厉行节约杜绝浪费节能降耗创建精品

厉行节约杜绝浪费节能降耗创建精品 南京分公司根据集团公司广泛开展节约型项目（工地、车间）建设活动实施指导意见 ，要求各项目部从进场准备开始，结合项目特点，在项目部建设、施工组织、施工方案 编制、生产节约等方面开展全员、全过程创建节约型项目部建设活动。南京分公司针对自 身的特点，制定了开展节约型项目的工作要求，现对开展的节约型项目建设进行总结： 一、做好宣传 提高意识 加强领导 建设节约型项目，是企业降低成本、增加效益的重要举措，面对当前激烈的市场竞争 形势，中标难，单价低，施工企业的赢利空间已被挤成缝隙,要想扭转此种不利局面，实现 利润的最大化，只有通过广泛开展“节约型项目” 建设，全面实施 “精细化”管理，实现项目 管理“两手抓”。一手抓加强项目内部的成本控制，减少不必要的开支；一手抓对外加强和 业主的沟通，充分做好变更索赔工作，才能达到效益最大化。 南京分公司对此项工作高度重视，根据集团公司苏交工工（2006）60 号文件的要求， 成立以分公司总经理为组长的“节约型项目（工地、车间）建设活动” 领导小组，由工程管 理部负责推进计划，制订目标及具体措施。各项目部也相应成立以项目经理为组长的领导 小组，由上至下，实行全员参与，全员节约。 为配合建设活动，公司利用路魂小报、网站作为宣传平台，及时发布“节约” 新举 措，组织各部室、项目部交流“节约” 新经验。并开展“节约在我心中”的征文活动，鼓励各 项目部将好的经验进行交流和推广,广泛听取职工合理化建议，鼓励职工利用小发明、小创 造进行节约。公司还将“节约型项目 ”建设列为“季度检查”的重点内容，定期对检查情况进 行通报。 二、落实措施 注重过程 定期考核 按照节约型项目建设的要求，将各项工作的控制内容细化落实到公司各部门，要求项 目部相应职能部门对照执行。通过这样的分解和考核，做到层层落实，目标明确，责任具 体，收到了良好的效果。 1、工会 加强“危险源点” 控制工作 积极协助行政做好安全生产工作，开展了“安康杯” 竞赛和推广 “监控法”活动，坚持以“ 安全第一、预防为主、综合治理”的方针，规范建立和完善企业安全生产规章制度，提高企 业管理人员的安全生产技术知识和管理水平，强化安全管理措施，落实安全生产责任制， 增强职工安全意识，有效预防安全事故的发生，促进施工生产安全，保障了广大职工的生 命和公司的财产安全，提高了经济效益。 开展劳动竞赛和技术比武活动 连续几年分公司行政和工会开展了“加强管理、厉行节约” 的竞赛活动，发动和组织广 大职工积极参与劳动竞赛活动，更好地做好增产节支，动员全体职工以在手的重点工程建 设和企业经济效益为中心，加强管理、提高质量、降低成本、增进效益为主题，竞赛活动 的主要内容涉及到材料管理、招待费管理、公物及办公用品管理、手机费管理、公务车管 理、劳动用工管理。并根据竞赛标准和要求，进行不定期的对各项目进行检查，有效的促 进了企业经济效益的发展；同时几年来我们也开展了装载机、压路机、起重工、电工、电 焊工技术比武活动，旨在提高广大职工的理论和实际操作水平，通过开展此项活动，提高 了广大员工学习技能的热情，以便更好的为施工生产服务，为企业创造更好的效益打下良 好的基础。 广泛征集合理化建议活动 广泛征集合理化建议活动，因为合理化建议是推动公司经济发展和振兴交通事业不断 前进的有生力量，广大职工紧紧围绕施工生产技术、物资设备管理、企业内部管理、文明 创建、节约型企业、技术攻关、工艺创新等方面，充分发扬了主人翁精神，积极发挥聪明 才智，为公司出谋划策，不断在自己的工作岗位上总结经验，提出了多项优秀合理化建议 ，为促进了企业技术进步、技术创新、内部管理和安全生产，树立了企业良好形象。 