冲突管理的技术方法

冲突管理的技术方法 冲突管理的实际操作需要用到沟通、数据搜集与分析、冲突管理的规划、谈判、促进方案完成、直接处 理冲突、仲裁等多种多样的技术方法。其中，沟通、仲裁等技术方法已在本书前面的相关内容部分作了介绍， 这里扼要介绍冲突管理的常用技术方法。 (1)预防有害冲突的方法 管理冲突应以预防为主，预防对群体、组织以至个人的有害冲突或破坏性冲突为主，预防工作可以从实 际出发，适当选用以下方法措施。 合理选人，优化结构。即为了预防有害冲突，在组建群体或组织时，应当选择性格、素质、价值观、 利益取向、人际关系等相匹配的人员，合理结构组织，切不可让格格不入的成员“搭配” ，埋下有害冲突的 根源。 共同利益导向，把“蛋糕”做大。当前所述，冲突尤其是有害冲突的重要根源之一是由于冲突各方对 于稀缺货源的争夺而造成的。所以，在群体和组织管理中，要设计好大家的共同利益、共同目标和共同任务， 决定各种分配时，把个体或各方的利益尽可能与共同利益捆在一起， “锅里有碗里才有” ，努力把蛋糕做大， 各自才能适得所需，减少因有限资源争夺而导致的有害冲突。 建设组织文化，诱导组织风气。一个组织或群体的冲突水平、冲突频率和冲突处置方式会受到其组织 文化、组织风气的潜在影响。通过建设和推行理性看待冲突，崇尚合作，加强沟通等积极内容的组织文化和 风气，培养员工正确处理冲突，控制有害冲突发生的精神和素质。 信息共享，加强交流。通过建立健全组织内或组织间的信息沟通渠道，加强各种主体和各种形式的交 流沟通，实行信息共享，增进人们之间的互识、互信和感情，可以有效降低由于人们的差异性，由于信息掌 握程度不同或理解不同等原因引发的有害冲突。 推行工作分析，责权利界定清晰。许多有害的冲突是由于个人、群体的工作责任、权力和利益界限不 清楚或配置不当，招致彼此在工作中的扯皮、争夺、对立等行为而产生的。因此，应当在组织中大力推行人 力资源管理，科学的工作分析技术，把不同群体和岗位的工作目标、工作内容、职责范围、责权利关系等科 学地加以界定，使个人和群体的工作走向标准化、科学化，从而防范有害冲突的发生。 强化整体观念，建立系统的考评体系。本位主义观念、小集体或个人利益的过度追求，以个体或单方 面绩效为中心的考评体系往往是导致有害冲突的根源之一。因此，应强化全局和整体观念，谋求组织整体的 最大利益方面的教育，并建立与之相适应的系统考评体系，把个人、团队和组织三个层次绩效密切联系进行 考核，以便减少有害冲突的发生。 实行工作轮换，提高换位思考能力。由于人与人、群体与群体在组织中承担的任务不同，存在环境不 同等因素所造成的角色差别和思维定势也是产生有害冲突的根源之一。因此，在组织中建立工作轮换制度， 加强人们对更多工作角色的了解，提高人们换位思考能力，可以有效预防由此而引发的有害冲突。 加强教育培训，提高人际关系处理技能。许多有害冲突的产生与发展起因于当事人对潜在冲突或正常 问题的解决不当，简单拙劣地处理了人际关系矛盾。因此，应当开展相应的教育培训工作，提高组织成员处 理人际关系的技能，提高他们处理各种矛盾问题的正确性和成功率，从而有效预防因此而导致的有害冲突。 (2)激发功能正常冲突的方法 近些年来，组织行为专家普遍认为，一个健康有活力的组织应当保持功能正常的冲突，或者说能使冲突 保持在适当水平的组织才是一个健康而有生命力的组织。这就需要，当冲突水平过高时，组织要设法降低冲 突；当冲突水平过低时，组织要设法激发或加强冲突。