房地产公司项目管理办法(详细)

*房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、 项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。旨在对于项 目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性， 保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现 项目的管理目标和经营效益。 2、 本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的 在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、 本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依 照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依 照公司的规定执行。 4、 本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根 据公司的实际情况而制定的。 5、 本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。今后在实 际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目 部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行 修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门， 遵照执行。 项目部工作范围 1、 项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现 的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计 审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、 项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可 行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、 项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委 托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工 作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、 项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协 调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、 财务协调等工作。 5、 项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属 证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、 项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、 质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、 项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位 的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成 1、 项目部经理和总工程师由公司任命，项目部经理作为项目部行 政业务主管，直接向公司负责；总工程师作为技术主管，在行 政上隶属项目部，同时兼有业务监督职能。 2、 项目部组织架构如下： 项目部经理 销售助理 经营助理 总工程师 工程技术人员 工程助理 经理助理 计划预算员 3、 公司根据项目部实际需要确定人员编制和组织构架。除项目部 经理和总工程师，其他人员由项目部在公司内选择确定，或在 公司同意的情况下，向外招聘。 4、 项目部人员的工资和待遇，由基本工资、岗位津贴、项目补助 和奖金组成；其方案由项目部经理和总工程师议定后，上报公 司执行。 项目部奖惩条例 1、全年工作和生产满勤者，病、事假不超过 15 天，不迟到，不早 退，年终按考勤表，经核定无疑，给予奖励。 2、对公司的工作和生产经营提出合理化建议，被采纳取得效益者， 经有关部门确认，公司酌情奖励。 3、工作效率高，办事得力，为公司节约经费超过三万元以上者，给 予奖励，超过十万元，给予重奖。 4、勇于开拓，采用科技成果及钻研业务技术，降低工程造价，取得 明显效益者，予以奖励，取得显著效益者，予以重奖。 5、工作认真负责，积极努力，成绩优异者，年终予以重奖。 6、忠于职守，积极工作，遵纪守法，模范执行公司的一切规章制度， 经员工评议，给予奖励。 7、坚持原则，严以律已，积极维护公司声誉和形象，年终被评为优 秀员工者，给予奖励。 