1、工程管理部 在施工组织设计、施工方案优化上，项目部在拟订施工方案时就树立充分考虑自有机 械设备和人力、物资资源，方案既要经济合理又要可行、科学、先进。同班组充分协商施 工方法的可行性，扬长避短充分考虑施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工组织的 可操作性。要求项目部对分部分项工程有实施性的施工方案，重大技术方案必须报公司按 程序审批，必要时组织专家进行研讨，确保施工方案可行、优化。 注重施工图纸会审、技术交底工作，项目总工、各分部分项工程技术负责人、专业工 程师参加由业主组织的设计交底会；了解设计要求、施工要点、关键控制点，澄清对图纸 的疑问；将技术交底纵向延伸至班组和每个操作人员，并留有交底记录，避免施工中出现 的返工、返修等浪费现象。定期召开项目部的技术负责人或工程科科长的研讨会，探讨和 交流施工经验，以便从在建工程项目中得出启示，提出纠正或预防措施，这样集思广义， 进一步提高大家的技术水平和工程管理能力。 项目部根据合同工期要求编制主要的工程进度计划：1.总体工程进度计划由项目经理 部工程科根据合同要求进行编制，由项目总工审核，项目经理批准。2.年度进度计划由项 目部工程科依据总体进度计划的安排，并结合业主的要求进行编制，报项目经理审批，并 下达至各分项目经理部。3.月进度计划由项目经理部工程科编制，项目经理审批，作为工 程施工的指导文件下发至分部分项工程施工队。项目部工程科以总工期作为最终控制，依 据总体进度计划和工程实施的关键路线，详细编排，并对其进行分解细化，找出各施工阶 段的关键工序和控制要点，按照 PDCA 循环进行控制，在控制中重点抓好纠偏工作。 50 万以下的分包工程由分公司和项目部组织招议标确定分包单位。超过 50 万的分包 工程，进行公开招议标、邀请招议标或定向议标，并报集团公司备案或审批。分包合同统 一采用集团公司的分包合同范本，经分公司各部门会签后由南京分公司总经理签署，各项 目部、站不得以任何理由擅自对外签订合同。目前，南京分公司对外分包工程队伍有 15 家，需要备案有 8 家，已报集团公司备案有 4 家分包单位。（镇溧 22 标分包的临时设施 建设、运输、硅心管施工、路缘石安装工程已备案；水稳基层养生待备案。镇江 S241 分 包的 K2+900-K6+800 路基土方工程、K6+800-K9+620 路基土方工程待备案。镇江 S243 分包的路基桥涵工程已备案。） 要求项目部成立以项目经理为首，各部门参加的结算领导小组，结算过程中形成会签 制。分包工程以合同为基础、实际完成工程量为依据进行工程结算，分包项目已完工，具 备结算条件时及时结算。对合同外工程强调过程签认手续的时效性，超过时效的一律不予 认可，并由项目经理一人签字确认，中期支付时必须以工程科提供的报表为依据实行限额 支付。 依据集团公司下发的通知成立项目变更（索赔）工作办公室，负责传达、落实集团公 司的各项要求和对项目变更（索赔）工作进行规范管理、业务指导、季度考评、奖惩兑现 。要求项目部责任人及时收集来源于业主、监理单位、相邻同业单位或项目部自身对变更 （索赔）工作可能或已经产生影响的事项，有针对的提出、澄清、洽谈、处理和完善变更 索赔资料。办公室对各责任人在变更索赔工作中的主动性、合理性、技巧性方面提供指导 。（目前，南京分公司周六八标项目变更（索赔）上报金额为 15854317 元，已批复 2882 3 元,暂计 1050 万元。