公司战略论述题

案例题 一、XHW 集团的前身“广州市 H 丫集团股份有限公司”成立于 1994 年，1996 年成为广州 市第一家私营股份制企业集团.XHW 集团是一家致力于营造高品质住 G、高品位生活平台的 企业。以房地产开发为核心业务，旗下现有 30 余家子公司，现有员工超过 8000 人 材料 1 一直以高品质自居的 XHW 却在山西脱下了其华丽的外衣。报道称，太原 XHW2010 年 7 月 31 日以 2 万元/平方米的价格正式开盘，交房日期被拖延 1 个月。除此之外，当业收 房时发现，屋内大理石地面多处断裂，墙纸接口未做处理，家具存在脱漆、掉色，吊顶破 损，施工粗糙等诸多问题，装修材料也与样板间相差甚远。有部分业主的房屋在交房时没 有装修完 毕。XHW 品牌总监孙颖在其微博上回应，承认质量问题的确存在，也承认有客户投诉并诉 请赔偿，目前公司对有质量问题的楼房进行返修，并承诺对于业主提出的“承担延迟交房 违约金”绝不推卸责任。 而太原 XHW 的精装修材料单上显示，淡水砂岩、加拿大卡弗漆、 丹麦丹佛斯地暖系统、松下中央空调系统、西门子整体式厨房电器。在太原 XHW 事件曝出 之前，关于 XHW 的负面消息就不断出现。先是在上海，XHW 曝出装修所用的黑檀木实为 贴皮 木，随即又在鄂尔多斯由于土地违规被查，短短的两年时间内 XHW 接连出事，在业内一些 人眼中有着其必然性。业内资深操盘手张磊表示，XHW 出现的问题，与企业的盲目扩张有 着必然的联系，一直以来，XHW 靠的是在品质的雕琢上取胜，以北京 XHW 为例，在建设 前期绿化、基础设施的准备周期就达三年之久。而现在 XHW 明显已经跑得太快了，精雕细 琢的产品己经变成了批量生产。快速扩张就是产品的不断复制，这是企业快速发展的根本， 但是也使得产品缺乏创新，缺乏了与当地市场的融合。2011 年鄂尔多斯 XHW 开盘认购不 足一成，就是与当地市场对其产品接纳程度低有着重要的联系。 “在调控的市场情况下，降 价已经逐步成为了主流，已经不再适合企业精雕细琢产品了，显然 XHW 并没有适应市 场。 ” 材料 2 “品质” 、 “圈层” 、 “高贵”等一系列关键词，一时间很快地窜成了 XHW 赋予太原 XHW 项目的特定标签，彼时的 XHW，已被明显符号化了。在 XHW 看来，它在太原开发项目， 并不如外界所言，盯上了这里腰缠万贯的“煤老板”们。相反，太原 XHW 将大力宣扬源远 流长的晋商文化，让这成为全国晋商“一个心情盛开的地方” 。2010 年 7 月份开始，太原 XHW 便开始在太原当地的各家媒体大肆宣传推广，主打 “中国第一圈层社区” 。很快， “迷 信 XHW”一时成为街头巷尾的谈资和炫资。在当年 7 月份出版的太原晚报上，XHW 高举高打，大气势大篇幅地进行轰炸式广告营销，请来大批老外，美其名曰“高级顾问” ， 出任准业主们的置业顾问。据记者粗略统计，太原 XHW 仅举办各界精英品鉴会就超过 5 场， 每次参加品鉴会的人数都在千人以上。然而，太原 XHW 举办的这些高端品鉴会请来的“老 外” ，随即被媒体证明是造假和作秀，甚至是“房托” ，演的是“中国人请白人老外来欺骗 中国人”的闹剧。在 2010 年 8 月 19 日出版的南方周末文章， 租白人:中国人骗中国 人中国人在中国人面前作秀对此有详细报道。 材料 3 有消息称，太原 XHW 之所以出现以往在北京、上海等地未见的精装修问题，是因为其 建筑团体没有延续北京、上海等地的公司。XHW 内部人士称，太原 XHW 均是调配广州、 北京两地的大工，但小工用的是山西本地人，中间也有人员调整的情况。成全机构董事长 全忠认为，XHW 出现此质量问题，应该是管控体系出了问题。 “一般项目出问题都是因为 管理半径 太大、监控体系不完善等原因造成的。以前的 XHW 项目少，都在一线城市， 竞争充分，消费者的消费经验丰富。太原相比之下这些方面要差一些。 ”全忠认为，XHW 复制步伐快也是因素，输出品牌、复制产品线容易，但输入团队、流程、监控机制难。更 何况，精 装修本身就容易出问题。中国的施工工艺、工人的责任心、质量保障体系都不是很成熟。 近期不止是 XHW 出现精装修危机。据报道称， 2 月 4 日，近 200 名业主开着 100 余辆车， 到北京大兴的“旭辉御府”进行维权活动。主要源于“旭辉紫郡”楼盘潜藏的消防安 全隐患和小区绿化问题等，甚至有业主“花园洋房”的客厅直接和地下车库的墙壁连在了 一起。报道称，这并不是旭辉集团第一次遭遇此纠纷，在上海、合肥、嘉兴、镇江等地， 旭辉的楼盘也多次因质量问题遭遇业主的维权。亚豪市场总监郭毅认为，在行业变革过程 中，以前过惯了“好日子”的开发商，不得不压缩开支、控制成本、减少投入。但在运营 管理和内部控制上出现了问题，个别项目公司以降低项目品质的方式来压缩成本，如把建 筑立面由石材换为涂料，减少绿地中的珍贵树种代以廉价的绿植，使用低标准的建筑材料 等等。郭毅认为，在房地产市场己经由卖方市场转为买方市场的时候，开发商也应转换经 营思路，深入洞察客户需求，开发让客户满意的产品。 “鱼目混珠” ，虽然缓解了企业短期 的资金压力，却给企业品牌蒙上了一层难以抹去的阴影，其发展空间将会越来越受到限制。 