基于心理契约看民营企业人力资源管理 毕业论文.doc

目 录摘 要3abstract4绪 言51.心理契约的一般理论分析51.1 心理契约的含义和特征51.1.1 心理契约的含义51.1.2 心理契约的特征61.2 心理契约实施需要注意的问题71.2.1 不能削弱组织制度的巨大作用71.2.2 不可忽视文化差异的影响71.2.3 心理契约是一个整合的动态系统82.民营企业人力资源管理中心理契约的基本分析82.1 目前民营企业人力资源管理存在的问题82.1.1 激励机制不完善82.1.2 企业不信任、不尊重员工92.1.3 人力资源组织机构定位不清92.1.4 把人看作是一种成本而不是一种资源92.1.5 企业文化建设薄弱、滞后102.2 民营企业心理契约管理有效性分析102.2.1 心理契约管理有效性的涵义102.2.2 影响民营企业心理契约管理有效性的因素102.3 民营企业必须重视心理契约112.3.1 帮助员工树立正确的价值观112.3.2 挖掘管理和技术人员的潜能122.3.3 提高员工工作满意度和组织忠诚度122.3.4 提升企业管理效益123. 在人力资源管理中构建和维护良好心理契约的对策123.1 基于心理契约的招聘策略123.1.1 为应聘者提供真实的工作预览123.1.2 选择客观合理的面试方法133.1.3 完善招聘程序133.2 基于心理契约的职业生涯设计和培训策略143.2.1 基于心理契约的职业生涯设计策略143.2.2 基于心理契约的培训策略143.3 基于心理契约的绩效考核策略153.3.1 让员工参与绩效计划的制定153.3.2 让员工意识到绩效考核的目的153.3.3 注重绩效反馈与面谈153.3.4 通过绩效改进，使员工获得成长感163.4 基于心理契约的薪酬策略163.4.1 注重薪酬公平性163.4.2 注重精神报酬163.4.3 推行“自助餐式”福利计划173.5 基于心理契约的企业文化173.5.1 构建学习、创新型企业文化173.5.2 构建以人的能力为本的企业文化173.5.3 领导者要通过提升人格魅力来影响员工18结 论18参考文献20谢 辞21基于心理契约看民企hr管理中存在的问题及对策摘 要：目前，我国民营企业在人力资源管理方面存在着诸多问题，已成为制约民营企业快速成长的瓶颈。把心理契约的概念引进民营企业人力资源管理，探讨民营企业人力资源管理中心理契约构建具有十分重要的现实意义，本文是基于心理契约的角度对民营企业hr现状与潜在问题的实证研究。通过对心理契约理论的回顾和民企人力资源管理管理现状的描述，实证分析问题产生的基本原因，揭示心理契约理论的应用对于民企hr管理的重要意义。根据现有的民企hr管理存在问题的原因，提出了一系列完善民营企业人力资源管理体系的方法和策略。关 键 词：民营企业；心理契约；人力资源管理；对策based on the psychological contract hr management of private enterprises to see the problems that exist in and countermeasuresabstract: at present, chinas private enterprises in the area of human resources management there are many problems, has become a fast-growing private enterprises control the bottleneck. the psychological contract to introduce the concept of private enterprise human resources management, private enterprises on human resources management psychological contract has extremely important practical significance, the paper stand in psychological contract is the point of view of private enterprise hr solution of the status quo and empirical research. through the psychological contract theory of human resources management and management of private enterprises description of the status quo, empirical analysis of the basic reasons for the problem, reveals