反向激励问题员工

反向激励问题员工 六种特性使员工成为麻烦制造者，反激励法打掉员工幻想降服他们。 员工们并不像有些管理理论所吹捧的那样是善良和责任的化身。相反， 他们的自私和狡诈为他们的经理、企业和客户制造了各种麻烦。应对这 个挑战的最好方法之一就是“反激励法”，这是基于现实中人性弱点而 非幻想中人类潜能的一种激进方法。它承认员工是一些劳动个体，他们 需要的是优化而非欣赏。只要经理们理解了这一点，他们就不会再为与 己无关的错误而自责了。 寻求通过改造企业来激励员工，这已经成了员工的盛宴、经理人的灾难。 一方面，员工的工作已经变得更轻松，工作环境已经变得更舒适，得寸 进尺的无尽要求也已经从雇主那里得到满足。另一方面，为了检验员工 的工作，经理人不得不花越来越多的钱，设计和建立复杂繁琐的机制 这种机制因为过分迁就员工而变得毫无用处 又要额外花费大量金钱用 于取悦员工的项目和津贴。尽管这样，员工的工作动力仍然是亟待解决 的问题。 这种可悲状态最值得注意的一件事情，就是在多大程度上企业反复 把失败的解决方法当作崭新的真知灼见加以引进。多年来，商业书籍都 声称经理人可以用书中的秘诀、原则或技巧来激励员工。许多这样的书 籍只不过是把一些无用的陈词滥调改头换面重新包装而已。你一定会奇 怪为什么会这样。显然，如果那些激励员工的方法真的管用，就不会再 有新的书籍承诺做同样的事情了。难道出版商卖给经理人的这些“解决 方法”，恰恰就是造成员工激励问题的原因，从而使经理人购买更多的 同类书籍以寻求更多的“解决方法”？ 虽然许多经理人不相信有必要改造他们的企业，但是他们仍然为一 大堆的员工问题而苦恼。于是他们就从员工激励咨询师那里寻求帮助 员工激励行业已经达到数十亿美元的规模。这些咨询师承诺，通过提供 倾听、反馈、领导风格、卓越管理、发掘员工最大潜力、保持信任、团 队建设等主题的课程，能够在两天或更短的时间里把他们的员工“从哀 兵变成赢家”。许多经理人听到咨询师的承诺时，压抑了本能直觉，把 自己拿手的怀疑论乖乖地放在一边，寄希望于激励行业的美妙歌声带来 神奇的效果。这些经理人没有意识到，激励行业咨询师所兜售的“真知 灼见”只是他们问题的根源，而不是问题的解决方法。 激励行业教你用来激励员工的东西，无非是以自我为中心的一时狂 热，或者是把人类潜能运动的一些原则重新包装而产生的一丝温暖情感。 激励行业的首要目标就是给你员工的自恋情结火上浇油，让他们一次次 自我陶醉，就像他们在接触到真实世界的客观评价之前，一次次陶醉在 他们母亲溺爱的目光中。 问题的根源：员工迷思 改造企业和改造员工，是寻求员工激励的两个方法，它们都建立在 关于员工的错误信念上，因此注定要失败。这些信念构成了罗素（Jean- Jacques Rousseau）“高尚的野蛮人”迷思的当代版本。罗素相信，人 在自然的、未开化的阶段和状态下，是善良和自由的，而在引入文明制 度后他们就堕落了。同样地，大多数激励专家相信员工本质上是善良、 负责和勤奋的，但是他们的经理和公司所施加的影响导致他们的行为偏 离了天性。这种信念就是“高尚的员工”迷思的核心。 高尚员工迷思从未被这样表述过，但是在过去 75 年有关管理者和员 工关系的几乎每一篇文字中，它都是一个不成文的前提。导致这一迷思 的是激励教育产业联合体由一些不断壮大的机构松散地组成 所掀起 的运动。这场运动大力鼓吹一种“自恋文化”，到处强化一个观念，即： “美好生活”从根本上就是自我实现和自我尊重，依靠的是不断获得利 益以及无条件的自我肯定。在对这些目标的追求中，激励教育产业联合 体总是寻求公司向个人屈服，而它的主要工具就是高尚员工迷思。 下面就是高尚员工迷思悖论的一些命题： 对员工来说专注于高效劳动同游玩一样自然。 感到满足的员工才是高效的员工。 管理层有责任创造能释放员工积极性的环境。 员工应当能够指望他们的雇主满足他们的要求。 对利润的追求不应当以牺牲员工满足为代价。 员工糟糕的业绩是由糟糕的管理层和短缺的企业资源造成的。 每一个员工都是独特的、极有价值的、具有远见卓识的人。