领导者与管理 者的区别概论(精选多篇)

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 领导者与管理者的区别概论(精选多 篇) 领导者和管理者的内涵不同。 “领导” 一词有两种含义，作为名词时指的是领 导者，而作为动词时则是领导者的领导 行为或领导活动。管理者是指在组织中 全部或部分从事管理活动的人员，即在 组织中担负计划、组织、领导、控制和 协调等工作，以期实现组织目标的人。 领导者和管理者的性质和工作内 容不同。领导者不一定是管理者，而在 理想的状态下 ，所有的管理者都是领导者，一 般来说，管理者使事情做得正确，领导 者做正确的事情。领导者为组织活动指 明方向、开拓局面的行为，而管理则是 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 为组织活动建立秩序、维持动作的行为。 领导主要解决的是管理过程中战略性的 问题，而管理者则是解决组织活动的秩 序和效率问题。 领导者和管理者的权力来源不同。 领导者的权力来源有五个方面： 法定权力，是指组织中正式等级 制度中的职位所规定的相应权力，这种 权力通常因职位而产生，是组织成员所 接受和认可的合法地位。 奖励权力，是指能够给予人们所 期望和利益或报酬的权力，比如给予表 扬、晋升、资金等，拥有的决策权力就 属于奖励权力。 强制权力，由于管理者拥有和能 够剥夺他人奖励或施加惩罚和权力。包 括批评、降职、扣工资等。 专家权力，来源于领导者拥有比 下属更多的、并且是组织需要的专长、 技能和知识，领导者具有指导下属员工 写成工作任务、实现个人或组织目标的 能力。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 感召权力，来源于领导者个人魅 力或吸引力，如领导者的个性、背景和 态度等方面。其中前三者：法定权力、 奖励权力、强制权力属于组织意义上的 权力，而后两者：专家权力和感召权力 则是个人意义上的权力。管理者的权力 来源往往是组织意义上的来源，即前三 者的权力。 领导者和管理者应具备的能力侧 重面不同。他们有着自己不同的工作取 向和能力要求。有些能力是他们都应该 具备的，只是他们的侧重而不同。 以往，企业要求优秀的管理者具 备卓越的业务能力，能够制定目标和计 划，并带领团队实现目标。然而，随着 近些年市场竞争日益激励、业务环境纷 繁复杂，传统的管理者职能和素养已不 能满足企业长期发展的需求。现如今， 企业迫切地需要管理者们迅速向领导者 转变，从而提高企业竞争力，以应对市 场挑战。那么，领导者与管理者之间究 竟区别何在？ -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 为了寻求其中答案，全球最大的 商业软技能培训供应商之一 achieveglobal 公司进行了一项全球范围 的深入调查，试图了解领导者在当今商 业环境中的成功要素。该调查覆盖美国、 中国、新加坡、英国、德国、印度和墨 西哥，采用文献研究、小组访谈和在线 问卷调查的调研方式，对领导者行为进 行了深入研究。调查结果发现，42 个领 导者行为是塑造一位合格“领导者” 的核 心所在，也是界定领导者和管理者的关 键。这些行为特别能够帮助领导者战胜 目前全球领导力所面临的七大挑战：成 本压力、竞争对手、客户满意度的提升、 技术挑战、促进销售增长的压力、员工 生产力和产品/服务创新。 achieveglobal 公司将这 42 项领导 者行为，归为六大类 反思、社交、 多样化、创新力、员工关系、业务能力， 从而形成了完整的 21 世纪领导者模型， 系统地展示一位“ 领导者”所具备的特质。 这六大模块之间相互联系： -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 模块一：反思 领导者应当不断评估其工作动机、 态度、行动及目标，不时反思“怎样才 能避免由于自身局限性所造成的工作失 误”。想要在此领域取得成功，领导者 必须： ?承担由于自身错误所造成的后 果 ?不断追寻获得更高视野的必备 知识 ?清楚理解在面对挑战时自身所 承担的角色 ?将失败视作学习和成长的机会 ?经常反思自身行为是否符合一 名合格的领导者 ?严肃考虑他人的异议 ?诚以待人，虚心学习并建立相 互信任 模块二：社交 领导者应熟练掌控各项社交原则， 如公平与尊重，有效地平衡个人与团队 之间的利益。想要在此领域取得成功， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 领导者必须： ?