关键员工该如何管理

关键员工该如何管理 谁是你的关键员工？谁是你未来的关键员工？关键员工在为企业带来关键效益的同时，也 带来了种种管理难题。如何来管理企业中的关键员工？ 文/孙虹钢 比尔盖茨说， “微软的 20 个顶尖高管一走，微软什么都不是了。 ”李开复之前是微软的全球 副总裁，虽然李开复不是微软 20 个人之一（因为微软有 100 个全球副总裁） ，但他对于微 软的特别之处在于，你说他重要其实未必很重要，但他一离开，微软不乐意了，为什么？ 因为李开复帮助微软的对手 GOOGLE 去挖人了。所以，对微软来说，李开复虽然不算是 微软最关键的 20 人之一，但仍算是微软的一个关键员工。 从古至今，关键员工的管理都是老板的一个心结。我们首先来看看一些关键员工管理中的 典型问题： 从李开复说起，企业闲置高管投奔竞争对手之后，给企业造成很大的损害怎么办？ 谁会成为明日之星？ 掌握核心技术的员工跟老板博弈，即使签有保密协议，他离开后照样跟你竞争，官司打 得一塌糊涂，最后没有一个赢家，为什么造成这种情况？ 该给关键员工多少薪水合适？ 集体反水，很多员工反目成仇，怎么办？ 功高盖主，怎么办？ 鸠占鹊巢，反客为主，怎么办？ 关键员工闹情绪，团队有异动倾向。这个时候你及时发现了，怎么样把火灭掉？ 曾经一起打江山的弟兄们怎么安置？几乎所有企业都有这个问题。 关键员工跟你讨价还价，怎么办？ 对于“墙里开花墙外香”的人怎么用？ 要不要疑人不用、用人不疑？ 是要忠诚还是要能力？ 到底是内部提升好还是外部空降好？我们做过分析研究，从著名外企出来的著名经理人， 到民营企业的到目前为止没有超过两年的。 当企业不景气的时候，怎么留住关键员工？通常靠画饼，但是画饼没有用，越来越没用。 人走了以后能不能让他别去说老东家的坏话，如何让他在走了以后还为我所用？ 让马儿吃回头草好不好？ 谁是你的关键员工？ 对于关键员工的理解，国内企业的老板们通常讲， “公司人人是关键员工。 ”国外的老板一 般不这么讲。例如，爱普生有一个中央人才库，老板办公室的一面墙上所有员工的名字都 在上面写着，重要的员工画个标记，当然，这个只给老板自己看，其他人是看不到的。外 企这方面比我们讲究，员工关键就是关键。如果老板说每人都很关键，这话员工能相信吗？ 基本上没有人相信。因为首先你要想做到一碗水端平，让每一个人都觉得自己关键不太可 能，你一相情愿，对你真正关键的人还不干呢， “凭什么我跟他一样”？ 第二种观点，认为公司没有关键员工，每个人都不是很关键。除非你是卖冰棍的，所有的 活自己干采购，销售，市场评估但公司做大了以后却行不通。要么，公司有一套 特别好的管理体系，像 ERP。但是，系统并不能抹去人的作用，越是用了这些管理系统的 企业，你会发现用人更关键，因为谁能够去管这套系统，这些人可能对企业最关键。更有 甚者，以为不让企业内的关键员工觉得他自己关键就行了，可是，现在这年头谁比谁傻呢， 人家明明在企业扮演很重要的角色，你让他感觉不关键，你显示出不重视他就可以了？不 行的。 那么，对企业而言，什么样的员工算是公司的关键员工呢？我们从三个方面来分析。 衡量关键员工第一个重要因素，是他的能量特征。员工为企业创造价值的能量，包括现在 的业绩及他的特殊资源。我们有时候可能看不到内部各部门之间哪个人对企业的业绩贡献 最大，财务部门对企业的业绩贡献有多大？很难评估。但是按照价值链分析是可以衡量的， 海尔把整个企业全部变成的价值链管理，每个人都是一个小的价值链环节，都可以去评估 价值。在一个企业不同的部门，他们对企业的业绩贡献到底是什么状态，不是简单地说拿 单子的人才有业绩，不拿单的人一样有业绩。另外就是一些掌握特殊资源的人，平时可能 看不到，但是企业碰到一些麻烦的时候就能发挥作用。 第二个重要因素是时空特征，不是所有的员工都关键，今天在你这儿一个扫地的阿姨别以 为她不关键，他走的以后从你这儿带走企业的一些垃圾，一些文件，到了对手那儿就是商 业秘密。再举一个例子，一个秘书今天在企业，可能只是做着简单的事情，明天公司要举 行一个重大的活动需要一个主持人了，秘书最合适做主持人，她就很重要，不同的事情， 不同的时间段不一样。 