关于科学型人力资源体系的分析(20120815)

关于科学型人力资源体系的分析 东宏 何伏（2012 年 8 月 15 日） 人力资源是企业实现其经营战略的根本， “人”走“企”止。市场的竞争归根结底是 人才的竞争，企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑 是什么？企业长期发展的人力资源需求是什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发 展和企业战略的实现？企业发展若没有适合自己的高端人才引领只能固步自封。如何使企 业里的人力资本创造最大价值？如何有效运用并控制企业人力成本总额？如何建立人才招 募、评价、激励、调配、晋升、培训和相互制约机制？如何吸引适合企业的优秀人才加盟？ 如何正确、合理处理劳资关系？如何界定企业发展的核心价值观？这是我们着重思考并解 决的问题。 人力资源管理是一个动态的系统工程， “选才、留才、育才、用才”是人力资源管理部 门的工作主题，其工作开展不可能一蹴而就，只能按步骤、循序渐进地进行专业运作，否 则，将失去现代人力资源管理的真正作用。 一、夯实基本制度 很多民营企业虽然经过多年发展，达到一定的规模，但公司里却没有一套完整的人 事管理制度 ，在人员招聘、能力测试、绩效考核规定、职务晋升、薪资核定标准、办理社 会保险及医疗保险、员工福利待遇、岗位调动手续、员工培训、公司管理人员级别设定、 人事档案管理、员工离职手续办理等方面都没有详细清楚的明文规定。 我在广州工作时曾碰到这样一家生产电子元件的中型私营企业 1987 年创办、员工 1200 人、年产值 1. 5 亿元，却直到 2001 年也没有一套完整的人事管理制度 。我相信， 这种情况在民营企业决不是个别现象。 那么，企业“基本制度”具体包括哪些呢？通常而言，一般有五项：人事管理制度 、 请消假管理制度 、 奖罚管理制度 、 考勤管理制度 、 工资管理制度 。这五项管理制 度初看起来确实太普通、太平常，但事实上，民营企业人力资源体系 80%的问题都出自这 五份制度所涵盖的范围。 众所周知，人力资源管理的基础是人事管理，人事管理是硬件，人力资源管理是软件， 硬件不存，软件焉附？因此，人力资源管理的首要工作就是建立一份科学规范的人事管 理制度 ，其内容涉及人事管理中各部门分掌职责、人力资源需求申报、人员招聘程序、录 用程序、人员人职规定、试用期规定、转正手续、晋升程序、 职务及薪资等级说明表 、 人事异动手续办理、职务任命程序、离职手续办理、辞退手续办理、签定劳动合同 、员 工享受福利待遇规定、人职核定工资程序、中高级人员人职前的前任公司工作背景调查、 薪资保密规定、自动离职规定、自动解聘规定、职前培训规定、人事档案管理、技术类员 工入职签定员工技术保密协议书 、社会保险核定及交纳办法等等。也就是说，所有人事 管理的具体操作办法必须 100%体现其中，不留任何管理育点，力求全面、科学、完整。可 以说，一份科学、完整、规范的人事管理制度是人力资源管理的最基本要素，如果这 一点尚存暇疵，一切人力资源管理将无从谈起。同理， 请消假管理制度 、 奖罚管理制度 、 考勤管理制度 、 工资管理制度也是这样的。 不妨把公司现有的人事管理制度 、 请消假管理制度 、 奖罚管理制度 、 考勤管 理制度 、 工资管理制度全部找出来看一遍，自我审查一下是否存在下面三个问题：第 一，是否存在系统成文制度，即公司是否有如上所述的系统成文、科学全面、章节完整、 处于受控状态的五项“基本制度” ；第二，制度是否符合公正原则，即公司目前的五项“基 本制度”是否符合公平正义、社会责任、人道主义等几大原则，以及是否符合国家的劳 动法和劳动合同法 ；第三，制度是否能够得到执行，即五项“基本制度”的实际执行 状况如何，是 100%?还是 80%？还是 60%?还是压根就不执行。只要能够按照以上三条完成 “自我审查” ，就可以理解为什么如此强调五项“基本制度”的重要性了。 那么，如何建立起既系统科学，又符合社会责任和公平正义原则的“五项基本制度” 呢？提出三个具体办法： 第一，寻找优秀范本。 以先寻找一些先进企业相关制度的优秀范本，所谓他山之石，可以攻玉，这样就可以 少走弯路了。而且，在寻找优秀范本时，要少考虑一些本企业的“实际情况” ，多考虑一些 科学合理的原则。 第二，整合“临时规定” 。 到优秀范本之后，必须对本企业过去若干年颁布的所有“临时规定”进行整合，保留 其中合理的部分，并融入“优秀范本”之中，将两者进行组合， “优秀范本”更加符合企业 的实际情况。 第三，民主深入讨论。 优秀范本和“临时规定”整合之后，须召集公司主要管理人员进行民主讨论，对照制 度每一条款逐一审议，力求剔除所有不合理之处。一般来说，民主讨论越深入具体，制度 在以后的执行过程就越有效。 第四，不断修正完善。 任何制度的建立都不可能一蹴而就、 、一劳永逸，而且执行一段时间后必然会碰到很多 始料未及的问题，公司高层和人力资源部可以随时把这些问题记录下来，半年或一年之后 再对所有制度进行一次全面系统的修正，力求更加完善。 在当今这个信息化社会里， “人力资源管理”这个概念不断被滥用，民营企业主们被各 种各样“企业管理顾问公司”宣扬的五花八门的“人力资源管理顷目”所忽悠，在企业尚 不具备人力资源“基本制度”的时候就去运作诸如人才规划战略” 、 “高级人才测评”等高 层次人力资源项目。