华为是如何步步为营成为世界500强

创立 25 年来，华为从 6 名员工发展到 15 万名员工(其中外籍员工 3 万多名) ，从 2 万元创业起家到销售额 2202 亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视 作“东方幽灵 ”。 这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界 500 强时，公司一位高管一大早走进会议室， 他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界 500 强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。 东方幽灵的“上甘岭” 2012 年，华为的年销售额达到了惊人的 2202 亿元超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。 创业 25 年 华为是如何“步步为营”成为世界 500 强 同年，华为宣布利润突破 154 亿元( 这还不包括用来给员工发奖金的 125 亿元红包)。同样是在这一年，华为的 研发费用高达 299 亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。 这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。 如果单从数据上看，创立 25 年来，华为从 6 名员工发展到 15 万名员工(其中外籍员工 3 万多名) ，从 2 万元创 业起家到销售额 2202 亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。 它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。 事实上，就在华为开始创业的 20 世纪 80 年代中后期，国内诞生了 400 多家通信制造类企业，但这个行业注 定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。 华为为什么可以活到最后?背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗?不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采 访呢? 任正非 1968 年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他 45 岁创业时，还是个通信行业门外汉;而 25 年之后， 其以 1.42%的股权统率一个 15 万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律 华为是有门道的。 从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电 脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。 原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就 是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了 “上甘岭” ，就永远不会产 “粮食”了。 应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。” 第一现场：坂田细节 来自华为基地的片段观察 显然，这是一次近距离观察华为的机会。 2013 年 6 月的一天，本刊记者赶赴华为位于深圳的坂田基地，这个占地近两平方公里的现代化基地兴建于 1997 年。据说，其曾经一度对那些前来考察的外国客户造成震撼，“因为很多人在没来华为之前，很容易将它与 电信 血汗工厂产生关联。 ” 从百草园到华为大学 到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道 里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜 多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。 住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其 一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算 作中国文化层次最高的一个“城中村”了。 今天，华为的 15 万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你 都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。 华为大学距离百草园约 10 分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的 卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。 事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由 教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及 与学生交流。 在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责 任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公 软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。 从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样， 也有去往坂田基地 A 区工作的。 A 区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在 A1 办公。 展厅的电子屏 在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。 华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在 2012 年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核 泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。 事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。 作为一家民营企业，华为之所以能够在 25 年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。 当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程 中，一直走“ 高薪” 路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。 今天，知道“华为” 这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企 业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。 任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共 同体。比如根据华为 2010 年业绩，每股分红 2.98 元，如果一个老员工持 50 万股，他将在年底拿到分红 100 多万元。 这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占 1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工 选出的代表进入董事会，掌控企业方向。 目前，华为在内部发行的虚拟受限股约 110 亿股，每股股票价值 5 元左右。这相当于是内部的一个股票交易所， 多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内 A 股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按 照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企 业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。 比如，从 2000 年到 2010 年，上证指数从 2073 点涨到了 2808 点，增长了 0.35 倍。同期，假如投资上海的房 子，增长 5.4 倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到 15 倍。 由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大 所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心 由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。 一名驾驶员的行为规范 我们赶到深圳的时候，深圳正值高温，但前来接机的小伙子却依旧西装革履。这让我们有些吃惊。 按照先后数次进入华为考察的重庆盛和塾副会长汤献华的说法，今天的华为诸如交通车等服务都已经外包出去， 若是按照前些年华为的内部水准，客人们足以感受华为以客户为中心的企业理念 司机们个个西装革履，车里一尘不染，对任何客户，他们早早打开车门，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿， 说：“ 您好 !请当心。 ”不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门。客户去游玩，他们在车里静静地等待。