二、处罚条例： 员工违犯公司章程及有关规章制度，视事实情节和轻重程度，给予 口头警告，书面警告，降职、撤职，解雇四种处罚。 （一） 、员工有下列行为者，管理人员给予口头警告。 1、上班迟到早退； 2、衣冠不整，有损仪表。 3、上班闲谈，大声喧哗，污言秽语； 4、工作时间闲谈、游荡、办私事； 5、乱扔杂物，不讲卫生，损害办公环境； 6、待人接物冷淡，礼貌不周。 （二） 、有下列行为者，管理人员给予书面警告，违犯者写出书面检 查。主管部门监督，公司登记纠查。 1、累纪三次受到口头警告； 2、违犯公司规章制度，情节轻微； 3、因故发生争吵，制止无效； 4、恶语中伤他人，影响友爱； 5、顶撞上级，不服从上级和管理人员的指令； 6、工作散漫，办事效率低下； 7、无故不能按时完成工作任务； 8、消极怠工； 9、无故旷工一天； 10、在工作中弄虚作假。 （三） 、有下列行为者，主管建议，公司决定给予降职或撤职。 1、违犯公司规章制度，造成严重后果者； 2、工作失职，造成经济损失或其它后果者； 3、损害公司声誉、形象，情节严重者； 4、打架斗殴，恐吓，威胁，危害同事者； 5、缺乏事业心责任感，工作不称职者； 6、自私自利，损害公司利益者。 （四） 、有下列行为之一者，上报公司，予以解雇。 1、工作失职，情节严重，造成重大后果者； 2、无所事事，不求上进，不能胜任工作职责，对公司无有贡献者。 3、泄露公司管理和工程技术机密者； 4、道德败坏，丧失原则，严重损害公司形象及利益者； 5、违法乱纪，负法律责任者。 项目部费用报销制度 1、 本费用报销制度是依据公司相关财务规章制定的，凡其中与公 司财务规章相矛盾的条款和内容，以公司规定为准。 2、 购置固定资产：凡在 500 元以下由项目经理批准，并提交公司 财务审核监督；超过 500 元由公司总经理批准。 3、 招待费用支出：不论数额大小，原则上一律先申报，批准后再 实施；特殊情况下，业务负责人需要先实施后申报的，必须附 有合理的说明，同时出具合法的报销凭证，上报公司审批，财 务部方可办理报销手续。 4、 购置低值易耗品：各部门每月需编制开支计划，由本部门经理 审核后，上报公司批准，由财务部按照批准的计划、名称规格、 数量，审查付款，不准多报和虚报。计划外开支由项目部经理 审核后，上报公司总经理批准，并出具合法的报销凭证，由财 务经理审查登记，方可办理报销手续。 5、 因工作需要用款时（包括出差）在 500 元以下，各部门负责人 批准，由项目部经理审核；超过 500 元，各部门负责人注明原 因，报请公司总经理批准，事后 5 日内及时报销。逾期无故不 报，财务部有权在本月工资中扣除。 6、 固定资产与低值易耗品（含工器具）的管理，实行统一编号， 帐卡控制，实物定值，谁用谁管，丢失赔偿（含损坏） ，完好 有奖的方法，半年一鉴定，奖优罚劣，年终盘点核对一次。 7、 出差费用按照公司相关规定执行。 8、 项目部所有费用报销程序按照公司的相关规定执行。 项目部会议制度 1、 项目部会议制度主要是针对项目部各种会议的要求和规定。 2、 例会是在日常工作中，贯彻公司指示、协调工作步骤、安排工 作计划和落实工作任务的常规性定期会议形式。 3、 项目部例会定于每个星期一上午十时，参加人员为所有项目部 成员。 4、 专题会议是项目部针对某一专题而适时召开的业务性会议。 5、 参加会议人员除有特殊情况者，不可缺席、不可迟到、不可早 退、不能干扰会议议程和会议进行。 6、 与会人员应积极配合主持人，参与会议讨论和发言。除指定的 书记员外，参与者都应记录与自己工作相关的会议内容。 7、 会议发言应实事求是、言简意赅、不隐瞒。 8、 会议应有记录，并以会议纪要形式进行文件存档和上报公司。 项目部请销假制度 （一） 、员工外出，必须按级请假，返回按时销假，未经主管批准不 得外出。一般情况下，工作时间不得请假。 （二） 、公司职员有下列情形之一者可请假。 1、因病有医院诊断证明需要休息的； 2、因本人或家中有事必须请假处理的； 3、结婚或女职员分娩。 （三） 、需请假的员工，可根据部门任务，人员在位率和工作情况合 理安排，各部的主管由总经理批准。公司职员由各部主管批准。 （四） 、员工因特殊事由需请假的，由各部门经理批准，超过二日的 由总经理批准。部门经理需请假的由总经理批准。公司员工事假每 日扣福利工资 5 元，病假扣工资 3 元，年度请假累记不得超过 30 天。 （五） 、因病请假的，应持医疗部门证明。如突发病或慢性病发作不 能去医院而休息的，应在当天或次日告知部门主管。 （六） 、请、休假人员外出前，直接主管应向其交代外出期间注意事 项，规定归来时间。请、休假员工必须按时回归。如有特殊情况需 要续假，应及时提出续假理由经批准后方可续假。未经批准超假或 逾期不归者，按旷工处理，并视情节轻重予以追究。 项目部工程技术工作职责与管理规定 一、岗位职责和工作范围 工程技术部门是公司项目部门的主要职能部门，它集工 程技术、工程计划和工程预决算为一体，贯穿项目生产和经营活动 的大部分过程，对公司的社会信誉、经济效益和经营发展起着举足 轻重的作用。 （一） 、基本任务：协助和监督施工单位，保质、保量、保工期的完 成建设任务，把好工程造价环节，以最低的投入获取最高利润。填 写各种报表，搜集技术资料，积累建设经验。 （二） 、严格遵守公司章程，认真执行公司决议，对违犯公司有关规 章制度，损害公司形象，营私舞弊等不良现象的职员，工程技术部 门负责人根据其程度，可分别进行提出警告、上交公司或除名论处。 （三） 、工程技术人员的配备，视公司项目规模大小而增减，原则上 每个项目 35 人，即土建、水电等专业人员配备 13 人、计划统 计及资料员 1 人、工程预决算人员 1 人。 （四） 、总工程师： 1、总工程师是工程技术部门的业务领导，直接对项目经理负责。 2、领导或参与设计总图、单体设计的审定。 3、负责项目工程及材料供应的招标工作和合同的技术审定。 4、负责组织召集有关单位参加施工图会审，代表建设单位签发设计 变更通知，以及其它有关施工的通知。 5、负责组织有关人员共同审定施工组织设计。负责开竣工报告、现 场施工变更、拨付工程进度款和竣工结算的现场签证。 6、指派现场代表，监督工程进度和工程质量，协调承包方现场施工 的问题。 7、负责组织工程竣工验收。 8、负责组织技术资料的整理和归档。 （五） 、工程技术人员 1、工程技术人员业务上归总工程师领导，直接对总工程师负责。 2、参加施工图会审，审核施工组织设计。 3、监督工程进度，工程材质情况和质量，检查隐蔽工程。 4、办理设计变更，材料代用和中间交工验收手续。 5、审核开竣工报告 6、协助承包方解决技术问题，以及其它方面的问题。 7、参加工程竣工验收。 8、作好技术日记，积累技术资料，协助技术档案的整理。 （六） 、计划资料员： 1、计划资料员业务上归总工程师领导中，直接对总工程师负责。 2、根据总工程师的部署和项目的情况，绘制生产计划网络图，从实 际出发，编制年、季、月生产计划，指导整个项目的生产活动。 3、组织召开有关单位参加计划工作会议，定时参加例会和项目办公 会，督促计划落实。 4、根据国家和政府有关部门的规定，制定和实施本公司的计划和经 济报表上报公司。 5、深入实际，切实了解生产情况，搜集生产统计资料，对计划执行 情况进行统计分析，为领导改进生产措施提供真实的依据。 6、建立健全各种台帐，准确适时地向上级或有关部门填报各种报表。 7、负责及时收发项目部的各项工作文件资料，整理归档，并负责项 目文档资料的管理。 （七）工程预算人员 1、工程预算人员归总工程师领导，直接对总工程师负责。 2、根据项目经理和总工程师的布置，适时编制工程投资计划和工程 造价。 3、参与工程招标标底的编制。 4、根据承包合同和有关规定，编制设计变更增减费用，以及工程竣 工结算。 5、审核工程进度款的拨付。 6、根据国家和上级有关部门的要求，编制年终工程投资报表。 7、要认真对待公司经济活动的严肃性，某些经济数据不得随意外泄。 8、建立健全各种台帐，协助计划资料员进行工程资料归档。 二、项目部工程技术制度 （一） 、工程技术的一切活动应围绕公司经营方针，对项目经理负责， 实行分工负责制，在意见不统一的情况下，执行公司的决定。工程 技术职员应遵守公司章程和劳动用工制度，维护公司利益，对公司 的一切经营活动严格保密。 （二） 、热爱公司，关心公司利益，服从指挥，团结友爱，工作配合 默契。 （三） 、工程技术人员应该协同监理单位深入现场，详细掌握工程进 度，脚踏实地的为施工单位解决问题，要认真领会施工图设计和施 工方案，经常和施工单位有关人员一起磋商施工技术问题，及早排 除质量事故隐患，为公司节约工程投资成本。不得以任何理由刁难 施工单位，更不得敲诈勒索，接收贿赂，否则提出严厉警告或辞退。 （四） 、在接到施工单位隐蔽工程通知后，要及时亲临现场详细检查， 并签证隐蔽工程记录，不得委托他人，不得完工后补签，更不得不 检查就签证。 （五） 、在工作中，发现有关重大技术问题，应及时向总工程师汇报 或向设计部门提出，办理设计变更手续，不得擅自修改设计。 （六） 、工程技术人员要严格按照国家质量验收标准，施工规范和设 计要求，及时进行施工质量和进度的据实认定。认真检查工程用料， 成品或半成品构件有无合格证和技术证明文件，禁止使用不合格材 料和构件，详细掌握质量动态。 （七） 、要坚持原则，正确反映质量情况，对质量事故要及时汇报总 工程师，并对质量事故进行分析，提出补救或解决方法，认真做好 原始记录，整理归档。 （八） 、监督施工单位及有关人员开展现场文明施工活动，保证现场 人、材、物的安全。 （九） 、做好施工图和有关技术资料的分发和签证。 （十） 、计划工作要周密、科学，坚持长计划，短安排，短计划保长 计划的原则。并要经常深入实际，检查计划落实情况，发现不协调 之处，及时向有关人员提出，督促落实。 （十一） 、统计工作必须实事求是，保证统计数字的准确性、可靠性， 严格按照国家的有关规定，提供统计资料，不得瞒报、拒报、迟报、 严禁任何形式的弄虚作假。 （十二） 、予算人员要仔细计算工程量，准确套用定额和国家取费标 准，算出主要材料和机具的消耗量，给领导提供切实可信的经济数 据。 （十三） 、予算人员要坚持原则，把好中间结算和工程决算环节，对 不确定的有争议问题，必须报请总工程师和项目经理裁定，不得擅 自作主。 （十四） 、要注意搜集有关资料，积累建设经验。 （十五） 、本制度若与公司规定有矛盾，以公司规定为准。本制度未 涉及到问题，一经发现，由项目部提出意见上报公司，按公司的指 示执行。 项目部营销工作职责与管理规定 1、 根据公司的项目意图和项目部的计划要求，负责项目的营销策 划、项目宣传的管理和监督工作、协调销售代理公司的各项工 作。 2、 负责协调项目内经营、工程和营销的计划和其他工作。 3、 根据公司的财务要求，协调和督促销售进度和回款。 