殊不知，企业目前的当务之急并不是这些高层次的项目，而是最起码 的“基本法” ，即“五项基本制度” ，只有这样才能为企业建立全面的人力资源管理体系打 下坚实的基础。 二、人力资源规划 当下，大部分民营企业都设有“人力资源部” ，但是绝大部分“人力资源部”所从事的 工作仅仅局限于“人事管理” ，仍然是传统人事管理的内容招聘、工资核算、伙房和宿 舍管理、办理入职或离职手续、签订劳动合同、办理社会保险等，并没有因为部门的名称 由过去的“人事部”改为“人力资源部”而真正实现部门功能上的转型。 其实，真正的人力资源管理工作除了传统的人事管理内容之外，更重要的是进行人力 资源战略规划、绩效考核评定、企业人员培训、员工职业规划、岗位设定等等。遗憾的是， 这些工作内容，目前民营企业的“人力资源部”大多没有涉及。 民营企业在人才配置方面都有一种严重的“功利主义”倾向，常常不注重内部人才的 培养，等到需用某一类人才时，才急急忙忙去人才市场招聘，招进来后又不经过必要的训 练和适应就“派往战场” 。如果这类人才一定时间难以发挥预期的作用，又会找个理由将其 辞退。 此外，企业也很少对员工进行必要的技术和管理培训，很少花钱让技术和管理人员 3 “充电” ，完全采取一种“榨取式”的使用方式，直到把现有人才的能力榨干为止，再去寻 找一批能力更强的新人才，然后进行新一轮的榨取。让企业获得发展。可以说，在很多企 业主思想里，一个高级人才的使用和对一台机械设备的使用并没有本质的区别。 我们可以做一个简单的实验：向周边企业的人力资源部索要人力资源规划书 ，无论 是长期、中期还是短期的，只要够拿出一份，就算“有” ，即便其从未真正执行过。我敢断 言，能够找到的企业只会占到 1%左右。 其实这一点也不奇怪，当代民营企业大多没有真正意义上的人力资源规划，也就无从 编制出真正意义上的X X 年度人力资源规划书 ，退一步来说，真正能够将X X 年度人力 资源规划书执行到位的企业恐怕只有 0.1%左右。 中国大部分企业对人力资源规划都缺乏清楚的认识，对人力资源使用带有一种“功利 主义”和“临时主义”倾向，平常不准备和规划，没有长期策划，等到实际需要时再去招 聘、猎头和培训，呈现出一种强烈的人力资源短期行为。公司高管心中常常这样想：用人 的时候再到人才市场招聘就可以了。就如同需要用钱时再立即去贷款和融资一样。 确实，当代民营企业主往往更乐于做市场规划、新产品规划、新生产线和新厂区规划、 行业转型规划等“硬件规划” ，极少有人对人力资源规划这一软件规划”感兴趣。但是每个 企业主都应该认识到，对物的规划是台前，对人的规划是幕后，幕后永远决定前台。企业 必须把目光由物转向人，因为万物是由人创造的，先有人后有物，如果只有物而无人或缺 人，物也会逐渐失去，切不可舍本逐末。 一般来说，人力资源规划可分为长期（三年以上） 、中期（两至三年）和短期（一年） ， 要经历大约四个步骤： 第一，人力资源状况调查。 人力资源状况调查分为企业内部调查和外部调查两种方式。内部调查的范围主要包括： 员工的学历状况及专业背景、员工的来源构成及省籍状况、技术工状况和专业人员状况等。 外部调查的范围主要包括：人才市场及劳动力市场的社会需求状况、普通员工的平均社会 工资要求水平和中高级人才的市场需求状况等等。人力资源调查所要解决的问题就是，企 业目前的人力资源状况及社会人力资源供应状况能否满足企业的长远发展。 第二，人力资源需求预测。 根据企业的中长期发展规划进行人力资源需求预测。如果企业处于飞速成长期，则人 力资源需求量大；如果企业处于平稳发展期，则人力资源需求适中；如果企业处于生产线 收缩期，则人力资源需求下降。 第三，人力资源需求计划。 制订X X 年度公司人力资源规划书 ，详细写明企业未来一年或若干年内的各种人才 需求、劳动力需求、职务编制需求、人员配置需求、教育培训计划、人力资源政策调整等， 以便有关部门照此执行。 第四，人力资源规划评估。 年度结束后，对X X 年度公司人力资源规划书的执行效果进行评价，找出执行过程 中的问题，提出需要改进的具体问题，并在下一年度的XX 年度公司人力资源规划书中 全面调整，以求每一年度X X 年度公司人力资源规划书 的质量都能有所提高。 虽说人力资源规划分为长期、中期和短期，但大部分当代民营企业没有必去做中期和 长期人力资源规划，只要把短期（一年）人力资源规划真正做出来并严格执行就实属难能 可贵了。只有海尔和华为这样的大型企业才有资格和必要去做中期和长期的人力资源规划。 对此，企业主必须有清醒的头脑，切勿贪大求洋，不顾企业实际情况而去做一些毫无意义 的事情。 人力资源规划的具体做法应该如下：每年 12 月下旬，人力资源部编制出份第二年度 X X 年度公司人力资源规划书 ，然后在总经理的领导下由人力资源部经理（或者总监） 负责执行到位。而且，规划书应包括以下内容：(1)总体宏观规划；(2)岗位设定规划；(3)白 领需求规划；(4)蓝领需求规划；(5) 人员招聘规划；(6)员工培训规划； (7)工资调整规划；(8)人 员更换规划；(9)人员增减规划；(10)后勤保障规划。 