探讨玩具业营销渠道整合建议

专家齐聚广州探讨玩具业营销渠道整合建议 中国是世界玩具的最大生产基地，世界 70%的玩具是中国制造，而这当中又有 50%是产自广东，玩具出口已经成为中国的五大出口产业之一。然而中国玩具业 的渠道发展却处于很不成熟的状态，制约营销发展的瓶颈在哪里？发展的方向 如何探求？这是业界最为关心的话题。 近日，在广州国际玩具礼品城举办了主题为“玩具业如何建立营销渠道” 的论坛，有关专家、学者、业界代表应邀参加了这次盛会。广东省玩具协会会 长、广东省营销学会会长杨开茂首先作了主题为：拓宽渠道补长“短腿”的精 彩发言，他就中国玩具业营销渠道的整体状况作了介绍和比较，并对建立顺畅 的营销渠道作了建议性提议： 1.多采用垂直销售。 2.发展小城镇连锁店（农网）。 3.集中力度办好玩具批发市场，长年展销与促销，为企业发展提供展示、 交易、信息交流平台。 4.大力发展兼营店。 5.树品牌，办连锁。 6.积极探讨玩具出口外销渠道。 嘉宾的发言也见地深刻，李劬（环球资源主管）认为：要推销产品须 找到一个好途径，好渠道，并要了解海外市场的信息，比如全球零售商联盟 wwre。邓锡伟（广州国际玩具礼品城有限公司总经理）：玩具厂家和代理商对 销售点要有高的要求，不能盲从，学习外国的东西，要结合本国国情。廖东生 （广州豪森威市场研究公司总经理）：玩具销售市场要按照各种心态，或成长 的各种经历进行分类，是中国玩具比较好的销售途径。 以下摘录是阮安怡（美国 Columbia 商业研究院经济专家、 TheMckinseyQuarterly 在线执行评审会委员、泰国 MasterInternational 顾问 公司董事、广东明川商业策划有限公司总经理）的主题发言：相信对我们能带 来不少启迪和帮助。我将集中在国内玩具市场并侧重于以下三个方面来和大家 作进一步探讨中国玩具业渠道的整合方向。这三个方面是：一、现有渠道状态； 二、现有渠道特点；三、业态演变的主要趋势。| 玩具行业产业结构 1、渠道成份 2、生产厂家通过销售商进入零售终端 3、销售商 从生产厂家采购产品，然后通过零售终端进入市场 4、生产厂家自营销售体系， 然后通过零售终端进入市场 5、零售商从生产厂家和销售商采购产品并向消费者 销售 6、在国内还没有形成成规模的零售终端网络 7、主流通道生产厂家 批发商零售商消费者 玩具渠道的特点 1、渠道结构制约了渠道的效率由于供应和需求之间存在不确定的因素， 导致渠道结构的不合理状态。渠道的结构，决定了产品的信息和服务将受到制 约，由商家推动的市场需求难以进达终端，同时，渠道的结构也决定了消费者 的真实需求或者说潜在需求难以有效的传递到产品开发的决策人，还有，渠道 结构性的混乱，令消费者与厂家之间未能形成良性的循环。增加了投资创造市 场需求的风险（投资者不一定是收获者），使销售渠道成了产业竞争的主战场 （在成熟的行业，竞争的焦点常常在终端，例如家电），不规范的市场环境阻 碍了新产品的开发，特别是阻碍了高附加值产品的推广，而流通环节的竞争则 增加了产品的流通成本，降低了价值链中、上游的价值分配，消耗了价值空间， 阻碍了新产品市场的营造。由于渠道的中、下游不能满足上游的需求，因此， 有意识的厂商不断尝试以各种方式打开通道、提高产品的附加价值，甚至是另 创通道。 2、渠道虽实现了流通的功能，但增值能力不强。成熟的渠道是对产品在 实现流通、增加价格的同时要增加价值，这样才会被消费者认同。而目前玩具 供应商的产品在通过渠道的过程中成本增加但价值却未增加，或者说，玩具商 品在流通的过程中，成本的增量可能大于价值的增量。在总体上，中国玩具产 业的流通环节对商品的价值贡献是有限的，例如，一艘橡皮艇，出厂时 180 元， 到一德路出手是 200 元，而在广百就可能要 400 元，也就是说，橡皮艇从工厂 出来，经过流通渠道如代理商，进入商场，加上代理商的成本和利润、 加上商场的租金、人工、费用、利润后，才以“零售价格”卖给消费者。这一 过程，产品总成本增加，但在这一过程，商品的总价值并没有明显的增加。在 这其中，有信息交换的问题，有消费习惯的问题，也可能有附加值的问题，但 当单从渠道的角度来探讨时，如果站在生产商的立场来看，传统的销售渠道对 终端产品的价值贡献是不够的，而销售渠道的成本则降低了终端的消费需求。 就目前的情况而言，传统的销售渠道处于被动的状态，实际销售的发生， 一定程度上，是消费者的偶然性购买（例如逛商场时孩子看见了要）和由社会 文化、消费趋向所推动的目标性购买（例如四驱车、游戏机等）。在一定程度 上，流通渠道既没有增加价值，也没有创造需求。并不是说商场是多余的，至 少到目前，商场对玩具的销售还起着很大的作用，没有了零售商场，大部分的 消费者将买不到玩具，很多玩具厂也将没有了内销的订单。