the psychological contract theory applied to private enterprises the importance of hr management. under the existing private enterprises hr management of the cause of the problem and put forward a series of private enterprises improve human resources management system approach and strategy.keywords: private enterprises；psychological contract；hr management；method绪 言21世纪企业间的竞争实质上是人才的竞争。谁拥有并用好人才，谁就能在竞争中取得主动，赢得竞争优势，科学的人力资源管理将会成为企业制胜的法宝。但是现在很多民营企业内部管理不规范，特别是在人力资源管理方面存在的问题比较严重。大部分民营企业人力资源管理的整体观念非常薄弱，招人、用人、留人等方面的工作程序和运作机制均存在问题，使得民营企业中在职员工的士气低落、工作效率低下、骨干人才流失、核心技术外泄，这已成为制约民营企业生存与发展的主要瓶颈。而上述情况的产生与民企人力资源管理活动过分依赖经济契约有一定的关联性，企业单纯依靠高工资、高福利和书面契约来激励和约束员工，没有深入了解员工的心理需求，导致员工没有心理归属感和组织忠诚度下降，也就是没有同员工构建有效的心理契约。心理契约是联系员工与企业之间的纽带也是影响员工行为和态度的重要因素，其本质是现代组织及其成员对无形的心理内容的一系列期望。在全球竞争和组织变革已经成为经济发展必然趋势的今天，关注心理契约尤为重要。激烈的竞争和组织变革使得组织内的雇佣关系发生巨大变化，打破了员工和组织间原先的心理平衡，员工以忠诚、遵从和努力为条件换来的工作稳定感已不存在。许多过去在心理契约中非常重要的因素，正在逐渐消失或占据次要地位。而一些新的内容，如对灵活性、公平性、变革创新、不断尝试的要求在心理契约中所占的比重越来越大。严峻的事实要求组织人力资源管理者认识到心理契约的重要性，认识到心理契约对员工态度和行为的影响，重视心理契约的建立和维护，在人力资源管理甚至整个组织管理中应用好心理契约这一剂良方。具体到民营企业来说，就是要加强心理契约管理，把心理契约的概念引进民营企业人力资源管理，将心理契约的构建贯穿于民营企业人力资源管理的各个环节，尤其要重视人员招聘方法，完善培训体系，做好科学的职业生涯管理，制定合理的薪酬和绩效考核策略，营造良好的企业文化。以心理契约理论为指导，通过人力资源管理活动的积极变革，对民营企业吸引、激励和留住优秀员工，充分激发其积极性、主动性和创造性从而为企业形成核心竞争力发挥重要作用。1.心理契约的一般理论分析1.1 心理契约的含义和特征1.1.1 心理契约的含义关于心理契约的概念在很早就已经提出，但还在不断的完善中。总的来讲，心理契约就是研究员工与组织的关系的一种学说，最早是在社会心理学中提出的，后来引入到组织行为学和管理学领域。关于心理契约引入组织行为中，比较早的概念是由组织心理学家阿吉利斯1960年在理解组织行为中提出的，他用pc(psychological contract)来说明员工与组织之间的这种关系，但是他未加以深入研究。在1962年，列维森在前人的基础上进一步完善了心理契约的概念，提出“pc (psychological contract)是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的关系。”10其中一些期望在意识上清楚些，而另一些期望在意识上比较模糊。在1973年，由科特提出了关于心理契约一个比较清晰完整的概念，他指出心理契约是“存在于个人和组织间的一份隐形协议，此协议中表达了彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。”而美国著名管理心理学家施恩教授将其描述为这样一种状态:企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。近年来我国学者杨杰等人通过研究认为，心理契约实际上是由一整套关于关系双方对等权利义务的主观假设或约定构成，是一系列“如果，那么”的集合体。而且他们根据个体人生观、世界观的差异将概念进一步细化，将心理契约的主体区分为“本我立场”和“组织立场”两类。实际上使用这一概念是为了强调在员工与组织的相互关系中，除了正式的雇佣契约规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工行为的重要因素，会影响到员工的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入等等。