区域事业部相关(to各部,会议简版)

区域事业部相关 以区域事业责任制为运营核心事业部制 ，结合各职能本部垂直管理与服务 直线职能制，并考虑公司后续 的多产品组合而设立产品线横向沟通扁平组织(矩阵组织) ，作为公司未来三年的组织架构方向。这将是对现行 （2008 年2009 年版）组织模型的一种延续和推进。 区域事业部定义 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品或按渠 道类别分成若干个事业部，从商品采购，物流配送，销售业务，一直到卖场管理，均由事业部负 责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督审计大权，并通过销 售、费用、利润等核心指标对事业部进行控制。 为适应公司跨省份、多区域连锁经营的发展特征，按市场区域分成若干责任制部门，由这些 部门形成每一个独立的利润中心、形成每一个相对独立的管理职能中心。 通过区域事业部制，提升公司整体的经营绩效，强化管理层的经营意识，并在过程中可积极 地训练发展管理人才，为公司后续的规模升级做好人才储备。 在运营管理上，公司总部只保留主要的人事或财务决策，进行整体的经营预算控制和监督审 计，并通过销售、费用、利润、成长性等核心指标对事业部进行考核管理。 同时，总部职能部门，围绕着各区域部，开展具体的职能服务、总计划实施和管理统筹工作。 管理、监督与授权 在区域全面预算管理的基础上，对各区域事业部负责人实行总部委派制，授予其充分自 主的经营权与业务决策权。区域经营预算由公司总部进行集中管理控制，包含销售/毛利/ 费用 /组织编制/网点数等预算项目。 公司总部予总政策支持和管理指导，各职能部进行相应职能块的工作统筹、服务； 在公司既定的各项管理规章制度、流程标准、区域经营预算内，总部履行必要的管理审 计、规范监督； 公司对人事、财务、业务各工作进行充分授权，除重要决策外。 重要的人事决策主要指， 关键岗位或专员级员工人事任免、组织岗位配置调整、非常规的定薪或加薪、绩效薪酬制度发布与修订 重要的财务决策主要指， 资金调用，非日常备用金的各项借款，资产设备、公关费、大金额费用及预算外费用审批 重要的业务决策主要指， 卖场合作建立或解除、涉及公司公众形象的大型活动、关联其它区域业务运营的决策等 各区域事业部负责人，在不逾越公司既定的制度标准前提下，充分独立自主经营。 (费用审批的授权) &. 区经理个人经办的各项费用，依然由副总审批。 区经理直接行使“区域日常经营费用” 的审批权，但无向下委托权。 区域事业部改制暨绩效薪酬计划 1 如下费用，需相关职能部门联合审批，或履行核销前备案程序： 人员工资费用、员工保险、非货架的资产设备人事行政部 货架制作、现金购赠品、大笔广告/卖场布置费用行销企划部 区域直接发生的卖场采购总部招待费用市场管理部 区经理任期管理 以关键绩效为核心的任期管理 任期按年管理，任期内完成关键绩效指标，即续任。任期内未完成基础指标值，则卸任。 任期半年内，关键性指标基础值达标率不及 45%者，则提前卸任。 区经理卸任者，如公司无同等职务安排，则自动降级至具体岗位。 指标基础值未达标，指 2 项(含) 以上的的关键性指标未达成基础值的 95%。 以综合及共性绩效计分卡制为补充 综合发展型指标，是衡量区经理任职期间，在追求财务结果的同时能否兼顾团队管理成 长的重要指标。采用计分卡制，就梯队建设 管理建制 市场合作关系 团队满意度 总库存周转率 (促销员)离职率，六项指标的实现结果，进行加分制评估（每一项优/良表 现，加 13 分） 共性绩效指标，是衡量区经理任职期间，能力素质与执行力的具体表现。