当客户第一 眼看见他的时候，他肯定已经把车门拉开，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好!请当心”。 到了吃饭时间，客户吃完了，他会准时等在门口。碰到特殊情况，不得不与客户一起吃饭时，他们会快速吃完 饭，然后到车里去等着。 事实上，很多慕名前往华为的企业家在参观完华为之后，都有点蒙了，一个看不到多少人和多少设备的企业， 为什么可以做到两千多亿元的销售额?更让他们发蒙的，是一段 2002 年的年会视频：任正非召集一万多名员工、供应 商、客户等参加年会，会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是，整个活动过程里没有一个人的手机铃声响 起，厕所里也没有发现烟头，这在一般的企业是难以想象的。 深度观察：华为的逻辑 要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、 开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。 视角一：无与伦比的低成本优势 华为与国内外竞争对手的优劣势比较 这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利 润行业。上世纪 90 年代以前，安装电话要先向邮电局交 50006000 元，邮电局再以每部电话 2000 元上下的价格向交 换机厂商采购交换机( 电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话) ，而交换机的成本 仅 300400 元/ 线( 一线即一部电话) 。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。 华为 1988 年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992 年销售收入突破 1 亿元。20 年后，华为销售收入增 长 2000 多倍达到 2202 亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工 15 万人，研发人员 46%，在全球有 23 个研究所和 34 个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界 500 强企业。 华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么? 分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。 国内外竞争对手上世纪 90 年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国 际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华 为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。 前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90 年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而 知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012 年海外和国内营收共计 842 亿元人民币。 国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成 本优势，以及相对隐性的后发优势。 华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用 即低成本的智力型人力资 源。西门子公司董事会 2004 年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。 根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年 2.5 万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年 12 万15 万美元，是华为的 6 倍; 华为研发人员的年均工作时间大约为 2750 小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是 13001400 小时(周均 35 小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为 21. 依据 2004 年的数据，华为有 13000 名软、硬件开发人员。如果把雇佣 13000 名欧洲研发人员的费用投在华为 公司，华为则可以雇 78000 人。 若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的 80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样 的开销之下，2004 年的华为相当于具备 12.5 万名(780000.82)西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比 接近大多数西方公司的 10 倍! 或者说，华为投入 1 元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入 10 元钱才做得出来。 这就是华为一开始就具备，并具延续至今的以小搏大的核心优势。 一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好;不仅 低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那 么，华为成本领先战略领先到何种程度呢? 华为一直采用的低价策略，经典案例来自 2008 年中国电信的 CDMA 招标。 2008 年 8 月，中国电信近 300 亿的 CDMA 大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国 郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在 70 亿元140 亿元之间，华 为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7 亿元! 这一价格，被行业称为“祼奔 ”。然而即使如此低价，华为的利润仍然 可观。 没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和 华为成本领先战略之强大。 有人曾经问，华为为什么成功?两位在华为工作了 9 年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一 块肥田。” 另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着 巨大的市场空间。 其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪 90 年代，华为通过与上游原材料供应商 之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每 年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了 3%，优势明显。 再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很 多可以通过人际关系因素来弥补;还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此 外，国内的服务成本低，也成了优势。 通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正 非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？ 视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇技术拥有者与市场拥有者如何实现 1 12 有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993 年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了 1992 年 年终总结大会，当时全体员工 270 人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正 非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水 这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员 持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占 1.42%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自 己一起拼命把企业做大。 资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。 没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为 就等于没有优势。关键是资金，但 1992 年华为销售收入只有区区 1 亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是 一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程此时华为资金极为紧张，面临生死大考。 资金在哪里? 上个世纪 90 年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入 中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢?华为很快学到了这一点，而且做得更 加彻底 华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。 更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有 市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。 这便是 1993 年得到广东省和深圳市支持，华为与全国 21 家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司 莫贝克公 司，注册资金 8881 万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达 30%。 对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。 通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面 获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。 一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到 1995 年，迫使交换机行业销售价格从 200300 美元/ 线下降至 80 美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推 广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。 “利益同共体” 模式立竿见影，华为营收从 1992 年的 1 亿元增长到了 1996 年的 26 亿元。这一年完成使命的莫贝 克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001 年以 30 倍的市盈率，计算作价 60 亿元人民币 出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。 至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现代企 业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制 造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利益共同体”的思 想，在全员持股中则直接体现得更加直接。 1994 年，华为再次与各省邮电局成立了 27 家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4 亿元， 再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。 两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更 高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了 让合资企业的人向作为股东的客户收款是 个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在 2000 年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。 “有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。 这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有 你”的“ 共赢生态圈” 思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发 早年每年保持 100%左 右的增长，2003 年销售收入 317 亿元，毛利率达到惊人的 53%。这一年，海尔、联想、 TCL 在中国电子信息企业中营 业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。 化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行他首先想到的是怎样把自己 的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作 伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，也不利 于市场做大。 任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个 价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风 险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种方式同日而语。将 困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。 这就是任正非的逻辑。 视角三：高利润是一张通行证：激励至极 华为如何对人的能力进行管理和激发 高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额利润 带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展 实行全员高薪，激发员工潜力; 实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”; 大规模投入研发，每年保持营收的 10%以上甚至远超过此数; 大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发; 大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。 需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比巨大 (2009 年全国固定电话达到 3.1 亿门，2013 年手机户达到 11.46 亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正 非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够 大胆的举措和玩到底的决心。 全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993 年初，作为软件工程师进 入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资 400 多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华 为后，当年 2 月份的工资是 1500 元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他 2 月份只上了一天班，结果拿到了半个 月的工资! 这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至 2600 元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨， 1993 年底他的工资已涨到 6000 元。这一年他的年薪为 4.8 万元( 折合成 2009 年的购买力大致等于 48 万元的年薪) 。 华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。 后来华为基本法中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高 于区域行业相应的最高水平。” 另有人测算出，2007 年华为最基层员工的年薪平均为 16 万元，普通经理层平均年薪为 50 万元，公司级高管则 高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。 全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是 华为的全员持股。 按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在 1997 年进华为，1998 年时拿到 1997 年年 终奖金 4 万元，会分得 8 万元股票;1999 年，8 万元股票分红 60%，同时分得 1998 年的奖金 8 万元，但又会分得股票 18 万元。这时他在华为工作三年就拥有了 26 万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑 现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加 薪。 华为内部股票的分红比例，19921996 年都高达 100%，1997 年为 70%，之后递减到 2002 年的 20%，一年 发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1 1 1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比 例相当。 一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因为员 工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司 创造价值。 任正非自己只占华为 1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为 15 万员工中有 7 万人拥有华为的股票。 由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。 为什么华为不上市? 华为不上市，在此可以得到解释了。