从概念中我们可以看出心理契约对于组织中形成良好的雇佣关系、制定科学的培训方法、改进聘用手段及激励手段有重要的指导意义。1.1.2 心理契约的特征(1) 心理契约是非独立的。劳动契约是一种消极契约，是一种刚性制度和框架，是为规避信息不对称下的风险选择而构筑的防御措施，这种防御受到客观环境变化而有滞后性和不完全性，有失灵的危险。例如新劳动合同法的实施导致企业增加了用人成本和风险。而心理契约承袭了劳动契约的契约题意，融入了双方的主观情感、期望、价值观等非物质要素，是比劳动契约更为高级的隐性契约，但它不能取代劳动契约而独立存在，是有形劳动契约的补充，缺少劳动合同的心理契约无异于空中楼阁。(2) 心理契约是主观的。心理契约是主观上对组织与自己各自应当履行什么样的义务，及享有什么权利的一种信念。心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。也许同样的付出，同样的所得，有的员工觉得付出与所得相当，而有的员工可能认为不公平。这与个人的价值观、个人的经历等等主观因素都有关系，因此是主观的。(3) 心理契约的内容是动态的。可以从两个方面来看。第一，随着时间的推移，随着个人在组织中工作的时间长短、职位职务、对组织依赖程度的变化，心理契约无论是在范围上还是在内涵上都会不断的变化；第二，心理契约本身具有很强的主观性，随着市场化、全球化等等一些大背景的变化，过去在心理契约中非常重要的内容，如工作安全性、连续性和对组织的忠诚等，正逐渐消失或退居次要地位。而对灵活性、公平性、变革创新以及不断尝试的要求，所占的比重却越来越大。所有的这些现象，都表明了心理契约随着时间和外界环境的变化而不断变化的特征。(4) 心理契约与期望之间存在差异。心理契约不仅有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺与互惠。期望只是单方面想得到某种东西，一且得不到就会产生一种失望的情绪。心理契约是一种双向的，是指他期望得到某种东西，为了得到他所期望的，他会进一步考虑自己还应该付出什么，是一种付出与回报双方面存在的心理感应。如果他付出了努力而一直未取得他应该得到的，就不仅仅是一种失望的情绪了，而是一种愤怒，会产生一种不公平感，它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有不良影响(5) 心理契约与组织承诺之间存在差异。组织承诺指的是员工随着其对组织的“单方面投入”的增加而产生一种心甘情愿地参与组织各项活动的感情；心理契约指的是一种员工对个体与组织之间相互责任和义务的信念系统。二者的共同之处在于都是站在个体的角度来探讨员工与组织的关系。二者的差异在于组织承诺的内容是单方面的，只是员工对于组织的信任和付出。1.2 心理契约实施需要注意的问题1.2.1 不能削弱组织制度的巨大作用“组织制度是组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括组织的各种章程、条例、守则、标准等”。6良好而又健全的制度是组织健康运行的根本保证。各类组织都必须制订规章制度，以便按规则运行。企业组织更需要确立科学完整的规章制度，使生产指挥、经营决策和监督、执行各循其章，相互制约，职责分明。心理契约与正式的规章制度应该是相辅相承的，各有其功用。两者之间只能“各安其份”，不能互相膺越。心理契约，从根本上说，它是一个“软”契约，只具有一种潜在的影响力。任何一个组织，如果仅仅依靠心理契约的支持，这个组织迟早都会瓦解。这时就需要正式的规章制度用条约的形式保证组织的正常运转。反过来说，正式组织的力量再大，人还是一个“社会人”和“心理人”，任何个人都是社会性的，任何人都会有七情六欲，心理契约的形成和稳固是组织运转的“润滑剂”。1.2.2 不可忽视文化差异的影响这主要表现在两个方面：第一，文化差异影响着心理契约的形成。不同的文化背景，由于其不同的价值观和社会习惯的不同，会形成不同的心理契约。在美国、英国等个人主义文化中，个体成就具有重要价值，而群体无非是个体达成个人成就的“背景”而已，工作中的人际关系特别是上下级的关系对个体来说并不重要。相反，在中国、日本、新加坡这些强调集体价值的国家中，人际关系在群体中的重要性显然高于个人成就，所以良好的人际关系需要会高于个体成就需要。第二，文化差异也影响着违约的反应。员工一旦与企业形成某种心理契约，管理的一个基本要求就是要满足员工的心理预期，不能满足员工心理预期的行为在员工看来是一种违约。处于不同文化的人对于违约的反应也是不一样的。如，当违约出现时，身处个人主义文化中的员工，由于更看重自己的能力，包括他们个人对于改变现状的能力，他们更可能采取包括直接向主管提议以改善现状，将建议方案投入意见箱，写信给主管机关寻求帮忙等方式来解决；而身处集体主义文化中的员工由于更加看重自己是否与组织融为一体，改变现状在他们看来不是一个人可以实现的，必须依靠他人和领导的配合。