尽管价值的增加不 一定很高，但这是一条通道将玩具流向消费者的通道，而且到目前为止， 这还是最主要的通道。对于没有创造终端需求的意识或能力的商家，为得到更 高的销售，只好通过价格的调节来争取有限的需求结果是价格和品质不 断的下跌。与此相似，面包的销售渠道也是不会增值的，从面包厂出来的面包， 不会因为经过了面包店而变得更香。但是我们也可以看到，经过麦当劳的面包 不但获得了增值，而且有些面包可能卖给了本来不一定是要吃面包的人，例如 只是想要 Snoopy 和 Hellokity 的人。 3、行业的发展推动渠道的重组我们现在看到的玩具业的渠道状态已经在 变。变的原因是传统的渠道未能成为供应和需求之间的顺畅通道，变的原因在 于传统的渠道未能满足供应和需求的期望厂家对产品销售不满意（包括 数量和价格），消费者对商品供应不满意（包括商品的款式、类型、价格等等） 。对于那些目前是不择渠道、但求销量的商家，随着产业的成熟，最终将必须 对其商品通道加以权衡和取舍，在建立稳定、有效的营销渠道的同时，放弃一 些通道。对于专业的销售商，随着 OEM 厂家的纵向整合，随着自营渠道厂商的 横向拓展，除其自产或自有品牌产品外，将面临同时来自两个方面的夹击，其 中，首先失去大厂的供应和高端的商品，然后随着区域性的产业发展，终端份 额为玩具厂所不断侵蚀，从而，其市场可能被迫不断向不完全成熟的区域漂移。 对于期望在国内市场分一杯羹的 OEM 厂家，由于在国内市场上是“内陆国家”， 产品没有“出海口”（除了专业模型等特殊的商品外），随着专业贸易公司后 向整合度的提高，随着其他生产商对营销渠道的进入，随着批发商终端份额的 降低，如果具备相对应的企业资源，通过前向整合打通商品通道可能是有效的 选择之一。 业态演变的主要趋势 专业市场与零售商场的边界逐渐模糊厂家前向整合渗透营销渠道销售商后 向整合进入制造业专业化经营、成规模、直接面向消费者的零售终端网络系统 有空间和机会随着信息、交通、消费习惯的改变，传统专业市场与零售商场之 间的边界将逐渐模糊。这一进程我们可以从家具行业得到参照： 例如，家具业的乐从家私城由前店后厂的模式，到乐从展览中心的“名店” 格局，就展现了一个从专业专业为主、零售为辅专业、零售兼顾 面向终端消费者的过程。在玩具行业，虽然相对来说起步较晚，但这一 进程也已经开始在一德路的玩具城里已经出现了按零售的特点进行装修 和陈列的店面。因此，对于渠道的经营者来说，要考虑的是如何让从手中经过 的产品增值的问题，而对于厂家来说，要考虑的是在面对传统渠道不尽如人意 的现实情况下，如何选择、疏通渠道，或者创造对其特定产品的需求。其实， 由不完善或者说不理想的行业状态所推动的终端业态演变已经早就开始。在这 方面的例子很多，例如奥迪玩具，通过体育赛事创造需求并且通过体育赛事直 接销售，奥迪在所有的活动中都非常有意识地强调了奥迪的品牌，成功地实现 了品牌知名度的传播。因为从保护其推广投入的最大回报的角度，产品在很大 程度上是可以复制的，只有品牌是专有的。但我们也可以看看麦当劳的 Sloopy 和 helloki 鄄 ty，品牌并非专有，但却准确无误地传递着麦当劳的信息。 对玩具从业者提出的思考 我们常常会问，是先有鸡还是先有蛋。对于玩具行业的发展，也存在着类 似的问题是等待需求增加来推动产业的发展还是主动创造市场的需求？ 人类对食物的需求是不需要创造的，但对网络游戏的需求却完全是创造出来的。 相信无论对于那一个行业，是被动的等待产业的推动还是主动的寻求突破，关 键在于对趋势的判断、在于对时机的把握、在于对资源的运用。 例如：作为专业市场的经营者，需要判断是否受到“零售化”的压力，如 受到压力是抵抗还是顺势？在战略上如何选择？在时机上如何选择？作为玩具 的生产厂家，需要判断前向整合是否会对现有的渠道合作者带来影响甚至是冲 击？是否具备前向整合的能力？前向整合的回报及其周期？在时机上如何选择？ 作为玩具的销售商，需要判断后向整合是否会对现有的供应商带来影响甚至是 冲击？是否具备前向整合的能力？前向整合的回报及其周期？在时机上如何选 择？作为零售商，需要判断在业态演变过程中的空间和机会，是否具备品牌建 设和网络化的能力？在时机上如何选择？以及对品牌建设和网络化经营的回报、 周期等问题的分析判断，等等。 相关资料： 欧美玩具销售业态特点：集中采购，垄断经营；连锁配送，现代物流 管理；批量大例：沃尔玛（Walmart）约占全美国玩具销售额 19%，该公司 1962 年开办，1972 年上市，1990 年销售总额居全美国第一，近几年居世界第一。 他们采取了成功的营销战略，如看顾客是上帝，职工分享利润，小城镇战略， 新战术战略，组建配送中心，严格成本管理。凯马特（K-mart）约占全美国玩 具销售额 7.4%。玩具反斗城（Toys&US）约占全美国玩具