要求: (1)分析 XHW 公司近年房地产业务所采取的公司战略类型(具体到最后一个层次) ，说明采用 本战略的基本条件; (2)简述公司战略发展方法的类型，XHW 公司太原项目采用了哪种战略发展方法，简述其得 失; (3)简述波特一般竞争战略类型，分析 XHW 公司所采取的一般竞争战略，并分析采用该战 略需要的基本条件; (4)结合内部控制的知识，分析销售过程中，企业可能面临的风险点; (5)分析全面质量管理的基本要点，并分析 XHW 公司质量管理的效果。 答案：1.(1) 公司战略类型:发展战略的密集型战略中的市场渗透战略(2) 基本条件:当整个市场 正在增长或可能产生增长时;若一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整 个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略;其他企业离开了 市场:企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得竞争优势:.当市场渗透战略对应 的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较低时，该战略也比较适用。 2. (1)公司战略发展战略类型:一体化战略，密集型战略，多元化战略。(2)多元化战略。优点:分 散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护二能更容易地从资 本市场中获得融资二在企业无法增长的情况下找到新的增长点;利用未被充分利用的资源;运 用盈余资金;获得资金或其他财务利益;运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进 入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要 的。缺点:来自原有经营产业的风险;市场整体风险;产业进入风险;产业退出风险:内部经营整 合风险。 3. (1)成本领先战略，差异化战略，集中化战略。(2) 差异化战略。基本条件:可以有很多途径 创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的;顾客对产品的 需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的;采用类似差异化途径的竞争对手很 少，即真正能够保证企业是“差异化”的;技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地 推出新的产品特色;具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光;企业具有以其产 品质量或技术领先的声望;企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体; 很强的市场营销能力;研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协 调性;企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施;各种销售渠道 强有力的合作。 4.客户要求不符合企业授权标准二订单处理、生产能力不够二库存分配条件、核查、客户 级别二销售开票错误，与客户需求不一致;销售发货迟缓、错发等;客户信用额度不合理，导 致贷款加大风险;客户管理，后续沟通缺乏，售后服务. 5.所谓全面管理，就是进行全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。效果不明显，还 是反复发生质量问题。 二、资料一:2010 年 3 月 5 日，光明食品集团公司在上海宣布，已和全球领先的保健品零 售企业美国健安喜(GNC)公司签署谅解备忘录，建立战略合作关系，通过合资企业健安喜 (中国)共同进军中国保健品市场。光明食品集团是中国最大的大型国有食品产业集团之一， 2009 年销售规模逾 700 亿。 资料二:一个促成合作的重要契机在于，中国保健品市场目前仍然未全面对外资开放。根据 外商投资产业指导目录(2007 年修订)规定，设立超过 30 家分店、销售来自多个供应商 的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等，这使得众多外资医药零售商都希望 在中国能寻找到合适的中方伙伴。健安喜(GNC)也面临这样的发展瓶颈。尽管健安喜 (GNC) 产品线非常丰富，涉及到体重控制类、运动类、男女保健、健脑、睡眠辅助、草本植物萃 取、维生素、矿物质等上千种产品，在美国也拥有超过 6000 家的销售点，但在中国市场上 它必须得寻找到合作伙伴。美国健安喜公司董事长透露，双方此次合作的主要基础是，光 明食品在中国拥有强大的产品组合、分销和零售通道。这为健安喜在中国大陆达成战略目 标奠定了合作基础。据悉，双方将在 2010 年中期完成合资公司的组建和产品的市场投放， 双方合资的销售平台健安喜中国将在中国的大中城市推广健安喜(GNC)品牌，发掘潜在的零 售和分销市场机会，并在条件成熟时实现本土化生产。 资料三:光明食品集团董事长王宗南强调， “作为一个以食品产业为核心的都市产业集团， 光明食品集团多年来致力于打造一、二、三产业为一体的完整食品产业链，形成覆盖上游 原料资源、中间生产加工、下游流通渠道的大格局，从而向消费者提供安全美味的产品。 