此外，在实际操作过程中， X X 年度公司人力资源规划书的重点及难点主要表现在 以下两方面： 第一，人员更换规划。 年底，企业必须根据中高层职员及普通员工的工作表现决定第二年的员工更换计划。 凡工作表现不佳的人员，可在年底劳动合同期满时不续签（只要该员工未犯严重错误， 通常不要采用中途辞职的方式） 。所以说，这里面牵涉的问题包括：该做哪些准备工作和善 后工作，哪些岗位的人员需要换，替换者是谁。而且，在人员更换前，必须提前物色好替 代人员，而从企业内部物色替补人员是最佳方式，如果内部无人替补，可以从外部寻找。 第二，人员增减规划。 每年年底，企业必须根据来年全年生产订单及营业状况决定人员的使用状，涉及的问 题包括：，增加人员还是裁减人员，用什么方式增加人员，用什么式裁减人员；哪些岗位 需要裁减人员，哪些岗位需要增加人员；如果增加人员，应增加哪些具体职位，如果裁减 人员，应裁减哪些具体职位；具体用什么方式实施，什么时候完成，被裁减人员如何安置 等等。一般来讲，增加人员的方式容易确定，裁减人员却十分棘手。最好采用“自然流失 法” ，避免采用声势浩大的减员行动。 X X 年度公司人力资源规划书必须列明 X X 年度每月必须完成的工作项目，由总经 理签署之后颁布，出台之后必须严格执行，并在每个月的最后一检查当月工作项目的执行 状况，如果发现有未完成项目，必须列入下个月工作计划中继续完成，同时查找原因及责 任人。 三、科层等级制度 科层制是德国社会学家韦伯首创的理论，指的是一种权力依职能和职位进分工和分层， 以规则为管理主体的组织体系和管理方式。韦伯指出，任何有组织的团体，唯其“实行强 制性的协调”方能成为一个整体。 科层制组织具有以下五大基本特征： 1)专业化：所有工作根据任务类型和目的进行划分，具有很清楚的职责范围，并科学 地划分每一工作单元，同时强调删除那些无用的重复工作。 2)等级制：在组织体系中，每个人的权力与责任都有明确的规定，部属必须接受主管 的命令与监督，上下级的职权关系严格按等级划定。 3)规则化：整个组织体系中的每一种运作都具有严密的规范，一切按照则和程序行事。 决策者一时的错误想法或已经不再适用的程序，都不可能危害组织。 4)非人格化：官员不得滥用职权；个人的情绪不得影响组织的理性决策；公事与私事 之间具有明确的界限；组织成员都按严格的法令和规章来工作。 5)技术化：组织成员凭自己的技术能力获得工作机会，享受工资报酬。组织按成员的 技术资格授予其某个职位，并根据成员的工作成绩与资历条件决其晋升和加薪与否，从而 保证组织的效率。 韦伯认为，科层制在严密性、合理性、稳定性和适用性等方面都优于其他任何形式。 在民营企业中，科层制意味着按以下方法进行操作： 企业须建立严格的科层等级制度，强化等级观念，按照等级差别所形成的秩序进行日 5 常运作，这首先要求企业建立起一份职务及薪资等级说明表 ，把全体人员分为两类：第 一类为“员工” （相当于军队的士兵与军士） ，员工必须再进行细分，可根据企业的具体情 况分 5 至 10 个等级；第二类为“职员”相当于军队的军官和文职人员） ，职员也必须再进 行细分，可根据企业的具体情况分为 8 至 12 个级，其中每一个级再分为 3 至 8 等。 以上做法颇有些类似于军队的军衔制，士兵分为列兵、上等兵和军士，军士又分为下 士、中士和上士；军官也分为尉官、校官、将官，而尉官又分为少尉、中尉、上尉，将官 也分为少将、中将和上将。 企业规模越大， 职务及薪资等级说明表上的等级阶梯就越多，结构就越复杂；而企 业规模越小， 职务及薪资等级说明表上的等级阶梯就越少，结构就越简单。 职务及薪资等级说明表一旦制作完成，必须把全公司员工和职员拿来对号入座， 就如同 1988 年中国军队给全体军人授军衔一样，把过去没有衔的全部军人拿来对号入座， 按现有职务和行政级别分别授予中尉、上尉、校、上校和少将等军衔。 企业的职务等级结构可以根据自身情况灵活设置。比如，员工可以设为一级员工、二 级员工、三级员工、四级员工、五级员工，而四级和五级员工一般要担任班组长者才有资 格达到这个级别。对于职员而言，不担任管理人员的、二级职员、三级职员、四级职员， 每个级别的职还可分为五等；担任管理人员的职员可分为副科级、科级、副经理级、经理、 副总经理级、总经理级， ，而每个级别可再分为五个等别。不担任具体管理职务的中高级管 理人员可以设若干专员级。 如此一来，企业内部的所有人员就有了十分具体明确的职务等级称谓。比如，一级员 工、三级员工、一级二等职员、四级三等职员，二等副科级、三等经理级、五等副总经理 级。二级三等专员、五级四等专员等等，就如同警察的警衔（如二级警员、三级警司、一 级警督）一样。把企业的每一个人员都贴上层级等级标签，这样一来，每个人在企业庞大 的等级金字塔结构中就有了一个明确的位置。 同时，企业要有意识地通过各种手段来强化“标签化”的等级科层制度，手段主要有 以下几个： 第一，在每个员工和职员的工作牌上注明具体的职务等级名称，比如“三级五等职员” 和“三等副经理级”等。 第二，在每个人的入职登记表 、 转正考核表 、 奖罚审批单 、 绩效考核表 、 工作异动单 、 职务晋升表等一切涉及人事管理的表单上，必须注明该员工或职员的 职务等级称谓，如“四级三等职员” ， “二等副科级”等。 第三，在企业内部人员的“政治待遇”上，也要凸显职务级别的差别。