第三个重要因素是看这个人的人际影响力。不见得 CEO 是企业最有影响的人，有可能是 CEO 的秘书。这是内部的人际影响力。有的员工在内部可能影响力不够，如果今天公司把 他解雇了，他去竞争对手那里却给人家创造很大的价值。这就是我们说的“墙里开花墙外 香” 。 一个在企业里面很蔫的人，可能在外面到处都能“忽悠” ，有的人可能在企业里面很好，在 外面却很一般。但是，光靠内部和外部来评价一个员工是不是关键并不完全能说明问题， 还要看发展潜力。当然，作为员工自身的发展，他今天的成本可能低，未来可能高，因为 他的能力可能提高，他价值的能量提高了，他的人际影响力也会提升。 我们评价一个员工是不是关键，首先看他的替代成本，如果现在换掉这个员工，再找这么 一个人得花多长时间，得花比他高或者低多少的薪水。再看看他的外部流动性怎么样，如 果一个人在外部是供不应求，那么这个人就很难替代。再有就是机会成本，他现在正在做 这个事情，企业找人替换他的话，需要多长时间才能达到他目前的水平甚至超过他。如果 一个替代成本很高的一个人，可能当前就是关键员工。 我们还要多一个评估方法，现在看这个人的替代成本也好，看这个人的能量也好，还要想 想未来，过一段时间，他可能会变成什么样。用这个来评估，今天我应该对这个人是什么 态度。还要看外部的，这个人在外部的发展的影响会怎么样，这有什么价值？有很多员工 基本上是留不住的，特别是关键员工，你想留的人未必是你留得住的，留在你这儿的人未 必是你想要的。这个人离开你这儿，他未来的发展是什么样。我们对这个做预测分析的话， 至少有一个好处，今天我怎么样对待他，至少让这个人以后不会成为我的敌人，或者我留 不住他的话，能不能继续成为我的合作伙伴或者生意伙伴，不要搞得反目成仇。 对一些流行理论的批判 对于关键员工管理，现在流行着许多的理论，但大都流于表面，并没有从根本上解决问题。 情感留人有用吗？刘备当年在长板坡摔了一次孩子之后，让赵云一辈子死心塌地，但现在， 情感留人早已过时了，员工需要的是切实的利益。 奖金有用吗？很多企业老板一到年底几十万奖金发给员工，今年发了明年你不发试试，发 一次奖金下次不发看看。所以发奖金起不到任何积极作用，但是不发奖金一定能起到让这 个人恨你的作用。 加薪有用吗？香港人喜欢讲加薪，你能加到什么程度：一年加 2%员工不干，一年加 10% 你受不了。加来加去比市场的平均水平还低的话，加得有用吗？还有就是加的频率问题。 期权有用吗？公司要是不能上市，期权几乎没用，公司快上市了还有点用，这点用能管多 长时间？一般按照纳斯达克的规则，公司上市半年后员工就可以开始对期权自由交易了。 好多上市公司，包括新浪、搜狐，一到半年第一天一开放，能卖股票的全卖了，新浪最早 发起几个人，现在很少有谁股票超过 1，新浪现任 CEO 持股量没有，能卖的都卖得差不 多了，人家随时高兴了就拍屁股走人。 精神激励有用吗？表扬他，管用吗？天天表扬，表扬成习惯以后，哪天你说他一个不字的 话马上不干了， “不尊重我了，不信任我了，不肯定我了。 ”你把他当孩子似的天天哄着他， 哪天不哄了就撒娇了。 把事业变成兴趣爱好？可能吗，从小到大我们的兴趣变过多少次了。你的兴趣经常会发生 变化的，不可能成为事业的，兴趣成为职业两类人可以成功：一类如陈天桥喜欢玩游戏， 最后成为中国首富太少了，不值得学习，另外一类人属于精神病，在精神病院里。 企业文化有用吗？企业文化实际就是老板的文化，企业一做文化，员工早晨八点被叫起来， 去唱歌跳舞有用吗？满墙贴着总裁题词，有用吗？员工不认你的，上墙的东西不见得是企 业的文化，那是武化，敬业管用吗？你管得了人管得了心吗？ 保密协议管用吗？培训补偿协议更可笑，讲一个简单的案子，一个公司组织员工去国外培 训，说好了，回来服务五年，回来以后一个员工不想干了，公司不同意，要求赔偿。员工 自有对策，旷工，老板要开除他，员工说我没有不给你干，我给你干啊，你开除我，还要 什么补偿啊。 这些经典理论都没有用，为什么没有用？分析分析，现在谁都讲沟通，沟通致胜，其实沟 通是最没有用的！沟通只能解决信息的传播问题。