苏通大桥 A2 标上报金额为 568 万元，已批复 225 万元。镇溧 22 标 上报金额为 89175 元，待批复。镇江 S241、S243、金湖项目目前还没有变更（索赔）工 作。） 标后预算是对一个项目成本和效益控制的行动纲领，因此分公司要求项目部认真学习 、落实、消化标后预算，特别是在分项工程完成后及时进行核算，分析超额或未完成的原 因，以便为下一阶段的工作提供指导，这样通过各分项工程的逐层控制，以确保整个项目 的效益目标。为此分公司定期从进度、质量、成本、安全、文明施工方面进行考核，考核 中发现项目部某项管理指标出现违规或成本核算发生亏损，第一次提出警告，分公司派人 帮助项目部分析原因，督促整改；第二次仍未改观，并呈发展之势，分公司将根据项目部 的实际情况，更换项目领导班子，撤换项目经理并没收风险抵押金。 项目部根据所承担工程项目的需要，确定需实施的监视和测量，并提出监视和测量的 要求报分公司工程管理部审核，并在分公司范围内进行调剂、调拨，没有再统一进行采购 ，完善领用手续。项目部质检科负责本项目中所使用的监视和测量装置的管理以及设备的 校准、检定。 坚持安全第一，必须以预防为主，实施综合治理，只有认真治理隐患，有效的防范事 故，才能把“安全第一 ”落到实处。公司坚持每月 26 日召开公司安全生产例会，各项目的专 职安全员、分管领导、分部有关部室负责人、公司分管领导、主要领导参加会议，会议以“ 以会代训”的方法及时掌握当前出台的法律、法规、规定和办法。分析当前各项目在生产中 遇到的问题，可以通过会议由公司领导和项目领导协调解决。安全防护设施由公司互相协 调，可充分利用，减少新项目的经费开支。 安全生产涉及面广，工作复杂，需要各部门、各方面的通力合作。公司把重点放在抓 安全生产大事上，齐抓共管不是说说而已，主要是落实在行动上，才能体现出公司的整体 的合力，在企业中加强“安全文化 ”建设增强全体员工的安全意识，通过多种渠道和形式， 开展各种形式的活动，坚持“安全发展” 指导的原则，完善现有的齐抓共管手段方式，以精 细化管理的办法实现企业管理的目标。 2、综合管理部 从基地到项目部，公司从使用上和制度上严格控制办公耗材。在使用上，规范办公用 品、易耗品领用手续。从节约一支笔，一张纸开始，提倡使用可替换笔芯、双面用纸、废 纸再利用。传真机、打印机墨粉在不影响使用效果的情况下实行二次灌装，节约费用较为 可观，通过试行后正在全公司范围内推广。以传真机为例，原装粉一支 240 元，灌装粉一 次 10 元，在灌装三次的情况下不影响使用效果，共计节省人民币 690 元。在管理方面， 公司要求项目部严格办公用品限量采购，对 50 元以上 300 元以下的办公用品由项目经理 批准后方可采购， 300 元以上的必须经分公司审批后方可采购。各项目建立办公用品、行 政固定资产台帐，完善报废资产审批手续；公司对工地进、出场资产进行统一调度，以避 免重复购买，提高资产的使用率，有效降低办公费用。 新项目进场预先制定临时用地、场地布置方案，经多次比较，因地制宜论证方案的实 用性，在满足业主要求的情况下，尽可能减少占地面积；临时房屋的搭设方面，通过招投 标形式选择有安全资质、信誉较好、单价合理的、有经验的单位施工。 项目部按照公司的要求制定管理措施，将施工用水、用电比原计划降低 2.2%作为考 核目标。公司制定详细的节水、节电管理计划与降耗目标，要求各项目尽可能使用节能灯 ，在光线充足时关闭照明，下班后计算机、打印机、复印机、饮水机等一律关闭电源；夏 季空调使用温度控制在 26 ，冬季温度控制在 19。