比如，某次培 训或某次董事长座谈会必须是“某级某等”以上人员参加；公司组的某次国外旅游活动， 必须是“某级某等”以上人员参加，凡低于这一级别一律不能参加，让人感到职务级别的 重要性。 第四，在内部人员的“经济待遇”上也要凸显职务级别的差别。比如，在分配企业股 权时，可规定凡是“某级某等”以上人员可获怎样形式的企业股份久购权等；或凡是“某 级某等”以上人员今年可获得若干企业年勋奖金。 这种做法有以下几个明显的好处： 第一，产生“职位荣誉”：企业全体人员在得到“职务授衔”后，就如军人得到“军 阶授衔”那样珍惜和爱护，视之为一种荣誉，会产生一种高度的工作责任感、一种“职务 荣誉感” ，并转化为一种尽职尽责的工作态度。 第二，形成等级秩序：全体人员在明确自己的等级地位之后，公司内部自会形成一种 层次分明的等级秩序” ，低职衔者会尊敬高职衔者，高职衔者充满信心在适当场合发布命令， 不必瞻前顾后。比如，当中午饭堂出现生产车间员工和伙房炊事员打架的混乱场面时，正 好在场的最高职衔者技术部副经或财务部经理（部长）自然成为在场的最高权威者，有权 立即下达维持秩序的命令，不必等保安队长和行政部经理（部长）到来，且他们的命令会 得到在场所有不同部门低职衔者的绝对执行。 第三，产生晋升动力：每个人看到自己在企业科层结构中的具体位置后，然而会产生 一种向上晋升的愿望，都希望自己的“职衔”能够得到提升。在职等级含糊不清时无晋升 愿望，而职务等级一旦清晰明确，每个向上晋升的愿望值都会增长十倍。 第四，便于系统管理：由于有了清晰明确的职务等级划分，企业在进行内部人事管理 运作时，就有了许多清晰明确的划分标准，在委外培训、福利配置、工资晋升、参加重要 会议的人员确定等问题上，就有了容易掌握的取舍和选择标准。 第五，明确个人本分：清晰的职务等级划分会给人一种明确的心理暗示：“你就是这 个职位等级上的人员，而不是别的职位。 ”这样有助于人们恪守自己工作范围内的事务，不 超越权力，摆正自己的位置。 第六，晋升规则清晰：由于有了清晰的职务等级划分，在每年一次的企业工资晋升时， 就可根据职务及薪资等级说明表上的等级划分标准晋升工资。比如，把一位二等副科 级管理人员晋升为五等副科级管理人员，把一名一级五等职晋升为二级二等职员，把一名 二级员工晋升为三级员工。这样一来，所有晋升操作都按照职务及薪资等级说明表上 清晰明确的规则标准进行，所有人员的职务晋升操作都有理、有据、 、有度、有数，避免了 随意性和长官意志。如此一来，晋升工资不仅是单纯的工资增长，同时也是一个人的在企 业里行政级别的提升，即“政治地位”的提升。这样一来，就给晋升者带来了一种强大的 工作动力及职业荣誉感。 四、维持员工稳定 2011 年 12 月 6 日，前程无忧人才网站薪酬调查部发布了2011 民营企业工离职率调 查报告 。该报告选取全国 26 个城市的 200 万个收入样本，同时对全国 300 多家企业的人 力资源经理进行征询，得出以下结论： (1)金融业员工年离职率连续两年超过 20%; (2)物流业基层员工年离职率居高达到 29. 7%； (3)高科技行业低薪职员工年离职率超过 25%; (4)企业高层管理人员被动年离职率达 35%; (5)所有行业低层员工年离职率高于高层员工。 近十年来，民营企业在人力资源方面的最大问题是员工流失状况严重。以制造型企业 为例，普通中小型私营企业的员工平均月流失率约为 3%-5，平均年流失率约为 35%- 60%（此数据是数年来对广东、浙江和福建 30 多家制造型企业抽样调查统计得出的结果， 未经中国政府权威机构核实认证） ，个别状况严重的企业平均年流失率达到 80%-100%。如 果某个制造型私营企业的员工年流失率能够控制在 20%以下，那么该企业的人力资源管理 在国内制造型企业中就是十分卓越的了。 根本不要说与终身雇佣制的日本企业相比，就是与南亚、东南亚、南美洲等发展中国 家的企业相比，民营企业的员工流失率也算是偏高的。员工的大量流失导致企业缺乏熟练 工人，企业对员工的培训成本增加，产品质量和生产效率长期处在低靡状态，无法提高竞 争力。如果一支开赴前线的军队中有 70%的士兵是入伍不足一个月的新兵，那么在开战之 前，它就已经败了。 随着中国经济的不断发展，企业数量不断增加造成就业机会骤增，加之 20 世纪 70 年 代开始推行的计划生育政策的影响，自 2000 年以来，劳动力不再像 20 年前那样是一种随 7 手可得的过剩资源，企业招工已成了一件越来越困难的事情。同时，随着越来越多在优越 生活环境中成长、对艰苦工作缺乏适应力的 90 后青年进入劳动力市场，在未来的岁月里， 员工流失和招工困难现象将会越来越严重。 中国私营企业素来有一种漠视劳动法的传统，即便是 2008 年劳动同法实施后， 仍有很多私营企业不与员工签订劳动合同 ，不按政府规定向员工支付“最低保障工资” ， 不按劳动法规定向员工支付加班工资。要没有受到当地政府的“劳动监察” ，就决不主 动执行劳动合同法 ；即便受到“劳动监察” ，也会找各种关系和途径去“疏通” ，以逃避 企业应该承担的义务和责任。 据 2008 年下半年私下进行的一次小范围抽样调查显示， 劳动合同法实施半年多之 后，仍有很多中小私营企业根本不执行劳动合同法 ，其所作所为与实施前完全一样，而 且当地劳动监察部门也没有严格进行稽查。