快就将它炒到了 10 万英镑。价钱还在不断攀升。老人深陷在沙发里，满目 忧郁，是的，要不是健康情形不行，他是不会卖掉这栋陪他度过大半生的住宅 的。 一个衣着朴素的青年来到老人眼前，弯下腰，低声说：“先生，我也好 想买这栋住宅，可我只有 1 万英镑。可是，如果您把住宅卖给我，我保证会让 您依旧生活在这里，和我一起喝茶，读报，散步，天天都快快乐乐的相信 我，我会用整颗心来照顾您！” 老人颔首微笑，把住宅以 1