采用计分卡制， 就自我管理能力、交办执行能力、计划管理能力等项在任职期间的关键事件表现，进行 减分制评估（过程中抽取关键事件进行评估，总分 20 分。以每一关键事件的不足表现 程度，进行 13 分不等的减分计分。 ） 在未优质完成关键绩效指标时，计分卡评分结果作为区经理来年续任与否的决策参考。 绩效考核管理 区域事业部以业绩、费用、利润为管理责任制，结合过程绩效评估，进行考核管理。 关键性指标按指标的目标值，分为基础值与目标值。 基础值，为公司稳定发展和盈亏平衡点层面的相关硬性指标。 目标值，为公司期望实现的绩效结果。 业绩原有网点分系统总业绩综合同比100% /（115%，总销售同比+30%） 费用费用率业绩的 7% /（12%） 网点增长月均销售大于 1.5 万的网点数年增长期初网点总数的 10% /(20%) 区域事业部经理 权重考核 纬度 考核 项目 季 年 指标内容 （具体目标值 ,另详见各岗 考核表 ） 岗位 KPI 100% 100% 业绩同比 费用率调控 区域利润率 网点增长关键性 指标 周边服务 发展型指标 附加参考 梯队建设 管理建制 市场合作关系 团队满意度 总库存周转率 (促销员)离职率综合 绩效 职责型指标 考勤与纪律 共性 绩效 态度与合作 能力与素质 附加参考 对其工作过程中的自我管理/学习能力/创新/变革/计划/规划/组织/领导/协调/沟通/决断/执行等管理能力素质进行综合评估。 交办与执行 附加参考 上级批示/交办的执行与反馈 计划的执行 决议的执行根据关键事件的过程记录、统计进行综合执行力评估。 绩效薪酬分配 在完成基础指标值的前提下，除日常标准薪酬，根据各区域具体完成利润额，扣除总部 费用和税率，综合各项绩效指标后，由区经理向总部提报区域红利的内部分配方案。 区域销售毛利区域直接运营费用工商税费(约 1%)=区域直接利润 区域直接利润6%总部管理费=区域可分配利润 /或者，各区域按业绩流量比例分摊实际发生的总部费用 区域可分配利润相应的 KPI 考核情况=区域内可分配利润 区经理综合与共性指标的年度考核结果，可作为红利内部调整与来年续任决定的参考值。 序 4 项关键性指标并重 区域内可分配利润 具体分配方法 控制利润分配平衡的 上下限值 1 不合格 超 2 项(含) 未达成基础值 区经理不分配红利 员工按月基薪发年终 2 基本合格 B 2 项未达成基础值(但,95%) 2 项达成目标值 区域分配 20% 股东权益 80% （下限）区域月薪总额1 倍 （上限）区域月薪总额3 倍 3 基本合格 A 1 项未达成基础值(但,95%) 超 1 项(含) 达成目标值 区域分配 30% 股东权益 70% （下限）区域月薪总额1 倍 （上限）区域月薪总额3 倍 4 合格 全部达成基础值 区域分配 40% 股东权益 60% （下限）区域月薪总额1.5 倍 （上限）区域月薪总额4 倍 5 中 全部达成基础值 1 项达成目标值 区域分配 50% 股东权益 50% （下限）区域月薪总额1.5 倍 （上限）区域月薪总额4 倍 6 良 全部达成基础值 2 项达成目标值 区域分配 60% 股东权益 40% （下限）区域月薪总额1.5 倍 （上限）区域月薪总额4 倍 7 优良 全部达成基础值 3 项达成目标值 区域分配 80% 股东权益 20% （下限）区域月薪总额2 倍 （上限）区域月薪总额5 倍 8 优 全部达成目标值 区域分配 100% （下限）区域月薪总额2 倍 （上限）区域月薪总额5 倍 备注：为避免因分配体制设计的漏洞，在首年拟先设置利润分配额保底与上限管理的方式，以保障整个分配体系 的相对平衡、合理。