这问题在“中国五金城”浙江省永康市私营企 业中表现得尤为突出。 国家有关部门 2011 年对全国所有企业进行一次新劳动合同法执行情况稽查，能够 100%严格执行劳动合同法 的企业只占 20左右，50的企业只是半执行，30%的企业 根本不执行。 其实，从 2005 年开始，中国社会就出现“民工荒” ，企业最重要的人力资源工作已不 再是招聘中高层人才，而是招募和稳定普通员工。也就是说，民营企业如今最缺乏的是士 兵，而不是军官。因此，减少员工流失成了企业最重要人力资源工作。 民营企业正常合理的全员流失率标准应该是：月流失率不超过 0.5%，年流失率不超过 6%。中层以上管理人员及技术人员流失率标准应该是：月流失率不超过 0.2%，年流失率不 超过 2. 4%。 按照以上标准，一个 600 人的企业，员工月离职人数不应超过 3 人，年离职人数不应 超过 36 人。一个 1000 人的企业，员工月离职人数不应超过 5 人，年离职人数不应超过 60 人。凡超过此标准的，就属于不正常状况。 只有达到以上标准，：企业最基本的人力资源工作才算真正做到位。 那么，达到以上标准的具体做法是什么呢？ 第一，签订劳动合同。 企业必须与所有的员工签订劳动合同 ，而不是 30%或 99%；与员工签订的劳动 合同文本必须完全符合 2008 年颁布执行的劳动合同法 上规定的内容；必须在员工入 职公司的第一天与其签订劳动合同 ，而不是等员工试用期满之后。 第二，交纳社会保险。 企业必须按劳动合同法的规定为所有员工交纳养老保险、医疗保险和工伤保险； 对特殊岗位员工须购买意外伤害保险。 第三，保证劳动条件。 企业必须保证员工有最起码的劳动保护用品，尤其是在毒害环境中工作的员工更应有 保障；必须保证员工工作环境中有最起码的饮水条件、通风条件、安全条件、逃生条件、 卫生条件、粉尘条件、照明条件、隔音条件、就餐条件、温度条件、救护条件、厕所条件 等。详细标准劳动条件可参考 SA8000（社会责任）国家标准和 OHSAS180001 职业健康安 全管理标准。 第四，工资标准保障。 企业内部员工的最低岗位工资必须略高于（高 10%左右）当地政府规定本地区最低工 资标准，新入职的试用期员工试用工资也不得低于当地政府规定的本地区最低工资标准。 第五，杜绝无理扣款。 企业不得强行以“年终红利” 、 “企业入股基金”或“风险抵押金”等方式相从员工 “全额工资”中扣取一定款项，并承诺年终一次性支付（即便这种承诺能完全兑现也必须 杜绝） 。如果企业设立“年终红利” 、 “企业入股基金” “风险抵押金” ，必须是在“全额工资” 之外，即每月员工领取完自己“全工资”之后，及“年终红利” 、 “企业入股基金”及“风 险抵金” ，两者之间毫无因果关系。企业不得以任何名目和形式对员工进行无理扣款，不得 收取入职押金、工作服及劳保用品押金、培训费等款项。对于提供饭食和住房的企业，必 须按员工实际就餐和住宿状况扣伙食费和房租费，凡未在公司就餐和住宿者，不得强行扣 其伙食费和房租费。 第六，膳食住宿保障。 可能向员工提供免费伙食和免费住宿，如因条件限制无法做到的话，应该向生产部门 的员工提供免费住宿条件，并给未提供伙食的员工提供工资之外的伙食补贴，同时应给未 安排住房的职员提供一定的“全额工资”之外的住房补贴，具体金额以当地一般房租市价 为准。 第七，保障休息时间。 应该按照劳动法的规定，每周工作时间不超过 44 小时，每天工作时间不超过 8 小 时，每周至少保证一天的休息。政府规定的法定节假日必须安排休息。员工工作满一年后， 有权享受带薪年假。 第八，保证发薪时间。 每月正常发薪时间不得晚于 10 号，即 1 月份工资 2 月 10 号之前发放，2 月份工资 3 月 10 号之前发放。除遇星期天或节假日银行不办理相关业务等原因延迟之外，企业不得以 任何理由拖延发薪时间。 第九，支付加班工资。 该按照劳动法的规定，平常加班按 1. 5 倍支付，星期六和星期天加班按 2 倍支付， 法定节日加班按 3 倍支付。对于生产线计件员工的加班，除核发正常计件工资外，必须另 外按一定金额及加班时间再支付一定加班工资。如每小时企业另向员工支付 3-5 元的计时 固定加班费，不能因为是计件工资就完全按 1:1 计发加班期间的计件工资。对于处于试用 期的新人职工加班，也必须按劳动法的规定支付加班工资。 第十，管理人员管理训练。 很多员工离职，往往不是因为公司的待遇和福利，而是因为直属主管的工态度简单粗 暴， ，伤害到员工自尊和人格。一般制造型企业因这种原因离职的员工占离职总数的 5%左 右。因此，必须对公司基层及中层管理人员进行管理能力训练，让他们在尊重员工人格尊 严的前提下进行管理，以降低员工离职率。 第十一，试用期稳定法。 民营企业常发生这种情况很多新人员进入公司后，企业主只对其明确了试用期工 资数额，并未明确转正后的工资数额。企业主会对新进人员说：到时候我们会根据你试用 的表现再确定转正工资。 ”或者企业主虽承诺了转正工资，但无书面依据。三个月试用期满 后，双方对于转正工资究竟是多少无法达成共识，或因记忆模糊而说辞不一致，导致新人 感到不公正或受骗而愤然提出辞职。这种情况是导致新人试用期后不稳定的重要原因，民 营企业 90%的试用期满人员主动离职都是因此造成的。