不墨守成规，站在多数人的立 场上思考问题 ?鼓励他人进行社交行为 ?勇于公开挑战有违道德的决策 或行动 ?不仅为自己，更愿意为他人争 取利益 ?根据绩效，给予他人认可和奖 励，而不拘泥于公司规定 ?公平决策，即使该决策会给自 己带来负面影响 ?采取措施，以减少对环境的危 害 模块三：多样化 领导者应该尊重并利用某些基本 的差异性，如：性别、民族、年龄、国 籍及信仰。想要在此领域取得成功，领 导者必须： ?尽力满足来自不同文化背景的 客户需求 ?鼓励不同团队成员间的相互协 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 作 ?展现管理不同地区团队的能力 ?同有别于自身的伙伴开展紧密 协作 ?有效领导由不同成员组成的团 队 ?学习其他文化背景下的业务方 式 ?在明确的目标下，以相同的标 准管理不同地区的团队 模块四：创新力 领导者应能为自身和他人提供切 中实际的指导，并予以执行，以营造益 于创新的环境。想要在此领域取得成功， 领导者必须： 帮助他人迅速调整，以应对变革 帮助团队制定共同目标，描绘光 明未来 为自身设定目标，提升团队整体 能力 思路清晰，同成员一起解决实际 问题 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 激励他人共同为战略目标而努力 营造益于创新的工作环境 探寻提升工作效率、灵活性和创 新的方法 pagiantion 模块五：员工关系 领导者应该平等对待每个员工， 对他们进行激励，加深交流。想要在此 领域取得成功，领导者必须： ?了解每位员工的感受，并做出 合适的回应 ?适应不同团队对于领导力的不 同需求 ?帮助他人平衡工作与生活 ?每日不懈努力，以赢得客户和 同事的信任 ?将决策和行动中的人为负面影 响降至最低 ?建立并维护不同部门间的协作 网络 ?与各级别的客户和同事沟通融 洽 模块六：业务能力 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 领导者应能制定战略，执行方案 与决策，向他人分派任务，带领团队向 着既定目标前进。想要在此领域取得成 功，领导者必须： ?根据业务情况的变化作出迅速 调整 ?管理运营成本 ?不断探寻提升业务竞争力的新 方法 ?制定并实施有效的业务计划 ?分析并利用数据，以提升业务 成果 ?发展并维护客户，并对客户生 命周期价值进行管理 ?明确公司的愿景及价值观 通过 achieveglobal 公司的领导力 模型，我们不难发现，领导者和管理者 的区别就如同葡萄和葡萄干管理者 只保留了完成工作的最基本能力，即业 务能力，管理者能够制定并执行业务计 划，向他人分派工作，并带领团队共同 向目标迈进，而领导者除了业务之一基 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 本能力外，还具备了反思、社交、多样 化、创新力、员工这五大能力，这些恰 恰满足了 21 世纪复杂商业环境的挑战： ?更为复杂的问题需要更好的反 思 ?长期的战略协作需要稳固的社 交影响力 ?大型的团队协作需要一切形式 的多样性 ?创新力铸就创新，将为竞争力 添砖加瓦 ?激励员工需要同时考虑其情感 及思想因素 achieveglobal 的领导力模型为管 理者提供了一个清晰的领导者成长之路。 管理者可以进行适当的培训，并结合实 际工作状况，平稳完成向领导者的转变， 从而帮助企业实现可持续的长期绩效发 展。 管理更像科学，领导更像艺术； 管理靠的是权力，领导靠的是魅 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 力； 管理者需要职位，领导者需要理 想； 管理者强调稳定，领导者喜欢冒 险； 管理者强调效率，领导者强调结 果； 管理者依法治人，领导者以德服 人； 管理的对象是行为，领导的对象 是思维； 管理是正确的做事，领导是做正 确的事； 管理是一步一个脚印，领导是不 走寻常路； 管理者注重短期目标，领导者注 重长期发展； 领导者是企业家和创业者，管理 者是职业经理人； 管理是汽车的制动系统，领导是 汽车的驱动系统； 管理是告诉团队怎么做，领导是 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 告诉团队为什么做； 管理让团队能完成这些事，领导 让团队喜欢做这些事； 管理者要求员工顺从标准，领导 者鼓励员工进行改革； 管理对人的影响由外而内，领导 给人的力量由内而外； 领导像狩猎，是西方的游牧文明， 管理像驯养，是东方的农耕文明； 伟大的领导者可以没有管理才能， 优秀的管理者不能没有领导才能； 领导是从管理中分化出来的，二 者既相互联系又存在区别。 