但这不等同时走“承诺薪酬”回头路，实践一年后，即撤消此上下限值。 （下限）如区域具体利润分配额不足该区域月均工资总额的，统一按区域月均工资总额的 x 倍进行红利分配。 （上限）如区域具体利润分配额大于区域月均工资总额的 x 倍，则统一按月均工资总额的 x 倍进行分配。 区域事业部内部分配结构参考 序 人员 分配比例(占总比) 1 区域事业部经理 25%35% 区域事业部改制暨绩效薪酬计划 3 2 区域事业部本部 各主管、专员等 3 销售部各业务人员 25%30% 4 卖场员工 30%20% 5 配送员工 20%15% 区域费用独立核算管理 为实施各职能总部与分区域事业部制的组织架构管理体系，明确区域业务自主权与经营责任， 就总部与区域独立核算的相关要点明确如下： 公司管理总部，包含： 蔡余海、陈贵昌、 财务部、人事行政部、信息管理部、 商品采购本部、市场管理本部、行销企划本部 “本部，指管理总部，不含隶属各区域的相关职能业务人员，如区域商品专员、区域市场专员” 各区域事业部，包含： 福州区事业部(闽东) 漳州区事业部(闽南) 华中区事业部 华南区事业部 公司对各区域实施财务独立核算，包含业绩、收入、费用与利润。根据各区域具体完成 利润额，扣除总部费用和税率后，综合各项绩效指标，进行年度红利分配。 公司对管理总部各职能部门实施费用包干责任制，费用标准由各区域业绩额中按比率提 取。根据各职能部门费用控制结果，进行日常薪酬外非现金奖励。 各区域事业部按含税销售业绩总额的 6%计提应承担的管理总部费用。 经营费用归属： 总部管理费用主要包含：各职能部门人员工资和日常运作费用、公司综合统一的员工活动费 用(如庆典/年会/旅游)、以及不可拆分的总部费用(公关类/行政类/长期费用等)。 序 费用项 核算至总部 核算至区域 分解至具体部门 1 蔡余海 蔡余海 2 陈贵昌 陈贵昌 3 公司员工活动费用 人事行政部 4 总部各员差旅交通 各职能部门 5 福州网络宽带费 信息管理部 6 非货架类资产折旧 人事行政部 7 市场拓展费用 市场管理部 8 货架类折旧与摊销 各区域事业部 9 商品盘亏与耗损 各区域事业部 序 费用项 核算至总部 核算至区域 分解至具体部门 10 卖场装饰宣传/促销赠品 各区域事业部 11 物流配送耗材 各区域事业部 12 福州办公仓库租赁费 福州区事业部 13 福州水电杂费与维修 福州区事业部 14 福州办公综合费 人事行政部 40% 福州区事业部 60% 15 福州员工食堂费用 人事行政部 40% 福州区事业部 60% 16 福州电话通讯费 分解至部门 17 福州员工宿舍租赁费 分解至部门 18 员工保险费 分解至部门 19 部门季度活动费用 员工过节福利等 根据员工归属 分解至部门 20 商务车费用 根据行车记录 分解至部门 营业外收入归属问题 商品采购本部与供应商谈判获取的返利、赞助、广告等收入，日常入帐采购本部。每年度， 根据各区域采购进货量比例，一次性分解至各区域事业部，作为事业部其它收入 项。 公司加盟商合作管理费、团购与零售等收入，根据所发生的区域归属，作为该区域事业部其 它收入或 零售 项。 区域经营预算管理 根据公司总规划要求，各区域负责人每年初制定年度综合经营预算，包含销售/毛利/ 费 用/组织编制/网点数等预算项目，并提报公司最终审核后实施，尤其是各项费用明细计 划的审核。 年度经营中，由区域与总部共同更进预算管理控制过程。区域如有超预算或调整预算的， 由总部进行二次审核确定。 每月度，财务部提报各区域各网点的经营明细表，以比对年度业绩预算的实际完成进度。 