华为登顶这五年

华为登顶这五年 分类： 百草园 -南国红豆 | 标签： 华为 变革 回顾 2014-01-23 12:44 阅读(1370) 评论(0) 柔性组织、激发(释放)活力、放下身段，过去华为，是华为变革管理的五年。 华为登顶这五年 口述/华为顾问 中国人民大学公共管理学院教授 吴春波 五年前（ 2008 年），正是华为成立二十周年，华为销售额超千亿元，华为总裁任正非 曾经预言的“三分天下必有其一”的梦想基本实现。 但是在华为，没有鲜花，没有仪式，没有庆典。华为一直在开会，任正非一直在演讲， 从 2008 年 5 月讲到 2009 年 4 月。通过五次讲话，任正非系统地思考了华为二十年的成 败得失，并在此基础上，完成了对华为未来成长战略与模式的全面定位。华为以这种方式 度过了自己的二十年成年礼。 从 2008 年 5 月到 2009 年 4 月，任正非共进行了五次讲话，分别是：让生命的火花， 点燃无愧无悔的青春，主基调是以客户为中心，成功基于奋斗；从汶川特大地震一片 瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的，主基调是百年老店，从一砖一瓦开始； 谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援，主基调是：呼唤炮火，组织联动； 市场经 济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流，主基调是优胜劣汰，天道酬勤 ； 深淘滩，低作堰，主基调是静水潜流，无为而治。 在总结过去 20 年的发展时，任正非说，过去，华为实行高度的中央集权，防止了因权 力分散而失控，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司，但 20 年后，华为有条件讨论 分权制衡、协调发展，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程 化组织建设目标。因此，过去五年可以说是华为变革管理的五年。 华为的发展可以分为三个阶段：1997 年前，华为为了活下去，在市场中左突右闯，乱 中取胜，野蛮生长；2007 年前，以从 IBM 引入 IPD（集成产品开发）、ISC （集成的供 应链管理）等为代表，华为逐步引入世界级管理体系，进行组织的顶层设计与制度构建； 而 2007 年起，华为开始雄赳赳气昂昂跨过太平洋，全面实现全球化运营。此时，华为必 须变革以释放组织活力，适应全球化运营。 让一线呼唤炮火 释放组织活力 军人出身的任正非一直在学习现代军事思想。作为组织，军队和企业性质接近：目的 性强，面临惨烈的竞争，效率导向，追求快速行动、执行力、权威、激励性。2006 年底， 企业家冯仑的文章未来的组织给了任正非极大启发。这些内容也被任正非引述到 2009 年在销服体系奋斗表彰大会上的讲话谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援中。 今年，华为内部在要求传唱四首歌，这四首歌都和军队有关，分别是 1895 年的陆军 军歌中华男儿及抗日军政大学、黄埔军校、西点军校的校歌。 这篇文章是华为管理层的必读文章。文章中，冯仑说，军事组织变革是商业组织变革 的先导，因为军队研究的是在变动环境下的对抗性博弈，管理学说大部分则是环境假定下 的对抗博弈。现代军事的一大变化是前端组织全能化，后台变成系统的支持力量：以前前 线的连长要指挥炮兵，需要报告师部请求支援，而现在，特种战士一封 email 炮兵就能开 打。也是在这篇文章中，冯仑提出了以 3 人为小组的战斗单元概念，包括一名信息情报专 家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。 在这次讲话中，任正非明确提出，华为正面临流程与组织整改的时机。也正是以这篇 讲话为起点，华为开始构建从前端的铁三角（客户经理、解决方案专家、交付专家），机 动力量海军陆战队到重装旅、片联、联合勤务的完整流程体系。而在此之前，华为虽借助 IBM 疏通了供应链和研发流程，但研发、供应链流程并没有与华为的营销体系打通。 流程的变化改变了华为的组织结构，带来了全新的权力配置方式。在向一线放权上， 华为形成了新的理念：让听得见炮火的人呼唤炮火，把指挥部建立在听得见炮火的地方， 在上甘岭上选拔干部。在最近召开的干部大会上，华为提出了“班长的战争”概念，班长需 要更多的主动权，而不是让坐在总部的人指挥战争。任正非还提出“少将连长”概念，不仅 给连长们权力，还要给他们利益。 2007 年到 2012 年，华为营业收入增长 1.34 倍。2012 年，在财富500 强排名 榜上，华为排名 315 位，爱立信排名 333 位，华为成为世界通讯制造业的第一。