因此经理 们有责任珍视他的独特个性。 经理们应当把员工作为人来关怀，不因他们对企业的贡献或损害而不 同。 员工的失败不见得表明他没有能力。 员工是企业失败的牺牲品。 员工在自治和自我决策的条件下会茁壮成长。 员工做出糟糕决策是由于缺乏指导。 这些信念不仅完全错误，而且必然导致对员工问题的误诊误治。 高尚员工迷思的鼓吹者有明确的目标，就是扰乱现代企业中制度力 量的合理分配与使用。为达到此目标，他们使正确的观念变得毫无效果， 使显而易见的行动方针变得不合时宜。他们那样看待员工，是十分有害 的，但是他们丧失了理智，一味地信奉那些信念。他们这样做，很可能 是因为他们向往一个全然不同的世界，他们似乎相信，这个世界只能由 否认现实并且幻想成真来实现。 问题的来源：员工特性 许多经理人在被告知他们问题的根源就是员工时会感到困惑。虽然 他们直觉上也知道这一点，并且也观察到这一事实的大量证据，但是他 们的文化、业务流程、薪酬制度、工作设计、培训课程等等，他们读到 和听到的有关管理的每样东西都教给他们不同的看法。因此如实相告就 非常重要。下面是员工的六种特性，描绘和阐明了他们带给经理人、股 东，以及公司客户的风险。 员工做出糟糕的决策。几十年来，高尚员工迷思的鼓吹者已经试图 说服经理人给员工授权，然后在经理人对这一观点有所保留时又进而指 责他们自高自大目中无人。事情的真相是，无论经理人给予员工多大的 授权，他们的员工做出错误决断的能力都大得不可理喻。 最近的一个事例发生在美国的一家快餐厅。法律要求食品服务业员 工保持双手清洁，于是两名餐厅员工就断定保持其他部位也清洁是个好 主意，并把餐厅的洗餐具池变成了他们个人的泡泡浴池。这个匪夷所思 的员工决策的不幸事件让餐厅经理为餐厅的生存费尽周折，他不仅要说 服当地的卫生官员餐厅已经搞好卫生可以重新开业，还要说服顾客他们 的食物不会在一个临时浴缸做出来。 员工犯错误。即使雇主已经尽最大努力使一项工作清晰明白，员工 却常常由于疏忽、粗心大意或者总体能力不足而犯错。 发生在一家医院的悲剧事件可以证明这一点。一名妇女被输入了错 误血型的血液后死去。这一事故归罪于一份标签错误的血液样本。很明 显，给血液样本贴标签是一个再清楚不过的流程，不需要员工做任何创 造或决策，但员工还是没有做好。在这同一家医院，就在几个月前，一 项心脏导管手术被做在了错误的病人身上。医院为这个错误给出了完全 合理的解释：“没有人把病人的手腕识别牌与病人登记表进行对比。” 这些属于员工犯下的日常错误，给经理人、股东和消费大众带来了 挫折和烦恼。 员工怠慢顾客。我们都遭受过一些员工的恶劣对待，他们既不把我们作 为顾客善待，也不关心他们公司的声誉和收入。他们傲慢、粗暴、懒惰、 愚笨、无理。现在想一下，你的员工中有多少人是这样对待你的顾客的？ 你过去的顾客中有多少因受到这样的对待而离去了？更进一步，这些离 去的顾客把他们遭受的你的员工的如此对待告诉了他们的多少亲朋好友？ 如果考虑到你要花多少钱做市场开发以吸引顾客来取代被你员工赶 走的顾客，很显然你的人力成本已经大大超过了你支付的工资和奖金。 员工不够成熟。尽管对于员工授权、能力和价值有这么多溢美之词， 但是高尚员工迷思的鼓吹者似乎也对员工评价不高，他们往往把员工当 小孩来对待。激励类的畅销书谁动了我的奶酪就是证明。这本书讲 了两个老鼠“嗅嗅”（Sniff）和“匆匆”（Scurry ）以及两个小人物 “哼哼”（Hem） 和“唧唧”（Haw）的寓言。老鼠和小人物都从在奶 酪供应站 C 发现的大量奶酪中得到幸福。然而最终奶酪供应站 C 的奶酪 耗尽了，他们四个都没有奶酪了。这种情况下，两只老鼠立即动身在迷 宫中寻找更多的奶酪，而那两个小人（他们代表了员工），却不是这样。 相反，他们沉迷于为他们的无所作为寻找各种徒劳无益的合理借口。他 们的反应包括： 他们声称自己身份特殊，相信他们不应当辛苦地去寻找新奶酪。 尽管哼哼和唧唧在等待奶酪重新出现在供应站 C 时两只老鼠已经找到 了新奶酪，他们还是提醒自己他们比老鼠聪明。 他们为没有发现新奶酪相互指责。 