长期以来，人们的注意力集中于如何解决冲突，控制 破坏性冲突，而对如何“激发冲突” ，发展建设性冲突却缺少深入的研究，这里仅介绍若干常见的方法措施。 改变组织文化来激发冲突。即在组织文化中容纳合理的冲突，给予功能正常冲突以合法地位，摈弃视 冲突为“洪水猛兽” ，完全否定一切冲突的传统观念。通过正面信息传播、示范加薪、晋升等强化手段，倡 导敢于向现状挑战，倡议革新观念，敢于提出不同看法，进行独创性思考的组织文化，从而激发功能正常的 冲突。 强调差别和利害比较来激发冲突。有比较才有鉴别，有比较才有竞争，这正应了中国的一句老话“人 比人急死人” 。通过在设计绩效考评、激励制度等工作中，强调个人或群体的差别和利害比较，可以提高冲 突水平。 改革组织结构，打破现状来激发冲突。重新建构组织，重新组合工作群体，改变原有组织关系和规章 制度，变革组织、群体和个人之间的互动和互相依赖关系等类组织变革，都会因为打破了组织原有平衡和利 益格局而提高冲突水平。 利用信息和信息沟通渠道来激发冲突。一般而言，具有威胁性或模棱两可的信息可以用来促进人们积 极思维，减少漠然态度，提高冲突水平。 比如，一所四平八稳的大学，当人们听到要进行内部管理体制改革，严格实行择优聘任，竞争上岗，末 位淘汰制时，又会引发多少躁动不安和矛盾冲突啊!有意识的恰当使用信息沟通渠道或沟通手段也是一种有 效的激发冲突和控制冲突的方法。比如，某些组织的领导者在任命重要职位干部时，先把可能的人选信息通 过非正式的沟通渠道散布为“小道消息” ，试探和激发公众的不同反映与冲突，当导致的负面反应强烈，冲 突水平过高时，即可正式否认或消除信息源；若冲突水平适当，正面反应占主导时，则可正式推出任命。 利用“鲶鱼效应”激发冲突。 常见方法之一是引进外人来激发冲突。引进外人是指从外界招聘或内部调动方式引进一个或一些在背景、 态度、价值观和管理风格方面与目前群体成员不相同的个体，来增加群体中的新思想、新看法、新做法，造 成新与旧的碰撞、刺激、互动，从而激发有益的冲突即人们提高群体或组织的活力。常见方法之二是任命一 名“批评者”来激发冲突，即人们所说的“任命一名吹毛求疵者” ，给组织或群体中安排或任命一位总是具 有“与众不同的看法”的角色，让其专挑毛病，专唱对台戏，从而打破定向思维、从众效应、 “过去惯例” ， 激发必要的冲突。 强调群体间界限，倡导“内和外争”来激发群体间冲突。即在群体态度、行为和文化上，强调群体内 部的团结与和谐，强调与外部群体差别和界限意识，将外部群体树为竞争对手，从而激发群体间的冲突。 (3)处理有害冲突的方法 处理有害冲突的方法也叫解决冲突的方法技巧，指的是当有害冲突不可避免的出现后有效地对其加以处 理，从而控制或减少其破坏性作用的具体方法与技巧。 熟知基本冲突处理风格，理性对待和解决冲突。尽管大多数人都能够根据环境和系统的变化来调整自 己对不同冲突的反应和冲突行为，然而每个人都有自己习惯和偏好的冲突处理的基本风格。这种潜在的冲突 处理基本风格往往影响着你在冲突中基本的可能行为方式，以及你最经常采取的冲突处理方式和方法。了解 和熟悉自己与冲突各方的基本冲突处理风 格，是扬长避短、对症下药、理性处置冲突、避免习惯或错误方 法导致冲突恶化的前提。 区分冲突，审慎选择所要处理的冲突。群体和组织中的冲突决不会简单、孤立地存在，总是多种多样、 复杂关联的。其中既有鸡毛蒜皮不值得花费精力的冲突，又有极难解决，超出你能力和影响力之外的冲突， 当然也有一些适合你去处理的冲突。