第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限 公司股东人数不得超过 200 人，而华为股东超过了 7 万人;第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的 控制权，而华为又离不开任正非;第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在 天空翱翔吗? 上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么 衰落得这么快? 就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次 转型自救的机会;第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以 10 年为单位规划未来”的市场运作模 式相悖( 这是华为战胜许多国际巨头的重要原因);第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价 值链上的合作伙伴。 视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底 基于成本和客户关系的华为竞争法则 华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大?这几乎是一个迹。我们只看到，它总能开 出低得不可思议的价格 直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模 式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。 两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关 系”。 远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前， 电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产 品;当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额 利润 周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤， 有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家豆腐店越开越多，价格降到 8 毛， 王小二豆腐店倒闭。 华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。 2000 年全球 IT 泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远 远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。 华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以两三 年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现 一箭双雕 外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额; 同时，不可能有小公司再度崛起了。试想：王小 二第一个豆腐店就定价 8 毛，还有人会开豆腐店吗?2008 年中国电信 CDMA 投标，华为 7 亿元的跳水价令业界惊愕。 其实在 1998 年的接入网，竞争对手 UT 卖 1800 元/ 线，华为率先推出 600 元/线，UT 就消失了，华为占领了 70%的接 入网市场份额。对 ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗?事实证明，在整个产 品生命周期中，华为大赚。 如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品 5 年或者更长时间能不能盈利的角度来 定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定 价方式，称作“ 远期定价法则”。 华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从 1998 年开始拓展，连续 8 年亏损，但在 2008 年收入却超过 1 亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有 企业，也不敢有如此气魄。 显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。 华为因为不上市而打败了上市公司。 人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值观。 按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足客户的一切 需求。 2000 年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为 7 个。华为做了两个举措，一个举措是成 立了 7 个运营商系统部，任正非称 “放出了 7 匹狼”，一对一地服务于这 7 个新的运营商。这些系统部从运营商总部到 各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的 KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹，使各运营商的拓展和 发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的 现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在自己的服务范围之内。 华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员;二，华为四大战略第一条：“为客户服务是华为 存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家;三，做到极致，不 给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。 另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也 上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资公司有利， 华为遍布各地市的 200 多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市 场也大量需要有经验的销售人员。 于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相 信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。” 任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每 个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表 客户来监督提高华为的服务水平。 这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局 也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比?”华为河北和宁 夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然， 华为就成了最终使用单位的第一选择! 这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破;同时华为也在各地进行“咨询 营销”，帮助运营商 分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999 年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省 局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的?” 运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本， 包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户 知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。 华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的 是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。 战斗的青春任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作 方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊 重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解客户需求，并主动用各 种方法满足客户需求的行为特征。 ” 有些人不屑：这不就是人海战术吗?其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一般是招 聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国 他乡。 华为怎么做到这一点呢?首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份来至农 村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化;二， 不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。 