4、 营销工作必须根据公司的意图和项目部的要求开展工作，不得 自作主张，擅自改变营销方案和计划。 项目部经营工作职责与管理规定 1、 根据公司的要求和项目部的实施计划，负责项目的建筑报建、 建筑报批和办理相关的建筑手续。 2、 负责协调项目部内的各项影响报批报建的工作，并服务于项目 建设。 3、 经营人员要三勤，即脑勤、口勤和腿勤。搞好与相关政府职能 部门及其他有关单位的关系。同时善于总结经验，有效及时地 完成项目计划中的相关任务。 4、 经营人员要策划和选择，科学区分项目报批工作的轻重缓急， 合理选择和安排经营工作。经营人员在及时完成责任性工作的 同时，应有效地节约经营成本和开支，提高公司的经济利益和 项目利润空间。 5、 经营人员在项目报批中，如果遇到困难，不应隐瞒，及时上报， 便于有效及时解决报批工作的困难。 工程材料及设备采购程序 一：市场调查 （1）列单 由项目部根据项目意图、建筑合同约定和施工图设计，对项 目所需工程设备、材料的名称、规格和数量等情况列出清单。 （2）组织 根据工程设备、材料清单，由材料部门组织人员，制定计划， 进行市场调查。为工程项目建立第一手资料。 （此阶段应在项目开始时或具备条件时，便着手实施；原因有二： 第一，可以使后期工作有充分的时间准备，第二，市场调查的开展， 也可以使公司对项目的投资有比较准确的预测。另外，此工作的要 求是认真、广泛、真实、持续，从而保证资料的可靠性。 ） 二：采购程序 （1）工作准备 A 由工程部门和材料部门根据设备材料清单、工程计划和实 际情况，组织人员工作，详细开列所需和应购的设备材料明细（内 容包括名称、规格、品质（品牌要求） 、数量、设备材料时间表等） ， 提交公司。 B 由公司确定招标小组人员，确定采购方针原则。 C 由招标小组根据公司确定的方针原则、采购明细表和实际 情况，编制采购计划，制定招标文件及初步预算情况，上报公司备 案。 （2）招标程序 A 公告 根据实际情况，向社会或有针对地公告项目招标项目，一般提 前 30 至 40 天进行。可采用广告或电话通知等方式。 B 发标 根据招标计划和工程进度，经招标小组研究（特殊情况报公司 同意） ，向有意向的客户发出单项招标文件，限定投标时间，并收取 一定的材料制作费。 C 参标 各意向客户编制投标文件，在限定时间内，交付项目招标小组。 投标文件必须明确投标人、投标资格、投标项目、品牌（厂家） 、规 格型号、投标价格、实施方案、承诺条件等条款。 D 接标 由招标小组指定专人负责接收投标人的投标文件，并做好登记 工作。 E 竟标 由招标小组集体或委派专人与各投标人进行技术和商务谈判， 并做好谈判记录工作。招标小组应视业务情况及时进行研究讨论， 决定工作方向与策略。 F 议标 根据谈判记录，汇编单项目的对比表，由招标小组共同从中评 选出性价比和投标条件较优者，上报公司。 G 中标 由公司根据议标结果和实际情况，确定中标者。并交由招标小 组起草单项目合同，通知中标者领取合同草案，及时进行合同会商。 H 签约 根据双方商谈结果，定编正式合同书，由律师审核后，签定有 效合同。 三：实施过程 （1）业务实施 双方签定合同后，合同正本由公司办公室和财务部各保管一份， 工程部门和材料部门保存合同复印件，以便于合同的实施、协调与 监督。根据合同和实际情况，由工程部通知材料部门组织具体的合 同实施。通常实施过程分为两个部分：材料供应和设备的供应、安 装调试。 A 验收 设备材料到货，应由材料部门与工程部门根据合同附加的材料 或设备清单，组织验收，并出具相应的验收报告。同时，妥善保管 货物，以便工程施工。 B 监督 凡涉及安装调试项目的采购活动，应根据合同和实际情况，监 督、协调各施工单位的工作，保证工程顺利进行。 （2）财务收付 财务收付是合同履行的重要环节，也是制约供应商的有效手段。 财务支付的程序为工程、材料部门根据合同或验收通过后，签字上 报，由主管经理签字，上报总经理签字，财务部门根据总经理签字 和具体情况安排支付。另外，财务支付应根据工程情况、行业惯例、 财务状况和合同执行阶段等具体情况确定，一般分为三种支付办法： A 顺利支付：按照程序顺利支付。 B 拖延支付：可采取程序拖延和资金短缺等办法正当拖延，推 迟支付。 C 扣除支付：可以根据对方合同违约、工程或供应失误等原因， 扣除部分支付款项。 四：招标采购人员的纪律要求 （1）严禁擅自违反操作程序进行业务活动。 （2）服从公司领导指示，及时向公司领导通报工作进展情况。 （3）发挥团队协作的优势，杜绝个人不负责任和对招标工作有 害的言行。 （4）严禁利用工作之便向投标人索贿受贿，损害公司形象和利 益。 （5）倡导认真、负责、严谨、求实的工作作风，力求各项工作 高效卓越。 （6）排除私心杂念，公正自律，一切从大局出发，保证工程的 顺利进行。 工程（设备供应）付款程序 1、样表说明： 本样表主要应用于工程施工中材料供应、工程承包施工等内容 的货款或工程款的支付和认定。主要是希望在支付过程中的每个环 节都认真把关和严格控制，做到环节上的每层都积极负责，减少工 程款的过量和不正当支付，避免法律事故。 