但是我知道这个事和你知道的事就算咱 们都知道了，是不是认同可不一定。我知道这件事情但是我的期望值和你不同，所以沟通 能够解决信息的对称的问题，但是无法解决期望值的差异问题。大多数企业是沟通问题吗？ 是期望值的问题，员工想的跟老板想的不一样。员工的目标跟企业的目标是不一样的，怎 么可能让一个员工的想法跟老板一样。 “你是一个老板，你已经财务自由了，你随便可以去 瑞士滑雪去哪儿度假，你让我们这帮刚出校门的大学生跟你一样，开玩笑。 ”期望值是不同 的。 激励，什么叫激励，就是激他一下让他去干这个事情，是因为员工自己并非想干这个事所 以需要去激励他，不是他自己愿意做这个事情。 我们前面看到所有的这些，都是一种人和人之间什么关系，支配性关系，我为主你为辅， 我说你听，我让你干， “君君臣臣、父父子子”是从这儿来的，但是，现在的情况已经发生 变化了。 五字诀、四规则 那么，如何管理关键员工呢？这里有五字诀和四规则，可以为管理者提供一些思路。 第一个字叫明，不玩浅规则，有很多人一讲关键员工问题就讲潜规则，员工明明关键，非 要让人家觉得自己不关键。他自己如果不知道，也会有人告诉他，这些潜规则是没有用的。 第二种潜规则是玩感情，对关键员工关怀照顾。情感也没有用，人家不信，中国有家非常 著名的 IT 企业，家文化搞了很多年，最后开始裁员的时候终于有人写了， “某某不是我的 家” 。潜规则最多使一次就没用了。我们现在讲真规则，什么规则？后文会提到生意规 则，理性平衡的交易规则，把员工当成生意伙伴的规则。 第二个字叫增，有一个二八定律，20的关键员工创造 80的业绩，其实大概是 25和 75的比例。对于关键员工，用增加能量的方式，让他快速成长，这个员工有成为关键员 工的潜质时候促他一把，让他成为关键员工。 第三个字叫化，系统中一个员工的能量太强了以后，首先对他自己来说就是一种风险，如 果一个员工掌握太多的企业资源，客户资源，哪天这位员工突然“爆血管”怎么办？从企 业风险来讲，老板需要化解关键员工的权利和能量，去外化他的一些资源，搞一些简单的 管理，特别简单的，我们有时候不要害怕分权。 第四个字叫专，在一个企业当中，有些部门和有些岗位的人，都讲专业化分工，精细化管 理，专业是一个特别好的办法。有一个企业老板曾经跟我讲，说在他们那儿经理人是被捧 着的，但是出去就没有戏，因为他只能干这个公司的这个活儿，干别的不行，他在公司始 终发挥很专的作用，在其他公司就不一定能发挥得这么好了。 第五个字叫备，无论是内部的轮岗，还是外部招聘，关注其他员工，包括那些离职的员工， 有备无患。 这个五个字诀是解决关键员工的问题五个办法。现在企业当中老板和员工之间，已经不是 支配性关系了，老板可以选择，员工也可以选择，不要以为企业都处于买方市场，关键员 工在企业中就处于卖方市场，他垄断了一部分资源，他让你的替代成本很高，他能够向下 整合，能够给你造成很大的麻烦。我们再看看四条规则。 第一条规则，老板应该用生意的心态对待关键员工。现在企业当中员工和企业关系已经正 在变成为一种平等的生意交易型的关系，把员工当成你的合作伙伴。什么合作伙伴？对于 员工来说，老板是客户，对于老板来说，员工是你的供应商。关键员工跟老板有议价能力， 他拥有参与包括更改双方交易的规则等权利，规则不只是由老板制定那么简单了。 第二条规则，交易就有合理回报。所以老板不要企图去蒙员工，员工是为了职业发展、为 了成长到公司来的，这固然不错，但是，人家投入了时间经历，是要求得到回报的，公司 给他回报，今天的、明天的、潜在的、现实的不能光想着老板利益最大化，员工没有 利益不行的。 “我赚你不赚你不干，你赚我不赚我不干” 。所以老板最好让员工明白，你不 是为我打工，你就是为你自己打工，你是在做自己的生意，你是为投资回报来打工的。 第三条规则，人的期望值在生意场上总是在变化的。今天你给他钱，明天他的期望值就发 生变化了，这个变化非常正常。内部外部环境发生变化以后，员工的期望值会随时进行调 整。老板应该有心理准备，期望值的变化是正常的，他要满意才有问题呢，如果他动不动 就容易自满了，就不是你的关键员工了。 第四条规则，积极主动。谁也不比谁傻，别想着去