所以当违约出现时，他们会决定离开公司或转任公司内部其他职位。1.2.3 心理契约是一个整合的动态系统组织应该采用综合激励手段，以避免过度物质激励可能对组织产生的负面影响；要加强组织和员工之间的理解和沟通，提高员工的心理契约水平，以留住核心员工，改善组织绩效；要将心理契约管理的理念渗透到人力资源管理的具体环节，引导和塑造积极的心理契约，实现组织和员工的共同发展。2.民营企业人力资源管理中心理契约的基本分析2.1 目前民营企业人力资源管理存在的问题 目前，民营企业已经发展得非常富有活力，不断锐意进取使得它们在很多方面已经摆脱了“小家子”的局面，数量众多、规模宏大，在整个国民经济体系中扮演着越来越重要的角色。然而，面对日趋激烈和复杂的竞争形势，当初很多都是依靠“胆大”或者“吃苦耐劳”起家的民营企业家们，感到单凭自己的力量，已经不足以应对目前的状况。虽然，大部分民营企业已经意识到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘请能人来企业工作，但是，大部分的民营企业人力资源管理的整体观念却非常薄弱，招人、用人、留人等方面的工作程序和运作机制均存在很多问题。2.1.1 激励机制不完善当前民营企业对人才的吸引力显然不够的一个很重要原因是民营企业的激励机制不完善。一般而言，员工对职业追求的因素有两类：一类是经济因素，如薪酬、社会保障等；另一类是精神因素，即希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上释放或满足等。但大多数民营企业在激励人的手段上比较单一，没有令人满意的员工保障制度和激励员工拼搏事业的特殊激励机制，在调动员工积极性的方式上过分依赖货币激励，忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。而且由于管理基础比较薄弱，在制定福利方案和激励机制时，难以做到细致和具体，不能符合不同员工的需要。此外，对激励的理解十分简单，把激励等同于“奖励加惩罚”， 尚未认识到激励因素的多样性，靠空洞的说教来教化人，利用简单的经济报酬手段，不重视人际关系的培养，不进行相互沟通和交流，对员工的优秀表现不及时反馈评价意见，只考虑了赫茨伯格“双因素理论”中的保健因素而忽视激励因素，使员工缺乏成就感。因此企业难以保留、激励优秀员工，很多人才宁愿到国有企业从基层做起，也不愿去民营企业做中层管理者。2.1.2 企业不信任、不尊重员工许多民营企业管理者认为市场上最不缺的就是人，这样一种思维决定了民营企业里员难以被充分地信任和尊重，导致员工的心理契约被破坏。在一个不信任的环境中员工就时刻面临着“做贼与防贼”的处境，就会对契约关系重新界定并产生强烈的情绪反应。企业要形成真正良好的氛围关键在于彼此的信任，没有信任就没有尊重，也就没有相互关怀和支持。在一个缺失信任的企业中，员工就失去了心理契约的基础，从而导致人员流动频繁。当前民营企业员工离职问题日益突出，有的企业员工流失率已高达20%以上。流失人员中有较大比例是企业里具有技术专长和管理经验的骨干员工。员工高比例流失不仅带走了老客户，带走了商业、技术秘密，而且增加了企业人力重置成本，也影响在职员工的稳定性和对企业的忠诚度。据有关机构对民营企业员工离职现象的调查分析得知，员工在一年内离职的主要原因是他们的期望未被满足，而在公司工作已两年的员工中仍有半数以上的人表示公司违背了他们的心理契约。32.1.3 人力资源组织机构定位不清许多民营企业领导者认为，人力资源在企业中处于辅助位置，而生产部门，营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。在部分民营企业中，没有专门的人力资源管理机构，多为总经理办公室兼，或简单地将“人事部” 翻牌为“人力资源部”，其职能仍然停留在传统的人事管理范围内,按“静态”的以事为中心的传统人事管理模式进行操作，没有承担人力资源管理的真正工作，而人力资源部的工作人员也缺乏专业的人力资源知识。一些民营企业的领导者也缺乏现代人力资源管理的理念，对人的管理只强调通过“控制”与“服从” 来实现人与事相适应。他们往往注重员工的学历、工作技能及可支配的体能素质，强调用纪律和制度来约束人的行为，忽视了员工潜能的发掘，严重影响了员工积极性的发挥。在这些企业中，管理层次多封闭性、强权力至上扼杀了下级潜能的发挥，员工的心理需求被忽视，员工完全丧失了创业激情与热情，不关心企业的生存与发展，从而导致企业的凝聚力下降，企业管理费用直线上升。2.1.4 把人看作是一种成本而不是一种资源很多民营企业的老板，不想更不愿在员工培训上下功夫，认为对员工培训投入大量资金不划算，存在着明显的功利主义，把人看作是一种成本而不是一种资源，对人才只使用不培养，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才，有效管理人才的观念。