有鉴于此，新人员进入公司后，人 力资源部必须在第一天为其办理入职手续时就与之签订一份书面的员工入职薪资核定表 ， 注明其试用期工资金额、转正之后工资金额、试用期期限等，由公司总经理签字，入职者 本人也须签字，并将核定表原件存放于公司人力资源部，再交一份复印件给入职者本人。 入职者试用期满后一般只有两种可能：(1)试用合格，企业完全兑现员工入职薪资核定表 上的转正后工资金额；(2)试用不合格，予以解聘。细节决定成败，这样的细节工作做到位 后，就可以避免新人试用期后不稳定的情况发生了。 9 第十二，提供员工福利。 这方面包括：(1)提供必要的员工文娱活动设施，如电视、阅览室、卡拉 OK 厅等；(2) 春节及中秋节发放适当节日礼品；(3)每年至少安排员工旅游一次；(4)为员工提供免费的工 作午餐；(5)每月为当月过生日的员工举行一次生日晚会；(6)为员工提供年度体检；(7)给员 工结婚礼金；(8) 为员工报销年度探亲路费；(9) 员工患病应享受发放基本工资的待遇；(10) 员工工伤享受全额工资待遇和全额医疗费；(11)女工产假按国家规定给予产假工资；（12) 企业因困境谴散员工时应支付一定谴散费。通过以上做法，可以提高员的参与感、满足员 工的被接纳感、强化员工对企业的认同感，从而提高员工企业的向心力。 十三，执行政府法律 凡政府正式颁布实施的相关法律，如劳动法 、 劳动合同法 、 就业促进法 、 职 业教育法 、 妇女权益保护法 ，企业都应该严格执行，不得变相违反。 第十四，实行回聘制度。 公司人事管理制度应规定，凡因“非过失原因离职”的员工，只要本提出申请， 且公司确有需要，同等条件应优先录用，且工龄继续延续先前在公司任职的实际工作时间， 工资级别也应与先前在公司任职的级别相同。员工离职往往有多种原因，很多人原本打算 出去独立创业或去别的公司谋取高职，一段时间后，有人创业受挫或在其他公司遭遇不公， 觉得还是前公司好，但又对于“好马不吃回头草”的传统观念而踌躇不决。其实，老员工 熟悉公司情况和文化，能够尽快进入工作角色，加上在外奔波一圈倍受挫折，定会更加珍 惜前的工作。因此，公司应建立一种“好马就吃回头草”的惯例和文化，鼓励大量公司前 员工回来工作。 第十五，避免解雇员工。 凡员工犯错，只要不是偷窃、贪污、行凶等恶性事件，可以给予适当处罚，但尽可能 不要解雇，动不动就以炒鱿鱼作为管理手段实属下策。如公司因业务压缩而无法安置员工， 则尽可能采用换岗或减薪策略，尽量避免解雇员工。 第十六，职业生涯恳谈制度。 公司人事管理制度规定，职业生涯恳谈分两类：A 类为直属上司恳谈；B 为人力 资源部恳谈。 A 类，直属上司恳谈：每年春节放假前十天左右，人力资源部提前设定好统一职业生 涯恳谈的谈话内容，并给各部门主管下发X X 年公司 X X X 职员职业生涯恳谈记录表 ，各 部门主管按照统一职业生涯恳谈设定的内容分别与自己的直接下属进行恳谈。 统一谈话内容一般应包括以下话题：(1)你对公司及本部门有哪些负面看法及改进建议? (2)明年你对自己在公司的发展有什么期许或抱负? (3)你对自己的工作岗位及工作环境是否 感到满意？(4) 你对公司和本部门是否有什么具体的个人要求？ 与每一位下属谈完之后，各部门主管都要填写一份与该职员谈话的X X 年公司 X X X 职员职业生涯恳谈记录表 ，汇总之后交人力资源部。人力资源部对各部门交来的X X 年 公司 X X X 职员职业生涯恳谈记录表进行全面分析后交总经理，作为公司高层在第二年工 作中进行工作调整和新人事布局的参考。 B 类，人力资源部恳谈：每年春节放假前十天左右，人力资源部经理（或总监）在公 司全体员工中选择 10的重要岗位职员进行恳谈，内容与直属上司职业生涯恳谈的内容大 体相同。原因在于，由于日常工作中的芥蒂，很多职员不愿意对直属上司说真心话。与每 一位职员谈完之后，人力资源部经理（总监）都要填写一份与该职员谈话的X X 年公司 X X X 职员职业生涯恳谈记录表 ，汇总之后进行全面总体分析，然后交总经理，作为公司高 层在第二年工作中进行人力资源调整和新入事布局的参考。 据的个人经验，在长年做职业生涯恳谈、并切实采纳员工建议及满足员工职业生涯要 求的企业里，其中高层员工年度流失率比永远不做职业生涯恳谈的企业年度流失率平均低 35%左右。 如上述标准全部达到，完全可以达到以下效果：1全公司全员整体月流失率不超过 1. 5%，年流失率不超过 15%; 2管理人员及技术人员月流失率不超过 1%，年流失率不超过 10。 5、 使用优秀人才 在民营企业里，人员素质低下是一个长期存在的问题。重要工作岗位没有适合的人选 任职，现有岗位上的管理和技术人员无法完成职责范围内的工作，大量的工作没有人愿意 去做，也没有有能力的人去做这就是大部分民营企业主最为苦恼的问题。 一方面，由于历史的原因，企业现有人员素质低；另一方面，由于企业管理文化环境、 工资福利待遇等方面的原因，高级人才很难进来，即便进来之后也难以长期生存。 公司重要岗位上的现有人员大多是企业元老或企业主的“生死兄弟” ，具有对企业高度 的忠诚度，但是随着企业规模的扩大和管理难度的提高， “老臣”没能力及素质低下的问题 日益凸显。 很多企业也意识到这一问题，也尝试过引进中高级人才，但是引进之后的存活率”并 不高。