他们做一些自己都知道无用的事情，指望有一天奶酪会重新出现。 他们试图拒绝供应站已没有奶酪这一现实。 他们害怕改变，呆在一个已没有任何奶酪的地方以逃避可能找不到任 何奶酪的风险。 他们混淆行动与成果。 这本书惊人的受欢迎程度表明，员工们类似于哼哼和唧唧，他们具 有上述那些特点。作为一名经理人，你真的想把公司更多的控制权交给 类似于哼哼和唧唧的员工吗？ 员工利用他们雇主的宽宏大量。经理人常常试图用激励性的计划使 员工做他们分内的事情，而员工却经常施展阴谋诡计利用这些计划，并 最终将公司置于风险之中。 这里有一个员工欺骗撒谎的惊人事例，足以让经理人在因员工做了 分内之事而决定奖励他们前三思。一家主要零售商因向顾客超额收取汽 车修理费的嫌疑而被起诉。这家零售商有一项薪酬计划，员工的薪酬是 基于他们从顾客得到的修理业务量。一项调查发现，38 名受访顾客中有 34 人认为，“商店给了不必要的服务和修理建议，有的多余修理收费高 达 550 美元 ”。很明显，本来是给了员工一个多劳多得的公平计划，在 员工的操作下却变成了一个欺骗消费者的恶劣的、毁灭性的事件。 员工盗窃他们的雇主。尽管大众媒体上有许多对于 CEO 薪酬失控的 抱怨，公司面临的真正经济威胁却是员工盗窃。包括盗窃商品，盗窃现 金，虚报费用，支票涂改，填虚假收据，总之拿走任何可以拿走的东西。 问题的解决：反激励法 我们应看到，员工并不是“失落的高尚”的悲壮象征，虽然高尚员 工迷思的鼓吹者一直想让我们相信它。相反，他们的自私、狡诈，以及 普遍缺少责任感，使他们更像是公司的债务而非资产。员工是一种必要 的罪恶。这就是那些基于高尚员工迷思的管理理论和计划无效的原因， 它们只能使经理人受挫，进而将公司置于最大的威胁 其员工不合标准 的、自作主张的、短视的操作之下。 很明显经理人需要的管理方案是基于现实的，基于所有不愉快的和令人 失望的细节，而非基于对员工的不切实际的幻想。这个方法要考虑到普 通员工的情感不成熟、不负责任、指责别人、缺乏自我约束、贪图省事， 以及普遍的傲慢无礼。这个方案是用来遏制你的员工队伍固有的不良机 能和毒性，并为你带来经济利益。 这个革命性的新方法叫作“激进的反激励法”（Radical Demotivation），它是基于这样一个简单的前提：你的员工也是高尚员 工迷思的受害者，作为受害者，他们被自己的技术、能力和成就所无法 支持的自我价值感折磨着。结果，他们持续的失败不断威胁着他们的自 我价值感，让他们失去平衡，促使他们寻找心理支撑以恢复暂时的平衡。 他们不是去发展达到成功所必需的技能和自律，并因此变成与其自尊相 匹配的个体，而是指望他们的雇主让他们得到与自身不相称的良好感觉。 他们要求享受脱离自己实际成就的成功果实。他们要求高于他们贡献的 收入，不配得到的尊敬，高于他们能力的自主权，以及多于他们需要的 休闲时间。所有这些要求只能助长他们过分的自恋情结，并诱使他们相 信高尚员工迷思的那些谎言。 然而问题在于，伴随着每一次失败，每一年的流逝，即使再有一次 重大失误，他们都只会愈加地夜郎自大。结果年复一年，他们的苦恼越 发地强烈，并且总想把他们自己造成的精神伤害归罪于你。 激进的反激励法通过系统地阻止员工的自恋冲动以改变这一可悲状 态。它承认，你的员工首先是需要优化而非欣赏的一些劳动个体。此外， 与他们的个性被认可的程度相伴，他们会带来错误和没有达到优化的后 果。结果你的员工最终认识到，高尚员工迷思的鼓吹者叫他们窃喜的独 特性在生产过程中已经退化成了一个“误差方差”而已。 随着时间的推移，一个员工最终懂得接受他的真实自我，认识到他 的失败和失误造成的后果，并理性地推断他没有理由向任何人提出任何 要求。于是这个员工就时时意识到自己不值得被别人雇用，惴惴不安于 有没有哪个傻瓜会雇用他，因而就对他得到的任何东西充满感激。以上 就是激进的反激励法给你的承诺。 要变成一个激进的反激励经理人并不需要学很多东西。虽然说没有 经过全面的学习你就体会不到它的全部好处，但是事实上，你们当中很 多人或许已经在日常工作