现阶段根据国家、走出去的战略，我们正不断推进国际化进程，走出本土市场，集聚全 球范围内的各种资源来加强光明在其他国际市场的影响力，让所有向往健康生活的消费者 都能享受到高品质产品。 ”据有关资料显示，欧美国家的消费者平均用于保健品方面的花费 占其总支出的 25%以上，而我国只有 0.07%。这表明，保健品市场潜力巨大，以目前全球 保健品占整个食品销售的 5%来推算，我国保健品消费还将大幅增长。 要求: (1)简述战略的发展方法; (2)根据资料一，分析光明食品集团公司所选择的战略发展方法; (3)根据资料二，分别运用 PES 丁分析法和波特的五力模型分析我国外商投资产业指导目 录(2007 年修订)的相关规定; (4)根据资料三，分析光明食品集团所选择的公司总体战略以及该战略的特点和可能带来的 风险; (5)简述企业国际化行为的模式及其特点。 答案： (1)战略发展的方法包括内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟(包括合营企业、特许经 营、OEM 等) 。 (2)光明食品集团公司所选择的战略发展方法是战略联盟(合营企业) 。 (3) PEST 分析即指宏观环境分析，PEST 分析中关键要素包括:政治和法律因素、经济因素、 社会和文化因素和技术因素。根据外商投资产业指导目录(2007 年修订)规定，设立超 过 30 家分店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等规 定，属于宏观环境分析中的政治和法律因素;波特的五力模型用以分析产业竞争环境分析， 这五力分别是:行业新进入者威胁、替代品威胁、购买商议价能力、供应商议价能力、同业 竞争者的竞争强度。根据外商投资产业指导目录(2007 年修订)规定，设立超过 30 家分 店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等规定，属于 政府政策，对应于五力模型中影响行业新进入者威胁的因素。 (4)光明食品集团所选择的公司总体战略是纵向一体化战略。纵向一体化战略的特点:采用纵 向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺 资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，企业一体化也会增加企业的内部管理 成本，企业规模并不是越大越好。企业采用纵向一体化战略的主要风险包括:不熟悉新业 务领域所带来的风险;纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产 专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。 (5)国际化行为包括:多国化战略。是指一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配 到所在国外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己 有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。多国化战略让各国子公司的管理者有权将 企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此，该战略能使企业面对各个市 场的异质需求时的反应最优化。 全球化战略。是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最 大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、 营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则 采取标准化和统一化以节约成本。全球化战略对本地市场的反应相对迟钝，并且由于企业 需要跨越国界的协调战略和业务决策，所以难以管理。 跨国化战略。是指当一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其他所在地时，即称 为跨国成长。跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际 化战略。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照 成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活 动的要。 三、资料(一) 华光眼镜有限公司(以下简称华光眼镜 )成立于上世纪 70 年代。华光眼镜从上世纪 90 年代末开始拓展眼镜零售连锁网络，是国内较早从事眼镜连锁专卖的企业。经过多年的发 展，华光眼镜的市场份额占据省内第一、全国第五的位置。2005 年年末，华光眼镜在全国 拥有超过 100 家连锁店，其中 80%在甲省及周边地区。 华光眼镜的核心管理团队在连锁经营领域有着丰富的经验，尤其在店铺选址方面。华 光眼镜在甲省各大核心商业区的黄金地段都拥有位置优越的店铺。