管理者在从事管理工作的同时， 也承担了领导工作。例如一名中层管理 者，对上，他是作为某一级管理者的角 色出现的，主要承担着执行上级领导决 策的任务；对下，则充当着领导者的角 色：对部门的发展承担着决策者的角色。 领导与管理是一种相辅相成的关系，领 导活动的目标只有在有效地管理之下才 能实现；而管理能够出效益也只有在正 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 确的领导决策下才能实现。 被誉为“ 领导力第一大师 ”的哈佛 商学院教授约翰? 科特说： “管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努 力解放人与能量。 ”这句话实际上道出了 领导与管理之间的辩证关系：领导和管 理互不相同管理的工作是计划与预 算、组织及配置人员、控制并解决问题， 其目的是建立秩序；领导的工作是确定 方向、整合相关者、激励和鼓舞员工， 其目的是产生变革，显然，这也正是领 导力的运行轨迹。具体地说领导通常关 注意义和价值，关注所要达到的目标是 否正确，是否值得。领导关注做人、关 注人的尊严、人的价值、人的潜能、人 的激励和发展。如果说管理侧重技术和 手段，侧重过程和方法，那么领导侧重 人文和目的，侧重结果和 艺术。当然二者间还存在一些重 要的区别。比如，管理是重权力作用的， 而领导是重魅力作用的，重影响力的等 等。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 14 领导者是决策者，管理者是执行 者。 从影响力的视角来分析，影响力 来源于“权力 ”，权力分两种类型：职位 权力和个人权力。职位权力来源于组织， 包括强制权、关联权、奖赏权和法定权； 个人权力来自于被领导者服从领导者的 意愿，包括关照权、信息权和专家权。 管理者偏重于运用职位权力，领导者偏 重于运用个人权力。 储运公司党支部学习材料 1108 领导者与管理者的区别 管理者执行，领导者创新。 管 理者维持，领导者开发。 管理者控制， 领导者鼓舞。 管理者关注短期，领导 者关注长期。 管理者询问怎么发生、 什么时候发生，领导者询问发生了什么， 为什么发生。 管理者模仿，领导者创 造。 管理者接受现状，领导者挑战现 状。看来领导都需要很好的管理者 不然他们什么都不是。 实际上，如果一个领导者，他本 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 15 人并不能从事一种细节的工作，那么他 就必须让渡权力给那些能完成工作的人。 有效的管理将更为重要，因为在此中情 况下，领导者只能通过管理确保自己的 意图能够很好地北执行。所以管理者和 领导者之间有着很大部分的重合。没有 说领导者天生长着一个指导管理者方向 的脑袋，很多战略性的事务不管是从信 息收集和决策或者从执行的角度讲，都 是管理细节中产生的。从无事到有事， 从有事到有方向，从繁忙到精简、高效 对任何想做领导的人必须完成的过程。 有的领导者常犯的错误，是把自 己定位为一个简单的管理者，专门去干 “经理人”才应该干的活。更有甚者，还 忽略自己在谋划决策方面所负的职责， 专门与普通员工较劲，事事都要显示自 己非凡的能力。其实，领导与管理并非 一回事。尤其在企业界，很久以来都有 这样的认识：领导人就是管理者，只要 能监督部下工作就行了。通用集团前任 首席执行官韦尔奇对此提出挑战，他特 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 16 别强调“管理者 ”与“领导者”的区别。 “领 导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人， 他们有办法激励一些有才干的人，让他 们把事情做得更好。而管理者呢，总是 在复杂事务的细节里打转，这些人在? 进行管理?的同时， ?把事情弄得复杂 ? 。他们往往试图去控制和抑制，把大量 的时间浪费在琐碎的细节上。 ”领导者就 是那些可以清楚地告诉人们如何做得更 好，并且能够描绘出远景构想来激发人 们努力的人。 在韦尔奇看来，管理得越少，管 理得才越好。过多的管理促成了懈怠， 拖拉的官僚习气。他认为，管理者使各 项活动变得迟缓，领导者则促使业务平 衡而又迅速运转。在他的理想中，领导 者应能为他们公司的发展做出远景规划， 而且思想与行动统一。