通过安装电表逐项进行控制，工地 宿舍尽量不装空调。在节约用水方面，养成随手关闭笼头的习惯，杜绝“长流水” 现象，冬 季提前做好水管防冻保暖工作。对非饮用水尽量利用地方河水。 在招待费用上要求做到既不铺张浪费，又小而合理有制有节，外出招待 500 元以内的 由项目经理批准，500 元以上要报公司批准。实行所有招待费 “公司一支笔”控制制度，公 司内部往来人员在食堂就餐，外出尽量自备酒水，控制陪客人数，同时在招待用烟上建立 台帐，实行领用制，做到帐物相符，来去有数。 严格依照集团公司公务车租、用管理规定，根据中标项目部的工作量合理配置公 务车，限制项目部车辆配置数量，不定专车，用车实行“派车制” 。即用车部门事先通知办 公室，由办公室根据用车情况综合考虑，统一调度，减少 “走重头路” 的现象。项目部为所 用车辆建立台帐，实行单车油料、过境费、修理费、公里数考核制，每月将结果上报公司 综合管理部汇总，由综合管理部定期公布结果，对油耗异常车辆进行原因分析，并依据实 际情况对租赁车辆实行退租等相关处理。 新项目部组建后，根据生产需要制定享受移动话费报销人员名单及报销标准，经公司 批准后方可执行。话费一律凭本人缴费单由公司分管领导“一支笔” 审批报销。话费实行年 度平衡，对超支部分个人承担超支金额的 80%。项目内部一律使用当地卡，并办理集团业 务，减少内部通话开支，固定电话开通 17909 业务，以节省长途话费。 3、人力资源部 人力资源配置与管理由原来的粗放型向节约型转变。根据施工任务需要，合理配置人 力资源，充分发挥人才的主观能动性，挖掘人力资源效益。今年从交通院校引进高素质的 人才 8 名，充实施工生产一线，并与专业院校建立“实习基地 ”，储备急需技术人才。竭力 打造学习型企业，加强员工的教育培训。先后组织建造师、造价师、试验检测、预应力张 拉技术、特殊工种、劳动保障法规等培训 10 多起，达 180 多人次。努力培养高素质、高 技能和一专多能的复合型人才。开展“导师带徒” 活动，提升专业技术水平和实际工作能力 ，在实际工作中能独当一面，能够发挥一岗多能的作用。 加强薪酬管理，严格绩效考核，调整 C 类工资结构，避免因加班工资等因素而引发劳 动争议。严格请、销假制度，完善请、销假手续。考勤公布上墙，逐日如实考勤，杜绝人 情照顾考勤。劳动保护用品按规定集中采购，统一配发，以旧换新，堵塞漏洞。 4、物资供应部 物资的采购 对 10 万元以上的物资材料实行招议标采购，通过市场调研，网络，电话、传真等形 式进行查询，同时针对路面标材料供应特点，深入矿区，对生产厂家的生产规模、产量、 质量，初次询价及信誉进行摸底，梳理符合材料供应要求地材生产厂家并邀请生产商参加 投标，经公司招议标小组对投标的生产厂再进行议标、商谈、澄清，经公司内招办批准后 实施。今年镇溧 22 标路面标在 5 个月内需要 68 万吨水稳碎石，材料部门利用生产商的生 产场地存放碎石，有效减少料场占地，减少场地硬化处理、减少储存碎石料仓隔墙长度。 物资的验收 加强对材料的进场验收，严格执行料单双签制度，与项目部试验室协调好每日对原材 料的检验，严格执行合同，对含水量和含粉量超标的原材料必须扣除水份和灰份。 物资的领用 项目部建立消耗台帐，注重材料消耗，每月进行核算，对存在的问题及时解决。 物资的存放 对露天料场分区，场地硬化整洁，隔仓，牢固分明，堆码安全整齐。 物资的盘点 每季度进行一次盘点，由项目部材料科长、材料会计、保管员参加，发现问题及时向 有关领导汇报，提出解决问题的办法。 以比额定损耗率标准再减少 1.2%作为管理目标,减少施工原材料损耗。