这些企业实施不用不招、现用现招、不行再招、只用不养的功利措施，其结果是人才大进大出，原有的上不去被炒掉，新招的一时不适应被辞退等，流动性进一步增强，造成队伍不稳，思想涣散，影响了企业的正常生产。究其原因，一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。多数创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用，这也受制于他们急功近利的思想，因为任何短期的独立培训是不会取得立竿见影的效果的。而对中低层的管理者，决策层所担心的是，企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业就会人财两空，另一方面，民营企业在培训开发方面缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投人水平低，效益不够明。员工培训的方式还局限于师徒之间的传、帮、带。上述种种原因决定在在民营企业，加强员工的培训以提高员工素质成为空谈，同时管理者队伍的素质也不能取得实质性提高。22.1.5 企业文化建设薄弱、滞后国内企业大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。有些企业跟随形势提出了“以人为本”的企业文化，但也就是嘴上喊口号，贴在墙壁上做个样子而已，没有融入到员工的心里。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、约束功能等没有被挖掘出来，职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略等也没有充分形成一致。这种情况必然导致企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，企业凝聚力明显不足。另外，由于受家族管理制的影响，部分民营企业根据血缘关系或亲缘关系的远近形成的企业文化氛围也破坏着员工的心理契约。2.2 民营企业心理契约管理有效性分析现阶段很多企业已经意识到心理契约管理对企业自身发展的重要意义，并逐步将其纳入到正式的人力资源管理范畴之内，但实际效果却相差很大，相当多的企业心理契约管理效果不理想主要表现为，在企业实施了心理契约管理后，员工工作态度、工作绩效和对企业的忠诚度方面进步不明显，甚至还利用企业对某些义务和责任的承诺去损害企业。2.2.1 心理契约管理有效性的涵义心理契约的管理效果，主要指:(1)组织兑现了心理契约所承诺的责任和义务后，员工进步的全面性程度及其在各个方面的纵向提升水平；(2)在其他投入不变的条件下，企业经营效益水平有较大幅度提高。心理契约要求组织员工双方在心理契约履约方面都有具体的责任和义务，企业履约是为了使员工能更好地履行心理契约中应尽的职责与义务，使企业经营效益提高。从员工方面来讲，员工在企业不断履约的过程中，也应该相应履约。2.2.2 影响民营企业心理契约管理有效性的因素如果企业进行心理契约管理的效果不佳，问题可能不在于心理契约本身，而在管理方法和过程中出现了问题。一般而言，有以下几种原因:(1) 盲目激励或错位激励。有些民营企业的经营者或人力资源部门很想树立以人为本，以激励为主的管理形象，于是制定了很多奖励条例，并且放宽奖励条件，结果员工对企业期望值越来越高，对受奖所需付出的努力的心理要求越来越低。另外一种情况是企业并没弄明白员工在每一工作阶段心理契约中所期待的是哪种或哪些激励，于是在履行心理契约时，其激励的具体方面与员工的期待不相符，这种激励充其量只能对员工的努力程度起保健作用，也就是说，不能真正起到促进与激励作用。而在企业看来，自己对每位员工都履行了心理契约，殊不知这种履约行为是没有效果的。(2) 员工认识上的偏差。在全社会存在严重浮躁心理的组织外部环境中，员工在经济收入增长和事业发展上，普遍存在着急于求成的心理，特别是民营企业一贯以高工资来吸引员工，在这种心理的强烈支配下，员工对企业付出一些努力之后，就设想企业能给予很多的回报，当现实情况与内心的期望有很大的距离时，就主观认定企业在毁弃心理契约，于是怨气冲天，此时企业在员工心目中几乎是一无是处，即“期望越高，失望越大。”(3) 企业外部环境的急剧变化。由于市场竞争激烈程度加深，企业经常处于经营业务战略调整、企业间兼并收购重组、中层管理者大换班等变化之中，特别是民营企业遭受的风险更大。在这些变化中，员工队伍，尤其是企业中的知识员工的稳定性，要强于企业中的中高层管理人员的稳定性，而新的企业中高层管理人员由于各种原因，可能会使企业在心理契约的履行过程中出现中断或改变契约内容的情况，这自然会引起员工的不满。(4) 企业与员工信息不对称。