伴随华为 越来越强大，直至登顶，如何避免组织内部滋生自满情绪，如何避免领袖、组织、个人的 惰怠，成为华为的新问题。过去五年，华为不断尝试从组织上简化管理，释放创新能力。 2008 年，华为开始实施 EMT 轮值主席制度，并逐步过渡到轮值 CEO。为了获取组织 活力，华为在不断增强组织的弹性，比如，通过心声社区等方式听取内部的批评意见。 2007 年到 2012 年，华为员工人数增长 0.79 倍。大量 80 后员工的涌入，逼迫华为 改变自己的管理方式，最典型的是激励方式的改变。过去，华为的激励刚性较强，更重视 物质激励，以业绩为导向，缺乏灰度。五年后的今天，华为越来越重视多元化激励、非物 质激励和即时激励，疏松华为人力资源平台，发挥人的主观能动性。就像我发布过的一条 微博，物质激励如父爱，如山，厚重；非物质激励如母爱，如水，温暖。而要激发创新精 神，就必须强化非物质激励，强调对员工的关爱，给员工以认同和成就感，激发人力资源 的潜力。就像这次干部大会的一幅招贴画，非物质激励像阳光，照到哪里哪里亮。 业务格局峥嵘初露 植入互联网基因 2010 年，华为通过成立运营商网络、企业业务、消费者业务和其他业务四大 BG（业 务单元），实现了新的业务布局，初露格局峥嵘，BG 的建立，让华为不断释放决策的自 主权。经过 3 年的发展，华为各 BG 运作已初步成型。 更重要的变化是，华为开始在新的业务领域，植入互联网的基因。过去，华为太制造业， 现在开始学习互联网精神： 华为终端放下身段学习小米，华为开办了电商网站，华为各位高管开了微博，华为高 管余承东成为新浪大 V，华为员工制作了好玩的校园招聘广告，华为在人民日报等媒 体连续刊发充满正能量的企业形象(很多好玩的) 广告，华为制作了教老外读准华为发音的 who are we 病毒视频。过去，这些东西不可能出现，而现在，华为身段开始变得柔软。 过去五年，持续开放的华为也实现了最后的开放对媒体开放。非上市公司华为开 始每年定期发布财报、社会责任报告和信息安全报告；华为的首席财务官开始面对公众接 受采访；任正非开始接受媒体采访，在新西兰召开了首次新闻发布会；华为以内部邮件的 形式，正式回应外部关切的上市和接班人问题；任正非的很多照片开始能够在微博上看到， 比如他在阿根廷烤肉的照片，这要在过去十不可思议的！ 20 年发展后，华为也开始提炼出自己的经营管理哲学。伴随着下一个倒下的会不会 是华为一书的出版(诞生) ，华为 (对自己)成功要素、经营管理哲学、核心价值观，成长 逻辑也开始传递到外界。 当然，变了很多，但华为核心的东西没变：坚守自己的梦想没变，核心价值观和文化 没变，平台战略没变，聚焦管道没变，一如既往地对常识的敬畏与遵从没变，以客户为中 心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的企业之魂没变，华为以往的价值观“在商言商”没 变。华为仍在强调文化、战略、平台、人力资源政策、管理体系和流程的统一。 美国市场危机与超越美国 这五年如同前二十五年一样，华为的发展同样充满了奋斗的艰辛和曲折。最大的挑战 来自美国市场。 2008 年初，贝恩资本联手华为收购美国网络技术公司 3Com 的计划流产。2011 年，华 为收购服务器公司 3Leaf 再次遇阻。此外，华为在美国的正常商业活动多次遭遇政治阻力， 美国国会围绕所谓华为威胁美国国家安全开展调查。这是华为过去五年发展最大的一个槛。 如果说当年被思科起诉时，华为只能听天由命，这次华为掌握了主动。华为的战略基 调是联合欧洲制约美国，此后的发展充分说明了这个战略的正确，美国的调查没有引发欧 洲、澳大利亚、日本市场的连锁反应。华为依靠自己的力量赢得了认可。 华为 2013 年市场大会曾挂出这样一条横幅欧洲企业在中国市场的利益符合华为 的战略诉求。 前段时间华为有一个高层跟任正非说，老板，我现在很迷茫，20 年前你蛊惑我们说，20 年后三分天下我们有其一，现在我们已经做到了，下一步我们的目标是什么？这句话对任 正非刺激很深。在 10 月 17-19 号的干部大会上，华为发布了自己新的梦“超越美国”。 华为已经登顶，没有谁可以超越，唯有美国。 据说超越美国有两重含义，随着 ICT 融合，通信制造商华为将目标瞄准超越谷歌、 EMC、甲骨文等 IT 企业，另外一重含义是突破美国市场。 超越美国是否要打败美国？他说，就是要打败美国，没有什么好隐瞒的。这能否实现， 我不知道，但是我确定的是，不断给自己设定新的梦想，是牵引一家公司走得更远的重要 力量。二十五年来，华为一直就是一个被梦想牵引的公司。 而只有重新焕发企业内部的激情，才能实现超越美国的目标。因此，在物质激励上， 华为也在不断大力度，今年初，华为给员工发了 125 亿年终奖金，提高了本科和研究生的 底薪