在施工过程中, 各成本责任部门,作业班组或个人,及时记录各自成本控制责任范围内的资源消耗和原始记 录,做到日清日算,对资源消耗实行有效的控制。同时明确责任，精打细算，把好材料采购 、进场、验收、存放、领用、盘点等 5 个环节。 5、设备租赁站 设备购买方面： 因施工需要须购买设备时，要求项目部打报告至租赁站，租赁站对实际情况进行核查 、调剂，确需购买的申请至公司总经理室，同意后严格按贯标文件精神进行办理：低于 10 万元的设备购买，租赁站负责联系几家厂家，由公司招议标小组，对各个厂家的情况进行 综合评议，选择价格合理、质量好、售后服务好的单位中标；高于 10 万元的设备购买， 租赁站填报设备购置计划申请表经公司总经理室同意后再报至集团公司，并通过招投标的 形式进行购买。 设备维修、保养方面： 要求操作手严格遵守机械安全操作规程，定期进行保养，并做好保养记录，机务 管理人员负责进行督促；当设备出现故障时，要立即组织人员进行排除，决不 拖延，坚决停机修理，不带病作业。平时注重保养和小修的管理力度，不能因 小失大，要防微杜渐。 在机械维修过程中，要求操作人员写出详细的报修清单，机务管理人员及维修人 员根据拆检情况制定维修计划，在保证质量的前提下不能一味的更换总成件， 能修复、加工的尽量修复、加工，对一些进口设备的修理，要求对一些非关键 部位的配件进行更换时，尽可能使用可靠的国产件进行替代，节约维修成本。 购买配件、油料到指定的正规、信誉好、价格合理、质量可靠的商家去购买，每 次购买时尽量做到买对、买全，避免不必要的库存；并且要求以旧换新，杜绝 只领不换，多领少换等不正常现象的发生；凡单件超过 500 元的配件需购买时 ，项目上要书面或电话报告至租赁站，以便统一购买或经同意后方可购买；对 更换下来的废旧配件及油料等要统一回收、堆放、登记，当达到一定数量时再 联系几家收购单位进行招标处理，尽量能多创收，冲减维修成本，也就是间接 的创造效益。 定期由机务管理人员、项目生产管理人员联合对设备能耗进行考核，对一些能耗 高、维修保养成本高的设备进行检测分析，找出原因，对其进行技术改进以达 到正常的能耗值，确实无修理、使用价值的就进行淘汰处理（以登报的形式向 外公布出售信息、估价出售）。 当设备故障不能自行解决时，通过各种渠道、方式多联系几家维修单位，有选择 的给有实力、信誉好、价格合理的单位进行维修，并签定维修合同，修复后预 留质保金。 设备租赁方面： 当项目上因生产要求须租赁设备时，须提前一周报告至租赁站，租赁站再根据实 际情况先从集团公司、公司内部进行调剂；租赁前先对市场进行摸底调研，货 比几家，将车况好、价格低、服务好的设备信息反馈至项目上，经项目上认可 后再签定租赁合同，并及时落实设备准时交付项目上使用。 对一些闲置、报废的设备，通过各种关系、平台向外发布租赁信息，不管是长期 租赁还是短期租赁（台班），都尽量做成，并且是先交款再租赁，避免了资金 回笼不畅的矛盾。这样不仅留住了操作人员，还为公司创造了效益。 周转材料管理方面： 1.周材管理框架模式为：统一管理、统一调配、统一收费。建立起周材总帐由专人负 责，进出有明细帐，职责分明，分工明细，印制统一的调拨单据。 2.项目部的周材由租赁站委派机务科长进行管理，建立了明细的台帐，全盘负责管理 项目的周材运行情况，参与项目上周材的购入并登记建帐、协调周材的租赁和费用的收取 等杜绝周材流失、管理混乱等现象的发生。 3.在每个项目结束后，租赁站将介入对项目上的周材进行清点、整理和确认，确实不 能用的再进行处理，彻底杜绝项目部自行处理周