前两者并不值得你去花费过多的时间和精力，你应当区分冲突的不同类 型和处理价值，审慎地挑选出那些有价值、有意义，自己又有能力、有义务处理的冲突来进行处理，只有这 样，才能提高冲突处理的成效。切记，管理者不可能解决所有的冲突，只有放弃不必要和不可能解决的冲突， 才能有效地解决冲突。 评估冲突根源和当事人。凡事总有来龙去脉，作用与反作用力。解决冲突方法的正确选择和处理方案 的正确制定，很大程度上取决于对冲突根源和冲突当事人的了解和把握。因此，应当全面仔细地挖掘冲突的 具体原由，比如人格差异、结构差异、沟通差异等；应当花时间了解和评估冲突当事人的兴趣、价值观、人 格特点、情感、资源等要素的状况和差别，并试验从冲突双方各自角度来看待冲突情境与问题；要把工作的 重点放在冲突各方的关键人物身上，力求有的放矢，为处理有害冲突奠定有利条件，大大提升解决冲突问题 的成功率。冲突根源的分类请参见前述内容。 选择与冲突特点相适宜的冲突解决方式。冲突具有不同层次和不同类型，真可谓多种多样、千变万化、 特点各异，不同的冲突有其相对适宜的冲突处理方式。如果冲突处理方式选择不当，冲突管理就可能事倍功 半，难以处理。冲突的常见处理方式有： a冲突双方自助式解决冲突。即冲突双方各自代表自身利益，面对面地采取讨论、谈判、磋商、沟通 等方法来解决冲突的方式。 b冲突双方代理式解决冲突。即冲突双方委托代理人(如律师、朋友、雇员、工会领导等)来解决冲突 的方式。 c第三方调停式解决冲突。即当冲突双方无法自行解决冲突时，双方共同邀请非当事人的第三方或上 级使用劝说、讲道理、建议新的解决方案等办法来加以调停解决冲突的方式。 d第三方强制式解决冲突。即当冲突双方或请第三方调停都无法解决冲突时，由非当事人的第三方运 用强力、权威或法定权力强行制止和处理双方的冲突。如冲突事件的仲裁、法院裁决或上级行政处理意见等 即为此种方式。 上述冲突处理方式在实用上不应局限在单纯、孤立的使用，有时需要交叉或复合使用效果更佳。 转移目标或目标升级。可以通过寻找另一个共同的外部竞争者或一个将冲突双方的注意力转向外部目 标，调动“同仇敌忾”的“同一战壕”情结，来降低内部冲突。也可以通过提出或设计能使双方获得更大利 益，并且必须双方协作努力的高一级目标，来降低双方现实争夺目标与利益的重要性，从而缓解或克服冲突。 教育和训导。通过运用教育、训导和行为改变技术，使冲突双方了解冲突的危害，讨论冲突的得失， 改变加剧冲突的思想和言行；或使冲突双方或某一方，识大体、顾大局，以让步换合作，从而缓和冲突，解 决冲突。 改革组织结构，重组群体。有时，当组织或群体内冲突过于激烈，久拖不绝，影响严重，常规方法难 以奏效时，可以进行组织改革，重新设计组织结构、工作岗位、责权利关系；或者果断解散原有群体(部门)， 重新聘任上岗，组建新团队等方法来彻底解决冲突。 选择最适当的策略方法。解决有害冲突的主要策略手段与方法技巧已在本节“冲突的基本策略”中详 加叙述，无非是回避、迁就、竞争(强制)、合作、妥协等 5 大策略方法。关键是要根据不同冲突的实际情况 和各种策略方法的使用条件，实事求是地恰当选择具体的策略方法，正确而有效地使用好不同的策略方法技 巧。 缓解法。缓解法思路是先解决次要分歧点，搁置主要分歧点，设法创造条件并延宕时间，使冲突减少 其重要性和尖锐性而变得较易解决。其主要方法分为平滑、妥协两法。平滑即“大事化小，小事化