结果，企业长期处于一种“无人可用”的窘境。可是，任何工作都必须靠人来推动， “无人可用”会让企业的状况步步下滑。 企业在招聘中高级管理和技术人才时，往往是凭面试时一两位主管的个人感觉而定， 而个人感觉往往夹杂着很多非理性因素。结果，招聘来的人才经过段时间的试用后总是不 尽如人意。 企业在招聘人才时也没有组织一个广泛参与的“评审团” ，准备经预先详细设计的面 试题目以及经过专业设计的笔试题目 ，更谈不上准备经过详细安排的“情景模拟试验” （如文件筐测试） ，也没有让应聘人员真实为企业内某一个工作难题提出具体的解决方案 ，甚至没有对准备录用人在前任公司的工作表现和工作能力进行深入的了解。而且，企业 更多地考察是求职者的工作能力，其性格特征、工作配合度、心理承受能力、个人品德重 要要素往往不列为考察项目。在很多人才招聘活动中，企业主甚至不让被录用人未来的部 门主管参与，更不要说相关部门主管的广泛参与了。由于人才招聘方式的简单和拙劣，所 招聘来的人才经过一段时间的工作后，往往被证明并不是真正的“人才” 。 泰勒主义中有一条重要原则“挑选一流的员工” 。他指出，人事管理的基本原则是 使员工的能力同工作相适应，企业管理者的责任在于找到最合适雇员任职所有工作岗位。 所谓挑选第一流员工，就是指在企业人事管理中，要把最合适的人安排到最合适的岗位上。 只有做到这一点，才能充分发挥人的潜能，才能促进劳动生产率的提高。 任何企业都必须有一条最基本的要求：即每一个工作岗位上都必须有胜任该岗位的合 格人才，只要企业里有一个岗位上存在不能胜任该岗位的不合格者，那么这位不合格者的 低劣工作水平就会影响整个企业的平均管理水平。原因很简单，木桶的盛水量是由最短的 那一根木板决定的。因此，企业管理者的最大任务就是拔高或更换所有的“短木板” 。 要为企业笼络到优秀人才，应该做到以下几点： 第一，沿海地区招聘。 招聘中高层人才，为保证人才质量，尽可能选择有沿海发达地区外资企业工作经验者， 可通过网上招聘、委托招聘、登报招聘、委托猎头和现场招聘等方式进行。一般来讲，有 外资企业工作经历者有一个特点熟悉国际化的管理方式，适应高强度，高压力的工作 方式，具有最现代的管理思想和专业技能。他们是“国内海归派” ，与“国外海归派”的区 11 别在于：他们在生活方式仍是中国式的，只是工作方式变成了国外式的；而“国外海归派” 在两方面都变成了国外式的。因此，与“国外海归派”相比， “国内海归派”能更快适应国 内本土企业的工作。 民营企业最好在本省省会城市或邻省的省会城市招聘。如果有条件的话，最好到珠江 三角洲城市（深圳、广州、中山、东莞）和长江三角洲城市（上海、南京、苏州、杭州） 及京津唐地区（北京、天津）招聘，千万不要图省事而就近选择在本企业所在的中小城市 人才市场招聘。那样做固然可以省去很多费用，但却会要么因招来的人才素质低而给企业 带来损失，要么根本招不到人才。总之，在沿海城市中，深圳、广州、苏州、上海和北京 5 个城市人才质最高、人才聚集最密集，最容易招到人才。 第二，尊重应聘人员。 “尊重从招聘开始” ，这句话看似简单，做起来却不容易。下面我举一个例子： 2011 年 2 月，深圳龙岗某集团公司在人才交流会上招聘 “总裁 1 人、副总裁 3 人，月 薪 45000-50000 元” ，应聘者如云。然而，求职者来到公司后，面试者却不是公司董事长， 而是人力资源部的一个副经理。而且，更离奇的是，副经理告诉求职者， ；本公司规定凡是 应聘总裁、副总裁者，都必须从基层千起，先到各分公司担任销售部经理，月薪 4000- 6000 元，另加销售提成，若干年以后根据个人表现再提拔上来担任总裁、副总裁。几十位 求职者大呼上当。董事长却一语道破天机： “我之所以在人才交流会上打出广告招聘总 裁、副总裁，就是为了吸引一流人才，然后再用一流人才做二流的工作，提高整个公司管 理水平的目的。 ”该公司的此类招聘每年进行一次，总共进行了五次，然而没一次真正招来 总裁和副总裁一总裁、副总裁仍然由现任董事长和副董事长担任。 招聘是引进人才的第一步，很多应聘者往往能从企业对求职者的招聘面试安排上看出 该公司的负面企业文化，从而在接到录取诵知时继续在前任公司就职。因此，招聘工作必 须体现对人才的尊重，且尊重必须表现在以下几方面：(1)招聘广告上的职务及待遇内容与 实际的职务及待遇安排必须完全一致，不要用一流人才做二流工作；(2)如果应聘者远道而 来，公司一定要报销来回路，并免费安排食宿，不要让求职者自己掏钱吃饭；(3)面试必须 单独进行，必须是双方的双向交流，而不是审问或招聘单位单方面的提问；(4)面试人员必 须是公司高层主管，决不允许由一个人力资源部经理去面试一个应聘副总经理的求职者； (5)对面试工作必须有一个合理的程序安排，避免出现应聘者在公司接待室等待两个小时的 怠慢情况；(6) 录用或不录用，一般在求职者来公司两次以后就必须决定下来，不要让求职 者反复来公司三趟到五趟。 第三，合格人才标准。 一般来说，合格的人才具有以下标准：(1)品德高尚，正直清廉；(2)具相当的专业技能； (3)有相当的团队配合度；(4)有相当的心理承受能力，能忍受不公正； (5)有符合要求的学 历，即大专或本科以上学历，虽然不要唯学历论” ，但在工作能力体现出来之前，学历依然 是衡量一个人才能的重要依据，(6)有外资或正规企业同等职位工作经验，过去只是在普通 中小企业工作者最好不要录取，那样的话，求职者思想境界和工作经验往往达不到公司的 要求；(7)；有相当的敬业精神；(8) 综合素质强。 