2、样表： *房地产开发有限公司 付款程序单（材料类） 项 目 类 别 合同编号 应付金额 收款单位 部 门 签证人 时 间 备 注 经办人 总工程师 项目经理 财务审核 总经理 董事长 附件： 1、付款申请表 2、监理意见 3、发票 *房地产开发有限公司 付款程序单（工程类） 项 目 类 别 合同编号 应付金额 收款单位 程序部门 签证人 时 间 备 注 现场代表 总工程师 项目部经理 财务审核 总 经 理 董事长 附件： 1、付款申请表 2、监理意见 3、审计意见（结算时） *房地产开发有限公司 付 款 申 请 表 项目名称： 工程类别： 合同编号： 申请付款理由： 申请付款金额（大写）： （小写）： 收款单位： 开户银行： 帐 号： 其 它： 申请付款单位（加章） 年 月 日 附件： 1、监理意见书 2、甲方代表认证（价）单 3、其他付款依附争取项目的成功实施是项目管理的总目标。要取得项目的成功，首 先必须做好如下工作： (1)要对具体项目进行充分的战略研究，制定正确的、科学的、 符合实际的、可执行的项目目标计划。 (2)要对项目 技 术 方 案 进行科学、经济的设计。 在设计的过程中，要坚持技术先进与经济合理相结合的原则，坚持资 源 可 持 续 利 用 的原则， 坚持经济发展与人类生存发展相结合的原则，加强人居环境的改善，保证项目实施的安全 性和使用的高效性。 (3)要建立一支有力的高素质的项目管理队伍。只有具备高素质 的项目管理队伍，才能将上层系统的战略目标计划和复杂的工 程 技 术 方 案 同具体项目的实 际情况结合起来，才能把所有的项目参与者调动起来，融为一个统一的整体，才能把项目 所有的活动联系起来，形成一个有序的整体。因此，高素质队伍的建立是项目成功的关键 和基础。 上述三个方面的工作是项目取得成功的前提条件和基础。这里的项目成功是 一个相对的概念，是相对于项目所处的具体环境而言，离开了这个具体环境，一个成功的 项目也可能会转化为不完全成功的项目，相反，一个非成功项目也可能转化为一个基本成 功的项目。因此，成功项目在不同时期、不同环境下的判断标准是有差别的。但这并不是 说没有判断标准，一般情况下，作为一个成功的项目应满足下列条件： (1) 要在限定 的费用条件下，尽可能地降低项目的费用消耗，减少资金的占用，达到项目预定的使用功 能和使用效果，使项目在使用过程中能经济、安全、高效地运行。 (2) 要在预定的时 间内完成项目的建设，不拖延，及时地实现投资目的，达到预定的项目总目标和要求。 (3)要使项目能合理地有效地利用各种资源，使项目具有可持续发展的潜力。必须使项目能 为使用者(顾客或用户)所接受、认可，同时要照顾到社会各方面及各参加者的利益，使各 方面都感到满意(这可能是一个比较苛刻的条件 )。 (4) 必须使项目与环境协调。这是 “以人为本”思想在房地产项目的具体体现，包括与自然环境的协调，与人文环境的协调， 与社会环境的协调。 (5)必须使项目实施按计划、有秩序地进行，尽可能降低工程变 更和事故发生，较好地解决项目过程中出现的风险、困难和干扰，使项目的损失降低到最 低限度。 要使项目完全符合上述每一个条件，几乎是不可能的。因为在一个具体的项 目中各个评价指标的重要地位不同，常常需要确定它们的优先级，如有的指标必须保证， 有的指标尽可能照顾，有的指标是不可能完全得到保证，甚至有些指标之间是相互矛盾的 等。因此，在具体项目中，我们应根据项目的具体特点，确定各个指标的优先等级，保证 项目总体目标的实现，这一工作实质是属于项目目标优化的工作内容。 当然，项目是 否能够获得成功，不仅与项目管理的内容和方法手段有较强的相关性，而且与项目管理的 目标设计是紧密相连的，如英 国 建造学会在项目管理实施规则中定义项目管理为： “为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求， 使项目得以在所要求的质量标准的基础上，在规定的时间内，在批准的费用预算内完成。 ” 在房地产项目管理的多目标体系中，其三大基本目标及其关系的确定是建立项目目标体系 的主要内容。所以房地产项目管理的功能(质量) 目标、进度 (工期)目标和费用( 成本)目标， 共同构成了房地产项目管理的目标体系，项目管理的三大目标通常由项目任务书、技 术 设 计 和计划文件、合同文件( 承包合同和咨询合同等) 具体地定义。这三大基本目标在项目生 命期中有如下特征： (1)三大基本目标共同构成项目管理互相联系、相互影响的目标 系统。某一方面的变化必然引起其余两个方面的变化。如果过于追求缩短工期，必然会损 害项目的功能(质量)，引起成本增加。所以项目管理应追求它们三者之间的优化和平衡。 (2)这三个基本目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到个体，由概念到实施， 由简单到详细的过程。项目管理的三大目标必须分解落实到具体的各个项目单元(子项目、 项目活动)上，这样才能保证总目标的实现，形成一个完整的控制体系，所以项目管理实质 是目标的管理。 (3)三个基本目标结构关系的均衡性和合理性，构成项目管理目标的 基本逻辑关系，任何只强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面的。它们的均衡性和 合理性不仅体现在项目总体上，而且体现在项目的各个单元上。 编 辑 本 段 3 房 地 产 项 目 管 理 系 统 珠 海 网欣房地产项目不仅是一个相互联系、相互影响的多目标体系，而且系统内各目 标之间必须保持一定的均衡性和合理性。所以房地产项目管理在各个内容之间严密逻辑性 的作用下，共同构成一个完整的系统。但是不同的视觉，对项 目 管 理 系 统 有不同的描述： (1)按系统工程理论,结合管理工作的一般流程 可将项目管理系统地描述为： “预测 决策计划控制反馈修正决策计划”等职能的结合体。