这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地，无论是战火 纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东;同时，这也给了年轻人机会，很多人不到 30 岁就做 了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目 视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏 华为的高效研发及快速准确的执行逻辑 BDA 咨询公司首席分析师方美琴认为，华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良 好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事? “院土”的高效研发任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的 研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现 方面的技术进步上。” 任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国 人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式： 敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题; 高效研发。华为 46%的员工是研发人员，分工合作实现高效; 所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没有院 士，只是院土(商业工程师) 。要想当院士，就不要来华为。” 他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价值，卖不出 去就等于废品; 第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请 4 万多 项国际专利。 华为顾问吴春波通过对阿尔卡特朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内 就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而 进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。 这里有两个小案例。1997 年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”。任正非当时紧急指示：“这是个 金点子，立刻响应。”在 2 个月后华为就做出了 201 校园卡，推出后市场反应热烈，很快推往全国。等其他公司反应过 来时，华为已做了近一年时间。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的 200 卡号功能上进行“一点点”技术创新。 1999 年，华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时华为已经觉察到这个将要出现的市场， 暗自做了技术储备。中国移动一提出需求，华为立刻全力响应。中国移动一期工程全国铺了 25 个省市的点，只有华为 一家承建。2 年内，华为没赚到一分钱。结果业务成功推出后，中国移动二期招标时一次性给了华为 8.2 亿元，成为当 时华为最大的一笔合同，利润远高于其他产品。之后别的厂家跟进，价格却只有当初的 1/5 了。 系统的技术嗅觉今天，华为正在从网络业务向云计算和终端业务延展。云战略、终端战略、系统设备构成了华 为新的“ 云管端 ”战略。华为的手机和宽带数据卡等已在全球市场取得巨大成功。在全球市场，华为的高效敏锐研发又是 怎么做的? IT 经理世界署名吴颖的报道对此有具体分析。 3G 网络在全球刚启动的时候，3G 的杀手级应用到底是什么?没有人知道。耗费巨资建设了 3G 网络的国际运营 商们面临着巨大的经营压力。而能够将笔记本电脑与无线网络连接在一起的数据卡，就成了运营商的救命稻草。数据 卡并不是华为发明的，而且只能算是个“科技含量不高”的小玩意。当年不少欧美大牌终端和设备厂商，根本就没有把小 小的数据卡放在眼里。但华为看到了背后的机会，通过持续不间断的创新，将数据卡变成了一个可以普及的产品。 以前的数据卡，用的是 PCMCIA 的插槽，体积大，还需要光盘安装，随着 USB 接口方式的普及，华为在和欧洲 运营商进行交流时发现了这个机会。 华为发现这个机会，当然很重要的是靠“不打领带的关系”，同时华为对发现研发商机的方法进行了深入研究，掌 握了一系列方法，甚至把它们视为自己最新最核心的竞争能力。 2006 年年中，华为第一款 USB 接口的数据卡 E220 正式发货给一家奥地利运营商，并引起业界的极大关注，创 下了单款销量突破 1000 万部的傲人记录。 “E220 当年获得成功的原因主要有三点，一是满足了用户的体验，二是 USB 接口的适用性更为广泛，三是即插即用，携带方便。”2009 年，华为将易用性再次提高，推出了无线上网卡，借力 iPad 热销，被广大用户“爱称”为“iPad 绝配”，在日本、欧洲、亚太、非洲等地上市后受到广泛热捧，2010 年在日本的 销量就超过了 100 万台，全球超过 300 万台。华为产品一次次的改进其实并不是革命性的发明，但却使创新、成本和 易用性等移动终端最关键的几个要素得到了最佳的平衡。 数码相框是华为发挥差异化竞争优势的另一个典型案例。华为开始做相框的时候，业界的产品已经很多，索尼、 三星、LG 都看好这个领域，并大举进攻，推出了形形色色的产品。不过这些相框是把 SD 卡插进去才能读取照片的消 费类产品。显然，如果做同类型的产品，华为没有任何资源和经验，更不用说优势了。 但是这个时候，华为发现电信运营商有一个新的需求。发展 3G 之后，一些高端的运营商遇到了一个很大的问题： 发展数据业务给 3G 网络的承载能力带来了巨大的压力。因此电信运营商最需要的数据业务是既能提高 ARPU 值(每用 户平均收入)，又要对网络的冲击比较小。 而华为带 3G 模块的数码相框就同时满足了运营商的这两个需求。这种数码相框是以彩信的方式去接收信息，它 是瞬间性的，对于数据业务网络冲击很小，又能给运营商带去可观的收入。 华为平板电脑采用了同样的思路，也大获成功。 这就是华为关于产品研发的逻辑。 华为未来的逻辑? 华为能够在这些夹缝市场中找到机会，离不开华为长期坚持基于“鲜花插在牛粪上”的战略，从 不离开现实去盲目创新，而是基于原有的产品去开放，去创新。不过要想获得真正的成功，成为这个行业里真正的大 玩家，华为终端必须在主流市场经受洗礼和考验。那就是，智能手机。 2012 年第四季度，华为智能手机销量首次位居全球第三。 华为昔日的业务，几乎全是面向运营商展开，从某种角度来说，华为是为运营商而生的。如果说以往华为只需 要紧盯爱立信就可以了，那么现在的华为已经站在了新的起跑线上，需要瞄准的对手是思科、谷歌、IBM、三星、HTC 等等公司。而企业客户和终端消费者，更是对品牌尤为看重，华为之变迫在眉睫。 转变能否成功的关键不是超越对手，而是如何超越自己。超越自己，华为是否还将创造出新的成功逻辑? 任正非的自我批判 特约撰稿周君藏，原华为人报主编，任正非这个人作者 如果有人真要去寻找华为发展的秘诀，很可能最终会一无所得。并没有一个可以称得上秘诀的东西。若有，便 是自我批判，不过这一点很难学。自我批判是任正非的独门绝技 本身就是他自己的客观性智慧的一个体现：即使对 待自己，也要客观 既不能妄自菲薄，也不能自高自大，而要始终实事求是。 任正非属于少数能够以自身为坐标而整个企业以这个坐标为基准而搭建的企业家。这类企业家还有巴菲特、乔 布斯，他们的企业无不以他们的老板为基准和校准。这类企业家由于是坐标，他们知道要改变，就要按坐标和原则来 行事，他们是那种“从现在做起，从自己做起”的人。 “华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批 判，不断地建设与改进，总会有出路的。”任正非的自我批判，如同乔布斯的设计品味，都是屡试不爽的。这便是为什 么再拼命学乔布斯，别的企业家也搞不出苹果产品那个味儿，再拼命学任正非，别的企业平台也打造不到那个高度。 品味和自我批判精神，都是高度个人化的内驱因素，不是靠外在的模仿、效尤就能掌握得了的。 华为的发展，印证了一个毫无凭依的企业、一个起步之初一无所有的企业，一个没有人对其寄予真正希望的企 业，一个注定要“失败”的命运，也可以凭借自己的努力达到极高的境界。未来没有先例，成功总是善待用心最深者，只 要你实实在在、踏踏实实地正向导向，苦练内功，加上有国际视野，又善于制度创新，不成功是不可能的，不过在这 种情况下，谈论成功与否也没有什么价值，乔布斯的名言，The Journey is The Reward(过程本身就是奖赏) ，仿佛是对 任正非的真实注解。 任正非的自我批判是一种认知上的大无畏精神。我们说任正非是一架企业家机器，其中有一个很强大的感性认 识便是，任正非具有这样的认知上的大无畏精神。 与一切不合理性竞争，是竞争机器的最大属性或核心属性，它表明任正非具有很强大的批判性，这是他和其他 企业家相区别的特征属性。我们可以说苹果公司的乔布斯的特征属性是品味，巴菲特的特征属性是价值，而自我批判 是任正非的特征属性 一个人如果能严格地做到自我批判，从逻辑上说，他当然也就敢于和一切进行竞争了。因此， 华为能够连续地快速地成长，跟任正非不断在自我更新、自我批判息息相关。这架企业家机器不断地进行着技术升级， 虽然他比绝大多数华为员工年龄都大，但他看起来却更能与时俱进。 自我批判是任正非首当其冲的能力，甚至他已经成为了一家自我批判机器 源源不断地生产着“企业发展的方 向感” 、企业行为和执行力的负反馈机制，让盲目的乐观回归到对危机的应对，让消极的情绪点燃起希望的火苗：“没有 昨天，就没有今天，在与错误、落后进行批判的同时，我们也自我陶冶，成长起一批宏大的英雄队伍必须坚持自我 批判，只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。” 倘若非要强制性地说出任正非成功的若干个法宝，我会选自我批判、管理创新和对世界级的追求这三项。然而， 这三项根本就是一回事，至少这三者之间是你中有我、我中有他、相互穿