由于其较长的经营历史 和严格的质量控制，华光眼镜店在消费者心目中享有良好的声誉。 截至 2005 年末，中国零售产业己连续十年保持高速增长，复合年增长率达 12. 9%。管 理层预期“十一五”期间零售产业将继续保持两位数的增长速度。各大零售企业出于对产 业前景的良好预期，普遍迅速扩张，形成了活跃的竞争态势。 随着人们生活水平的提高和消费能力的增强，消费者除了重视眼镜的基本功能外，还越来 越重视美观时尚。尤其是年轻人，不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁地更换新的款式。 这一趋势引起华光眼镜总经理赵刚的重视。2006 年初，赵刚召集各部门开会，研究如何更 好地把握市场动态，抓住潜在增长机遇。赵刚要求财务部利用过去 3 年的财务和业务数据， 分析目前华光眼镜对年轻客户群的销售情况。 资料(二) 新上任的财务总监王红发现公司的财务系统只能按照镜片、镜框、隐形眼镜、太阳镜 等产品类别分析销售数据，不能按照客户群类别进行分析;而业务系统虽然拥有每一单销售 的详细产品信息和客户信息，却无法将销售单中的信息按照特定产品类别或客户群直接进 行数据汇总。此外，经多方了解，王红发现公司财务和业务系统的功能都落后于竞争对手。 例如，财务系统的功能主要是会计记账和核算，财务分析功能则比较薄弱，不能提供有效 的财务分析和管理用财务报表供内部管理和决策使用。王红决定向总经理指出这一问题， 建议改进公司的管理信息系统。 通过对大量数据的手工汇总，财务部终于完成针对年轻客户群的销售情况分析。分析 发现，虽然华光眼镜整体销售收入在过去三年以平均每年 10%左右的速度增长，但从 2030 岁客户群所得的销售收入呈每年 3%-5%左右的下降。另外，市场部从最近的一次品牌形象 问卷调查中获悉，受访者普遍认为华光的品牌给人以高质量和传统沉稳的形象，但与年轻 消费者追求美观时尚的消费需求有较大的差距。 要求:根据资料一和资料二，对华光眼镜作出 SWO 丁分析，评估于 2006 年初华光眼镜的优 势、劣势、机会和威胁。 答案： 优势:进入行业早，是国内较早从事眼镜连锁专卖的企业;行业市场份额较高，省内第一全国 第五;拥有专业人才，管理团队行业经验丰富，尤其在店铺选址方面;品牌优势，消费者认知 度高，尤其是对质量的认可。 劣势:在年轻客户群中缺乏品牌竞争力，与年轻消费者的需求有较大差距;对于年轻客户群这 一细分市场，可能缺乏相关经验;80%的门店在甲省，区域集中度高，尚未形成全国网络 :内 部管理信息系统落后于竞争对手，尚待改进。 机会:国内零售行业总体高增长的宏观环境，甲省以外其他省份的发展机会;消费者消费行为 的变化，意味着消费需求有增长潜力。 威胁:各大零售企业普遍迅速扩张，行业内竞争日趋激烈;年轻客户群这一细分市场的份额在 丢失，面对来自竞争对手的威肋。 简答题 一、现代信息技术正在改变着产品和生产过程、企业和产业、甚至竞争本身的性质。把信 息技术看作是辅助或服务性的工具己经成为过时的观念，管理者应该认识到信息技术的广 泛影响和深刻含义，以及怎样利用信息技术来创造有利而持久的竞争优势。无疑，信息技 术正在改变着我们习以为常的经营之道，一场关系到企业生死存亡的技术革命己经到来。 当今企业的竞争更多地集中在新产品、新技术、新工艺和新材料等的研究和开发上面，而 产品、技术、工艺和材料等研究和开发则是以不断完善的信息处理技术和信息管理手段为 后盾。创造竞争优势就是要充分利用信息技术，选择和占有可靠信息，更充分地存储和处 理信息，研究和分析企业经济活动中的一般矛盾和特殊矛盾，从而作出具有超前意识和准 确预测能力的决策。 要求:请简述信息技术在战略管理中的作用。 答案: 1.信息技术有助于企业快速方便地获取外部环境信息，及时分析企业所面临的机会与威胁， 为制定和变革战略提供重要决策依据。 2.信息技术有助于企业及时发现内部优势和弱点，增强企业竞争优势: (1)信息技术使企业内的信息交流快速及时有效; (2)信息技术使企业生产经营实现实时化、自动化、网络化、提高工作效率，降低运行成 本; (3)信息技术方便了人力资源管理，对于加强对员工的培训、提高员工技能有重要的作用。 3.信息技术对企业建立战略联盟发挥重要的作用。 二、乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英 国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品， 并一直使用单一品牌在各地市场上销售。乙公司在英国总部聘用了 400 余名营销人员，分 别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市 及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生 产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的 30%，比同行业平均水平 高约 5%。近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品 市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额 和利润率均下降 10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了 20% o 经研究分析，最高管 理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。 