还必须能够向本 单 1 位的人清楚地描述这个企业，并 通过讨论、倾听与诉说来获得一个普遍 接受的共识。这样，每一位成员就可以 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 17 根据达成的共识，朝着成功的目标迈进。 管理者：控制、贯彻。领导者： 设计、引导。由此看来，管理者和领导 者的确是极为不同的两种人，他们之间 存在着极为明显的差异，我们必须进行 具体研究并将其鉴别开来。 一般来说管理者的范围要比领导 者的范围大.领导者要做的是规划公司和 组织发展的方向,设定中长期目标,创造 组织发展成长的环境,他应该对组织的全 局态势做一个把握,而不是去处理一些具 体的事务性的工作.他应该具有很强的创 造性和引导性. 管理者应该按照组织的既定目标, 使用最有效的管理手段与方法,推动组织 向既定目标前进,他应该对某些具体的事 务做细致的部署,并控制其实施的过程按 预期目标发展,使其高效的完成.他应具 有冷静的头脑,稳健的推动各种短期目标 的实现. 我觉得领导者和管理者的关系是: -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 18 领导者是组织的拉动者或牵引者,他为组 织制定方向,引导组织朝正确的方向前进,而 管理者应该是组织的推动者,他规范组织 的各项活动,使组织回避风险,提高组织 运行的效率,推动组织按既定的目标前进. 约翰科特在变革的力量 领导与管理的差异中就领导与管理的 基本差别的一些论述：管理主要着眼于： 计划和预算、企业组织和人员配备、控 制和解决问题。领导主要着眼于：确定 企业经营方向对未来，通常是遥远 未来情况高瞻远瞩，并为实现远景目标 而制定变革战略；联合群众对需要 其合作的人讲明这一即定经营方向，以 形成联盟，对远景目标形成共识并投身 于实现这一目标；激励和鼓舞通过 唤起人类非常基本但常未能得到满足的 需求、价值和情感，来使群众战胜阻碍 变革的主要政治、官僚和资源障碍，沿 着正确方向前进。简单地说：领导与管 理的差别在一个系统中表现为战略与战 术的区别。然而，在一个更大的系统或 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 19 一个不同的系统中，战略和战术是可以 相互转换的。 领导侧重宏观，管理侧重微观； 领导负责方向，管理负责具体操作；领 导包含管理，管理丰富领导内容。领导 者与管理者是两个不同的概念领导者和 管理者究竟有什么样的不同呢？ 领导和管理，在工作的动机、行 为的方式方面存在着很多的差异。不能 说管理者是用一种消极的态度来做工作， 但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就 是按照企业某种要求来做事情，而不会 越雷池半步；但是领导者就不一样了， 他完全是用一种个人的、积极的态度来 面对目标。只要是对于绩效有帮助和有 影响的可以随时去改变它。 管理者更 多的强调一种程序化和稳定性，所以管 理总是围绕计划、组织、指导、监督和 控制这几个要素来完成，这就是管理的 五个要素。但是领导者就不一样，他强 调一种适当的冒险，而这种冒险可能会 带来更高的回报。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 20 人们往往把领导和管理看作一回 事，看起来似乎的确如此。即最有效的 管理者几乎肯定是一位有效的领导者， 同时领导工作也是管理者的根本任务,但 实质上两者是有区别的。 从本质上说，管理是建立在合法 的，有报酬的和强制性权力基础上的对 下属命令的行为，下属必须遵循管理者 的命令。领导则不同，领导作为一种影 响别人的能力，既是来自于职位赋予领 导者的合法权力，但更多的是来自于个 人影响力，这是与个人的品质和专长有 关而与职位无关的。管理和领导构成同 一过程中既相互区别又相互补充的两个 体系，它们各自有自身的功能和特点， 同时又是组织取得成功必不可缺少的组 成部分。 从事管理性工作的人就是管理者， 从事领导工作的人就是领导者。一个人 可能既是管理者，又是领导者，但有的 管理者不一定是个领导者，有的领导者 也不一定是个管理者。领导的本质就是 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 21 被领导者的追随和服从，它不是由组织 赋予的职位和权力所决定的，而是取决 于追随者的意愿。因此，那些没有部下 追随的管理者，也就不是真正意义上的 领导者。领导者不一定是管理者，但每 一位管理者都应努力把自己塑造成为一 个有效的领导者。 