这一系统结构， 主要通过内部的逻辑关系，不断地对目标系统进行修正，营造一种良好的环 境 系 统 ，使项 目各参与者能高效地完成既定的项目任务，实现项目的总目标。 (2)按项目实施过程， 项目管理系统可描述为下列几个阶段： 1) 项目的定义、目标设计和可行性研究。 2)项目的系统分析，包括项目的外 部 系 统 (环境)调查分析和内部系统 (项目结构)分析等。 3)项目的计 划 管 理 ，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本(投资)计划、资源 计划以及它们的优化。 4)项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、各方 面工作与职责的分配、项目管理规程的制定。 5) 项目的信息管理，包括项目信息系统 的建立、文档管理等。 6)项目的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风 险控制、变更管理等。 7)项目的后期管理，包括项目验收、移交、运行准备、项目后 评价与总结、项目使用管理(物业管理) ，以及目标实现的程度、存在的问题分析等。 (3)按照项目管理的工作任务，项目管理系统可描述为下列几个方面： 1) 成本管理，包 括工 程 估 价 (即工程的估算、概算、预算 )、成本计划、支付计划、成本控制(包括审查监督 成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断)、工程款结算和审核。 2) 工期管理，这方面 工作是在工程量计算、实施方案选择、施工准备等工作基础上进行的，包括工期计划、资 源供应计划和控制、进度控制。 3)质量控制，包括工 程 质 量 和管理过程的质量等。 4)现场管理，包括现场物流的管理、场地使用管理以及现场安全管理等。 5) 组织和信 息管理。组织管理包括组织机构的建立、人事安排、管理班子的选择、管理工作流程的制 定、各方面责权利的落实、管理规范的制定、内部与外部关系的协调、争执的解决等，信 息管理包括信息系统的建立、信息流的确定、信息处理过程的控制，还有信息形式、内容、 传递方式、存档时间的确定等。 6)合 同 管 理 ，包括招标投标的合同策划、招标工作 的准备、招标文件的起草、合同的审查和分析、合同保证体系的建立、合同实施的控制、 合同变更的管理、索赔管理等。 7) 风险管理，包括风险识别、风险计划和控制。 房 地 产 成 本 管理系统： 功能优势 项目计划管理 主要是对项目计划的制订 和执行情况进行管理，其中包括对部门计划的执行情况进行管理。 采购招投标 用于管理采购招投标环节，合作伙伴信息、材料信息、招投标计划等业务流程 工程 材料管理 可实时掌握材料在实际工程中的应用情况，并支持对材料实现计划管理；支 持对材料计划、供货、领用的全程追踪，避免“超领”“超供 ”现象的发生；可直接查询供货 单位与领用单位的材料供应与使用情况。 工程进度管理 以项目计划编制审核 执行分析调整为核心流程，支持对时间进度和工程进度的精细化过程控制；支持以 图片、视频的形式上传和展示形象进度。 任务管理 用于跟踪项目执行相关工作 任务执行情况，支持任务的审核与查看，并可设置任务提醒。 质量管理 可制订 相关质量控制制度及质 量 控 制 计 划 ，质量管理人员根据质量计划来安排质量检查与评定工 作。对设计工作各个环节及交付成果，制订质量检查制度及质量标准。并支持对质量检查 过程中的评定结果与不合格项整改过程的记录功能。 目标成本 用于项目前期的 成本测算工作，包括确定核算对象、设置成本科目、制订“新项目发展阶段”的“估算成本”、 以及“规划设计/扩初设计/施工图设计阶段”的“ 目标成本”。支持对目标成本、估算成本之间 的差异分析。 合同订立 用于对公司各项目所签订的合同、合作伙伴、材料及相 关文档进行统一管理，支持相关文档的上传、下载、在线查询功能，并支持对合同的借阅 情况进行管理。 合同执行 用于跟踪合同执行的全过程，包括合同的变更申请、 正式变更、准结算、结算，以及付款计划的确定、应付款和实付款信息的查询。 成 本的拆分与归集 用于将每个合同发生的各种费用分摊到最末级成本科目的最明细核算 对象中，获得已发生的合同性成本。系统支持自动拆分及自动应用拆分规则，用户可以进 行快速拆分和批量拆分操作。 合同付款 用于记录合同付款计划的确定、审核和 款项支付。支持资金计划的制定和付款计划、应付款和实付款信息的查询；并可对发票进 行管理及查询。 现金流 生成项目动态投资计划，并将待分配余额分配到每月具 体的投资计划中，得到该项目周期的动态投资计划；根据公司设置现金流量模板，结合相 应的成本核算对象生成现金流量。 合同分析 支持对合同执行、合同付款等情况 进行统计分析，并以图表的形式显示。 动态成本 根据目标成本、成发生成本 （合同性成本和非合同性成本）和调整成本，自动计算出各核算对象的最新动态成本和统 计分析报告，对动态成本和目标成本之间差异进行比较，同时对动态成本数据进一步按产 品（如商铺、住宅、车库）分摊，得到项目按产品分配的成本数据。 成本构成分析 通过对核算对象的目标成本、动态成本、实际成本、实付成本进行统计分析，为用户提供 最新的成本统计结果。 