每季度，财务部提报各区域各网点的费用预算与实际发生比对表，以实时监控费用超支 情况。 详见费用科目与核算部门编列表 区域事业部改制暨绩效薪酬计划 5 总部各职能部驻地人员的工作沟通与管理： 为更好地实现区域部门一体化运作，各职能部门按各区域运营需求配置职能员工，直接驻点 区域内开展工作。如，市场管理部区域市场专员、商品采购部区域商品专员、行销企划部区域行 销专员等。 各类职能驻地人员，实行人事属地管理，在区经理统一领导下开展工作。如有区域业务超 限事宜，直接与职能本部负责人沟通反馈处理。 由业务区经理直接管辖，同时，接受职能本部的计划性工作指导督导，接受职能本部统一 的工作规范与总计划执行考核； 专员以上的人事任免或调动、薪酬定位或调整需经业务区与职能本部共同确认后，报副总 审批； 驻地职能人员绩效考核以KPI 量化为主，涉及行为态度层面的，由业务区经理评估。涉及 职能专项的工作规范/总部计划执行 /预算控制成效等无法量化的绩效指标，由职能本部进 行联合评估； 驻地职能人员日常工作中的沟通程序，主要与业务区经理双向沟通反馈为主。涉及总部统 一的专项计划方案，或超出公司许可的业务区费用预算范围/决策范围的，则直接与职能 本部进行沟通配合； 各职能部垂直管理的职能项分配 商品采购本部 的统筹管理职能： 负责供应商合作关系建立与维护、合作业务谈判、付款计划与管理、上游供应链结构与商品线的规划计划。如， 供应商的货款安排、帐期额度、进货折扣、条件返利、费用赞助等相关合作谈判事务。 *同时，负责公司总部所在地(福州 )区域的具体商品采购工作。 各业务区的区域商品专员具体职责： 负责具体商品采购进退货业务(计划 /决策/实施) 、属地配送库房的商品库存管理 (结构/库存/品种/周转)、区域卖场 总库存结构/品种/周转管理、区域商品促销计划方案的协同。 区域采购专员/主管负责整个区域的商品进货、库存调控与重点商品采销跟踪管理。 区域采购人员直接与供应商进行采购报量、品种需求沟通，供应商货品直发区域配送中心。 市场管理本部 的统筹管理职能： 负责市场拓展布局、各卖场总部全局合作关系与合同管理、总市场费用管理与政策建设。 包含，总部合同谈判、卖场合作费用管理、总部采购经理营运经理合作关系疏通与业务往来、卖场回款或帐扣差 异的沟通处理、公司全局的市场管理规范建制与区域巡导工作、总网点档案/商超名录/货架资产等综合信息维护、 及综合文本事务等。 各业务区的区域市场专员具体职责： 负责区域市场的开发、市调、卖场合作沟通、谈判与各店关系维护。 包含，具体展店、市调、营业证件办理等公共事务，各卖场主管合作沟通与业务谈判、节庆促销活动计划与堆台 申请、日常调改排面的洽谈协调工作、区域采购经理合作关系与往来、各卖场市场管理流程制度标准的日常督导 (*区域市场专员负责具体卖场沟通合作，并在总部市场建制政策指导下执行日常的网点巡查。市场专员 职责以 ”重心下移 ,直面卖场 ”为本，其与销售部业务人员的部分职责交叉。区别在于： 市场专员 侧重于卖场 人际关系疏通，重点或专项的、需谈判或较难申请的合作事务； 业务人员 主要为日常合作事务的沟通往来 , 如促销员、商品、陈列等 ) 行销企划本部 的统筹管理职能： 行销企划部负责公司品牌包装推广、VIS 建设，和营销系统的行销促销活动、平面广告与终端卖场形象管理。其 中，公司层面的企划、VI 管理、 网站宣传工作，由本部直接完成；营销层面的行销管理工作，尤其终端形象广 告布置与促销活动管理分区域开展；本部进行总行销企划案(每年四档关键的促销案) 的统筹与规范、并接受各区 域所有的行销广告制