美国杂志经过对海尔集团总裁 张瑞敏的总结认为,他的成功就在于”他 是一位充满时代精神的总裁,他利用中国 古代哲学思想, 把一个困难重重的企业扭转成为 商战中的赢家. 十多年来,海尔的成败得 失系于张瑞敏一个人的大脑,外界对庞大 海尔的每一步都依赖于一个人的决策感 到不安.张瑞敏对这些看法不以为然.他 说:”任何事情到最后当然需要一个人拍 板.反过来说,如果他们已经不信任企业 领导,那这个领导人也再没有资格呆在这 个位置上了.” 领导者就相当于把握着梯子，要 确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 22 是一种方向；而管理者则是如何顺着这 个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成 企业的目标。所以这两者存在着本质的 区别，今天更强调领导者这个角色和概 念，而传统的管理者的角色、责任、习 惯和行动，都已经受到一些挑战。 以海尔为例，张瑞敏就是公司的 领导者，而海尔集团各部门经理就是公 司的管理者。张瑞敏的工作是勾勒公司 远景，拟定公司的新策略，各部门经理 则是有效的策略执行者。海尔集团的事 业发展中，从无到有的责任属于张瑞敏， 而把既有的做大，从有到更有则属于各 部门经理的工作。这两种工作的差异， 其实是本质上的不同，非程度上的差异。 因此，一个好的管理者未必能够胜任领 导者的工作，反之，一个好的领导者也 未必能够胜任管理者的工作。 通过对海尔集团内部组织运行模 式的分析，领导者和管理者的关系是:领 导者是组织的拉动者或牵引者,他为组织 制定方向,引导组织朝正确的方向前进, -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 23 而管理者应该是组织的推动者,他规范组 织的各项活动,使组织回避风险,提高组 织运行的效率,推动组织按既定的目标前 进. 储运公司党总支 二一四年五月三十日 营销领导者与管理者的区别 二十一世纪的竞争既是人才的竞 争，同时又是团队的竞争，组建一支能 征善战的营销团队，才是最具竞 争力的。团队，必须要有一个核心，也 只能有一个核心，所以，这对营销管理 者提出了一个新得考验。有人认为要管 理必须靠硬手腕；也有人认为抓好管理 靠制度，靠规范，一切照章办事，按规 范执行。这些看法，我们都认同，这是 管理工作必备的要件。但笔者认为，仅 仅做好这些还有些欠缺，我们赞同的观 点是：营销主管不仅要是一个好的管理 者，同时更应该是一个好的领导者。管 理者与领导者是有区别的。领导者是什 么？领导者=管理者+个人魅力。对公司 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 24 来讲，某人可能是一个好的管理者，但 对员工而言，他可能不是一个好的领导 者。在一个企业里面，经常会出现几个 小团队，小团队之间磨擦不断，互相牵 制，互相扯皮，进而形成内耗，导致的 结果是：效率降低，互相指责，互相推 卸责任。在营销中心内部更亦如此。如： 销售部门总是指责市场部广告宣传跟不 上，力度太小，产品设计的不适应市场， 闭门造车；又或者是广告卖点不突出， 调动不起来农民的购买欲望等。而市场 部反过来又埋怨销售部营销费用是有规 定指标的，销售额上不去，无法拨钱进 行市场投入等。作为营销主管，碰到类 似问题，除了尽一个管理者应尽的责任 之外，更应该发挥领导者的魅力。 作为营销主管，笔者认为不应该 让下属机械地被动地去工作，而是如何 调动下属主动地、积极地、富有激情的 去工作。个人魅力的发挥是让业务人员 能够将公司的规章制度，转变成自己的 自觉行为，不是把它当作一种负担，而 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 25 是心悦诚服地以营销主管为核心，为一 个共同目标去拼搏。因此，营销主管在 掌管营销中心工作时，是否可以做到核 心人物？是否可以使业务人员在市场上 遇到再多的困难，都能主动、积极地解 决，而不是怨天怨地、大发牢骚呢？是 否可以使下属员工把工作当作是一种乐 趣？这是一个营销领导者首要考虑 的问题。 服务意识的确立 公司销售收入要靠业务人员去收 回，公司营销费用的投入也靠业务人员 去节省。整个营销活动的进行都离不开 市场一线人员的辛勤耕种。 如果从全员营销的角度去看，经 营型企业的所有部门运作都是为销售部 门服务的。而营销主管应该是为所有市 场一线人员和所有与企业合作的客户服 务的。服务意识的确立是企业内部运转 和营销环境宽松的有力保障。 在内部，营销领导者应明确自己 的角色，从各个方