可售单方成本分析 根据已制定的目标成本、最新动态成 本与对应核算对象的可售面积，计算各核算对象目标成本可售面积单方造 价 与动态成本可 售面积单方造价。 报表管理 整个成本系统的内置统计报表，按业务分类组织。 支持各类报表的自定义功能。 短信平台 利用手机短信服务的功能，支持用户通 过短信订阅报表信息，接收反馈信息。支持多种接口，如网关、GPRS Modem；并支持多 种应用插 件 。 财务接口 支持与金蝶、用友、Oracle 等财 务 软 件 的无缝链接。 可实现与 Project、Excel 之间的数据交换。 操作日志管理 系统实时监控并记录 所有进入系统的操作人员对每功能模块的操作情况。 客户价值 为企业的发展提 供知识储备 自动积累并优化目标成本参数，建立并完善成本管理知识体系，为企业再 一次开发过程中的目标成本的制定提供数据依据。 全生命周期的动态成本管理 实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目动态成本管理，在项目整 个生命周期的任一时间点都可以得到项目的动态成本，无须等到竣工结算就能够实时了解 当前每单方预期造价，实现当前动态成本与目标成本的对比分析，为成本控制和经营决策 提供科学依据。 严谨的成本控制体系，权威、科学的决策依据 基于合理的成本 结构分类科学制定目标成本，以此作为成本控制的上限；通过动态成本与目标成本的对比， 实时反映异常成本状况，并支持对异常成本产生根源的逐层深化分析；结合责任成本体系， 将各项成本指标落实到岗，通过动态成本反映相关成本指标执行情况，为成本绩效考核提 供科学依据。 完备的事前评估及控制机制 支持相关部门在审批待签合同时，试 算评估该合同对整体成本及资金流的影响，也可在审批各项进度款时，试算评估该笔款的 支付对现金流的影响，真正实现数字化事前控制。 将被动工作演绎为主动 统一 管理合同的变更、签证，防止变更黑洞；科学的合同付款体系，彻底杜绝超付现像等多种 预警机制，主动为您把握关键业务环节，将被动工作演绎为主动。 灵活强大的自定 义报表体系，支持层层钻取式查询 系统具有强大而灵活的报表管理体系，客户可根扰 自己工作需要自定义各类报表，方便快捷的统计数据，在一定程度上满足个性化应用需求。 网 欣 房 地 产 成 本 管 理 网欣房地产成本管理系统是以合同管理为中心，围绕工程项目运营的进度、资源、质 量、成本等管理要素，对工程项目进行综合动 态 管 理 ，全面实现项目进度- 资源-成本的集 成控制。同时通过项目的综合检测与分析，为项目决策人员提供多方位的价值评估与分析， 解决高层领导最关心的宏观总体问题。 功能优势 项目计划管理 主要是对 项目计划的制订和执行情况进行管理，其中包括对部门计划的执行情况进行管理。 采购招投标 用于管理采购招投标环节，合作伙伴信息、材料信息、招投标计划等业 务流程 工程材料管理 可实时掌握材料在实际工程中的应用情况，并支持对材料 实现计划管理；支持对材料计划、供货、领用的全程追踪，避免“超领”“ 超供”现象的发生； 可直接查询供货单位与领用单位的材料供应与使用情况。 工程进度管理 以项目 计划编制审核执行分析调整为核心流程，支持对时间进度和工程进度的精细化过 程控制；支持以图片、视频的形式上传和展示形象进度。 任务管理 用于跟踪项 目执行相关工作任务执行情况，支持任务的审核与查看，并可设置任务提醒。 质量 管理 可制订相关质量控制制度及质量控制计划，质量管理人员根据质量计划来安排质 量检查与评定工作。对设计工作各个环节及交付成果，制订质量检查制度及质量标准。并 支持对质量检查过程中的评定结果与不合格项整改过程的记录功能。 目标成本 用于项目前期的成本测算工作，包括确定核算对象、设置成本科目、制订“新项目发展阶段” 的“估算成本”、以及“ 规划设计 /扩初设计/ 施工图设计阶段”的“目标成本”。支持对目标成本、 估算成本之间的差异分析。 合同订立 用于对公司各项目所签订的合同、合作伙 伴、材料及相关文档进行统一管理，支持相关文档的上传、下载、在线查询功能，并支持 对合同的借阅情况进行管理。 合同执行 用于跟踪合同执行的全过程，包括合同 的变更申请、正式变更、准结算、结算，以及付款计划的确定、应付款和实付款信息的查 询。 成本的拆分与归集 用于将每个合同发生的各种费用分摊到最末级成本科目 的最明细核算对象中，获得已发生的合同性成本。系统支持自动拆分及自动应用拆分规则， 用户可以进行快速拆分和批量拆分操作。 合同付款 用于记录合同付款计划的确 定、审核和款项支付。支持资金计划的制定和付款计划、应付款和实付款信息的查询；并 可对发票进行管理及查询。 现金流 生成项目动态投资计划，并将待分配余额分 配到每月具体的投资计划中，得到该项目周期的动态投资计划；根据公司设置现金流量模 板，结合相应的成本核算对象生成现金流量。 合同分析 支持对合同执行、合同 付款等情况进行统计分析，并以图表的形式显示。 动态成本 根据目标成本、成 发生成本（合同性成本和非合同性成本）和调整成本，自动计算出各核算对象的最新动态 成本和统计分析报告，对动态成本和目标成本之间差异进行比较，同时对动态成本数据进 一步按产品（如商铺、住宅、车库）分摊，得到项目按产品分配的成本数据。 成本 构成分析 通过对核算对象的目标成本、动态成本、实际成本、实付成本进行统计分析， 为用户提供最新的成本统计结果。 可售单方成本分析 根据已制定的目标成本、 最新动态成本与对应核算对象的可售面积，计算各核算对象目标成本可售面积单 方 造 价 与 动态成本可售面积单方造价。 