最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务 管理模式调整为区域事业部制的组织结构。 要求:简述选择战略变革的时机的三种类型，并确定乙公司战略变革时机的所属类型。 答案： 1.战略变革的时机可分为三类:提前性变革:这是一种及时发生的变革。当管理者能及时预 测未来的危机或对业务的威胁，提前进行必要的变革。反应性变革:这发生于当企业己存 在有形的危机或威胁当中，并为企业带来不利影响，如利润率或市场份额下降等。危机 性变革:这发生于当企业出现根本性危机或威胁，在不变革的情况下将使得企业面临倒闭或 破产。例如，政府突然改变政策而对企业产生严重不利影响。这是一种被迫性的变革。 2.由于乙公司正意识到导致企业在总体市场份额和利润率下降的种种迹象，而决定作出反 应，进行战略变革。这属于反应性变革。 三、某集团成立于上世纪阴年代，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。以 下资料引自其战略发展报告: 使命:通过独特的创想文化，致力提升中国人的生活品质 愿景:成为中国最具创想文化和影 un 力的企业 2015 年远景规划目标:以人为本，创想优质生活，构建引领国内行业发展、具有较强国际竞 争力的企业集团。 2012-2020 年华某集团公司战略目标 :年销售收入年均增长 15. 9%:利润总额年均增长 20. 4%;净 利润年均增长 25. 3%;总资产年均增长 12. 5%;净资产年均增长 10%。 2012-2020 年房地产业务战略目标 :强化中国旅游主题地产第一品牌的优势，打造中国一流 的地产品牌。顺利推进深圳、北京、上海、成都各项目建设及新项目布局，加大规模扩张 的力度。在重点一线城市和比较成熟的二线城市储备 2-3 个成片开发项目。 2012-2020 年旅游业务战略目标 :稳固中国主题公园第一品牌地位，建设中国最强旅游集团。 某城旅游度假区与东部华侨城两翼齐飞，成为亚洲一流的世界级旅游度假区。 2012-2020 年酒店业务战略目标:确立中国主题酒店第一品牌地位，打造经济型酒店全国知 名品牌。在深圳某城建成国内领先水平的主题酒店群，在深圳、北京、上海完成三座高星 级酒店的投资建设，在经济发达城市适度发展经济型连锁酒店:客房规模和盈利能力进入国 内酒店集团前列。 要求:(1简述战略目标制定的基本原则(SMART 原则) ，(2) 分析本公司制定的战略目标是否合 理。 答案： 1.(1)关键性原则 (2)平衡性原则:不同利益之间的平衡、长期利益与短期利益的平衡、总体战略目标与职能战 略目标之间的平衡 (3)权变性原则 2.不合理，年销售平均增长 15.9%，利润总额增加 20.4%，净利润年增长 25.3%等是财务目 标而不是战略目标 四、L 公司经营四种品牌的化妆品，分别为 A, B, C、D 四类产品，各产品 2012 年的销售情 况如下表: 产品销售额(单位: 万元) 相对市场份额市场增长率 3000 A 2 13% B 900 0. 6 700 C 600 0.4 150- D 2500 1.5 5% 假设市场增长率和相对市场占有率分别以 to%和 1, o 作为高低的界限标准。 要求:(1)根据波士顿矩阵分析四种产品分别属于何种产品; (2)L 公司对 D 产品应该采用何种策略。 答案： (1)产品 A 属于明星产品，市场增长率高，市场占有率也高。 产品 B 属于瘦狗产品，市场增长率低，市场占有率低。 产品 C 属于问题产品，市场增长率高，市场占有率低。 产品 D 属于现金牛产品，市场增长率低，市场占有率高。 (2)对这一象限内的大多数产品，市场增长率的下跌己成不可阻挡之势，因此可采用收获战 略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其他投资尽量压缩;采用 榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于这一象限内的市 场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降 速度。 五、自从柯达公司于 1989 年将其信息技术的主要业务外包以来，信息技术外包产业得到蓬 勃发展。随着信息网络时代的到来，外包更得到了迅猛的发展，据美国财富杂志 1998 年 7 月 20 日的一期报道披露，全世界年收入 5000 万美元以上的公司，都普遍开展了业务 外包。邓百氏公司的1998 年全球业务外包研究报告表明，全球营业额 5000 万美元以 上的公司 1998 年业务外包的开支上升了 27%，比 1997 年的 23%的升幅又有提高;1998 年 全世界业务外包的总开支增加至 2350 亿美元。其中信息技术应用服务外包的支出占企业所 有业务外包开支的比重最大，据意大利的一项调查表明，信息技术外包占所有业务外包服 务开支的大约 28%，几乎每一家实行业务外包的公司都将其信息技术的某些职能外包出去 了。美国著名的管理学家彼德德鲁克曾预言:“在 1015 年之