第四，现代招聘方式。 集体面试：面试最忌讳的是一两个人关门密谈，必须是集体面试，参人员应包括该职 务的直属上司、人力资源部经理、该职务密切相关部门主重要职务必须包括总经理。集体 面试的好处在于避免个人面试容易产生的观判断失误和“晕轮”现象，提高识别人才的准 确率，同时提高参加面试的高层主管对新人的认同度及对录用管理人员的参与感，避免 “任人唯亲”现象及嫌疑发生。 2)专业笔试：必须对每一个不同职位的应聘人员准备必要的“专业笔试” ，试题应有一 定的专业难度，以测试其专业技术及管理能力的高低，从而减少单纯面试容易产生的“主 观误判现象” 。 3)情景模拟：对于重要部门和岗位的人员，必须采取“情景模拟 ”测试法（文件框法） 。 比如，公司招聘人力资源部经理，我们设置一个文件框，里面装有各种各样的未处理文件， 包括年终评比先进工作者会议通知 、 工作服款式修改建议报告 、 市消防大队对我公 司消防安全检查之改善报告 、 员工对公司食堂伙食现状的投诉报告 、 设备工程部人力 资源需求申请表 、 对某部门某员工的辞退建议书等等，然后让应聘人员在 15 分钟之对 每一份报告进行处理，并记录他们各自的处理办法，以判断 3 位应聘人员不同的处事风格 和特点。 4)履历调查：对于已经决定录用的人，做好最后一项工作，那就是向其上一家服务公 司了解其详细情况，包括担任的职务、任职时间、离职原因、工作能力、工作态度、人品 操守等等。决不要轻视和忽视这项工作，很多企业就是因为忽略这项工作而把一个在逃罪 犯招进来财务经理，或招一个只担任过车间主任的人来担任公司常务副总经理，最终为此 付出的代价远远高于打一个调查电话或出一趟差所花的时间成本。 第五，谢绝内部荐才。 除了通过正常渠道难以招聘到的职务之外，凡是能够通过正常渠道招聘的职务，一律 谢绝内部荐才。一般情况下，举荐者与被举荐者之间往往存在某种关系，内部员工荐才往 往会产生复杂的人际关系网和裙带关系。 第六，立即进入角色。 除技术型职务外，凡新入职的中高层管理管理人员，只要经过严格的筛选确认合格并 正式开始上班后，就应该让他立即进入角色、展开工作，而不要对他说：“你刚进来，还 不熟悉情况，所以还不能马上展开工作，先由前任主管带你工作一两个月，等你完全熟悉 情况后再独立工作。 ” 第七，内部公开招聘。 当企业职务岗位出现空缺而需要填补时，特别是中低层职务，首先应该进行内部公开 招聘，使公司的每一个员工都感到自己存在晋升的可能，除极特殊的技术岗位或保密岗位 之外，企业应该采取竞马而不是相马策略。 第八，淘汰人员安排。 凡有新人员进入，就必然有原岗位老人员离开。对于被淘汰的人员，只要人品操守不 存在问题，在通常情况下，应尽可能采取公司内部岗位移动策略，不要轻言解雇。对于实 在无法转移部门安排而只能劝退的人，在其离开时公司应按劳动合同法支付一定的补 偿金。 第九，待遇反差间题。 企业在对外招聘的时候，往往会面临一个问题：新入职人员工资要求会大大高于在公 司内工龄较长的原有同岗位人员的工资。如果不答应新人的工资要求，新人不会进来；而 答应了新人的工资要求，老员工又会心理不平衡。这确是无法回避的事实，高素质人才必 然会有较高的待遇要求，尤其是从珠江三洲聘请过来的人才，他们的待遇要求都是参照深 圳、广州和珠海等地同等职位的薪资标准的。这些人往往会有比企业现有人员高出许多的 工资待遇、住房条件和“三金”要求，如果不答应这些要求，他们根本请不进来，企业的 效益就会更加低下，进而更没有财力聘请高素质人才，再度导致企业效益低下，如形成一 种恶性循环。如果为了平衡新旧人员的工资而提高“旧人”工资的又会在短期内增加公司 的财务负担，增加企业的人工成本。这时，企业主和职业经理人应该这样做： (1)加强工资保密力度，严防个人工资泄密；(2) 不可压低新人职人员的待遇要求，也不可答 应“旧人”们的加薪要求；(3)及时安抚“旧人” ，承诺适当时机统一调整工资，并制定出 13 新的工资制度，统一薪资标准，力求做到可能会比较长，或一年，或两年。唯一的解决办 法就是新人进来，如果老员工心理不平衡而抗议，则讲明原因，一定会出现老员工因心理 不平衡而离开公司的员工流失到人数适当时，公司就可以将为数不多的老员工加薪（这时 已不会增加太多成本） ，从而彻底解决这一问题。随着新入职人员的增加以及“老管理人员” 的不断淘汰，到了一定时期，公司可进行工资制度改革，用正式工资制度规范公司全体员 工的工资。 第十，关键在于决心。 很多时候，企业主也意识到现有人才能力不足，也认为应该注人新鲜血液，但是往往 会因为不愿意辞退能力不足的老员工，同时又不愿满足新进人员工资要求而迟迟下不了决 心。因此，使用优秀人才的关键在于企业家本身的心态，只要真正下定了决心，就一定能 够用上真正的优秀人才。 6、 人才储备机制 企业一定要避免这种情况：平常不做人才储备，每当企业内部出现某个岗位的空缺时， 再急急忙忙去人才市场招聘。这是一种急功近利的做法，其导致的恶果就是，招聘进来的 人才对公司内部情况不熟悉、对产品和技术不熟悉、很