报表管理 整个成本系统的内置统计报表，按业务 分类组织。支持各类报表的自定义功能。 短信平台 利用手机短信服务的功能， 支持用户通过短信订阅报表信息，接收反馈信息。支持多种接口，如网关、GPRS Modem；并支持多种应用插件。 财务接口 支持与金蝶、用友、 Oracle 等财务软 件的无缝链接。可实现与 Project、Excel 之间的数据交换。 操作日志管理 系统 实时监控并记录所有进入系统的操作人员对每功能模块的操作情况。 客户价值 为企业的发展提供知识储备 自动积累并优化目标成本参数，建立并完善成本管理知 识体系，为企业再一次开发过程中的目标成本的制定提供数据依据。 全生命周期的 动态成本管理 实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目动态成 本管理，在项目整个生命周期的任一时间点都可以得到项目的动态成本，无须等到竣工结 算就能够实时了解当前每单方预期造价，实现当前动态成本与目标成本的对比分析，为成 本控制和经营决策提供科学依据。 严谨的成本控制体系，权威、科学的决策依据 基于合理的成本结构分类科学制定目标成本，以此作为成本控制的上限；通过动态成本与 目标成本的对比，实时反映异常成本状况，并支持对异常成本产生根源的逐层深化分析； 结合责任成本体系，将各项成本指标落实到岗，通过动态成本反映相关成本指标执行情况， 为成本绩效考核提供科学依据。 完备的事前评估及控制机制 支持相关部门在审 批待签合同时，试算评估该合同对整体成本及资金流的影响，也可在审批各项进度款时， 试算评估该笔款的支付对现金流的影响，真正实现数字化事前控制。 将被动工作演 绎为主动 统一管理合同的变更、签证，防止变更黑洞；科学的合同付款体系，彻底杜 绝超付现像等多种预警机制，主动为您把握关键业务环节，将被动工作演绎为主动。 灵活强大的自定义报表体系，支持层层钻取式查询 系统具有强大而灵活的报表管理 体系，客户可根扰自己工作需要自定义各类报表，方便快捷的统计数据，在一定程度上满 足个性化应用需求。 编 辑 本 段 4 房 地 产 项 目 管 理 方 法 房地产项目管理系统的复杂性和目标的多样性，使得项目管 理 方 法 也具有多样性。根 据不同的分类标志，项目管理方法划分为下列不同的形式： (1) 按管理目标划分，项 目管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方 法等。 (2)按管理方法的量化程度划分，项目管理方法有定性方法、定量方法和综合 管理方法。其中定性方法是经验方法，综合方法是定性方法和定量方法的结合。 (3) 按管理方法的专业性质分，项目管理方法有行政管理方法、经济管理办法、管理技 术 方 法 和法律管理方法等，这是最常用的分类方法。 综上所述，项目管理本身是一个非常复 杂的系统，它不仅由许多项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程(包括预 测、决策、计划、控制、反馈等)，是项目全部管理任务(如工期、费用、质量、合同、资 源、组织、信息等)的结合体。所以要取得项目的成功，必须对项目管理的整个系统进行全 面地管理。 作为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各个 阶段、各项目活动融合成一个完整有序的整体。在此结合房地产项目的工作流程，将房地 产项目管理系统描述为下列几个子系统的结合体. 房地产项目管理主要厂商: 珠海 网欣房地产，网欣项目管理 RPM 系统，网欣成本 RCM 系统 编 辑 本 段 5.房 地 产 项 目 管 理 风 险 在实际实施以及运作过程中，房地产项目具有投资额大，建设周期长和不可移动等显 著特点，导致在项目立项、可行性研究、设计、施工，交付使用、物业管理等各个阶段都 存在大量的不确定因素，使得原定的计划、方案可能受到干扰，原定的目标不能实现。这 些事先不能确定的内部和外部干扰因素，人们称之为房地产项目风险。 房地产开发项 目的风险，实际上是开发商实施开发过程中固有的风险，在现在的经济大环境中，主要有 以下几个方面： 1） 、 房 地 产 项 目 管 理 的 定 位 风 险 。 房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的 品质定位，都是根据市场调查、项目的经济技术分析、项目可行性研究报告做出的，是指 导项目决策、项目设计、项目营销策划方案等前期工作的依据。可以说，项目的市场定位 确定以后，基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案，就决定了项目的 销售前景，一旦市场定位不准确，项目的指导思想出现失误，是后期无法或者是非常困难 弥补的风险，也是项目开发过程中，最大的风险，属项目建设的决策性失误风险，按照风 险影响范围划分属于总体风险（决策风险） ，从某种程度上讲，其结果也是不可管理风险。 2） 、 房 地 产 项 目 管 理 的 投 资 支 持 能 力 风 险 。 项 目 可 行 性 研 究 报 告 出台前后，由于对市场定位的认识模糊或者自相矛盾；或 者是没有真正做到“量体裁衣”、 “量力而行”；或者是对企业资金筹措（自有资金）和融资能 力过高地估计，或者项目成本分析存在着严重的失误；或者没有吃透国家和地方