不少企业与员工在心理契约的内容方面并没有深入沟通，很多话双方也讲得很含糊，员工出于自身因素考虑，也不会向企业追问具体的细节，尽管在讲话的当时，双方己经意会，但双方毕竟没有将有关具体的权利、责任、义务摆到桌面上来，更没有就这些权利、责任和义务的合理性、可行性等进行讨论和磋商。随着时间的增加，企业与员工双方在心理契约具体方面的理解就更变得信息不对称了。在这种情况下，企业即便是诚心履约，也会导致员工的不满或者履约错位。2.3 民营企业必须重视心理契约 民营企业容易忽视心理契约是一种通病，因为其更多的是关注经济契约，注重用经济来吸引和激励员工，实际上，从深层次看，心理契约的构建对于民营企业人力资源体系的构建和发展、企业效益的提升有着深远的意义。2.3.1 帮助员工树立正确的价值观大量的调查数据表明，民营企业员工在追求物质利益的同时，更大程度上追求的是对其价值的证明。对他们最有力的激励是对其价值观的报偿，通过企业理念和价值观来吸引并留住员工的全力以赴的精神，帮助其从心理上认同和接受企业文化，并心甘情愿的为企业工作，这些靠经济契约难以达到。另外，民营企业讲究的是能者居上，重视的是员工个人的能力的发挥及最终员工能为企业创造的利润，应杜绝的是搞个人主义、小集体主义等，所以，企业应该向员工传达这一点，帮助其树立正确的价值观，使其认真工作，通过出色的工作来获取更多的利益。2.3.2 挖掘管理和技术人员的潜能管理、技术工作创造性，自主性很强，在专业范围内拥有很大的自主权，一纸契约无法对专业要求进行说明，也不可能体现管理、技术工作的创造性特点，所以，必须着力营造干事创业的心理氛围，让其有一种创业的激情和动力，会使得管理、技术人员不仅能够更好地发挥专业领域内的经验、知识、管理、技术才能，而且能够激发其灵感、提升其科研能力。2.3.3 提高员工工作满意度和组织忠诚度人并非冷冰冰的没有感情的机器，他们的感觉和对环境的评价都带有情绪成分，他们的努力程度受情绪影响很大。从成就目标定向来看，管理、技术人员对自己的内在特质如智力、能力方面持有一种隐含理念。他们受过一定教育，情感比较成熟，自我发展和自我实现的动机很强。当他们管理、技术心理期望得不到满足，就会有较为强烈的情绪反应，譬如消极怠工或者离职，所以，要从员工个性出发，满足其职业发展的心理需求，提高其工作满意度和组织忠诚度。112.3.4 提升企业管理效益管理的目的就是要在组织内产生利润，在给定的资源约束条件下，以最小的成本获得最大收益。就民营企业引进管理、技术人员而言，需要付出高昂的成本，如果在管理、技术人员引进后忽视其心理期望，仍会流失，这就大大增加了民营企业的成本(比如协调成本、声誉成本、重新组织招聘的成本)使企业得不偿失。然而多数民营企业，重视劳动契约的管理，如管理、技术人员进厂时要签订有几年以上服务期的协议，管理、技术入股协议，很多待遇直接跟服务期挂钩等。这些规定尽管在短期内起到了一定程度的稳定军心的作用，但从长远来看，民营企业未能兑现给予管理、技术人员的人文关怀、信任氛围等心理承诺，其心理契约很容易被破坏。这种破坏过程往往是主观性的体验，有时并不一定表现出来，但其产生的负面影响却不容置疑。因此，从管理效益看，必须重视民营企业员工的心理契约，使得人力资源管理产生正的外部效应。3. 在人力资源管理中构建和维护良好心理契约的对策3.1 基于心理契约的招聘策略招聘是企业与员工正式接触的第一道关口，也是心理契约建立的最初环节，在招聘的各个环节构建有效的心理契约也是提升员工满意度的有效方法之一，所以民营企业在招聘时应注意构建企业与员工之间的心理契约。3.1.1 为应聘者提供真实的工作预览在市场竞争激烈的条件下，招聘是企业得到理想员工的有效途径。这使企业想方设法将自身推销给应聘者，可能会对应聘者做出一些不合实际的承诺，夸大企业或某职位的好处，而隐瞒其不足。另一方面，应聘者想方设法要得到合适职位，往往夸大自己的优点和能耐，而隐瞒自己的缺点。从心理契约的构建来说，这种夸大自己形象的做法未必有好的结果。虽然可能夸大形象促使企业与求职者双方一拍即合，彼此抱有良好的期望，希望自己以后的某些付出能得到对方理想的回报，于是最初的心理契约达成。当员工进入组织后，如果双方都发现实际情况与自己的期望有较大偏差或相差很远，心理契约开始动摇或重新调整，当出现难以调整的时候，冲突就不可避免。因此，要构建良好的组织与员工的心理契约，在招聘时，要为员工提供真实的工作预览。真实的工作预览，即在招聘时对职位的有利方面和不利方面作一个事实求是的全面介绍，不夸大其词、不提供虚假信息、不随意的口头承诺，把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务以及包括员工所关心的热门问题，诸如工作环境、薪酬福利、培训计划、晋升前景等信息进行明确公示，使员工心中形成正确、良好的心理契约。提供真实的工作预览可以建立有效的心理契约进而提升员工的工作满意度。3.1.2 选择客观合理的面试方法企业在招聘中可以将心理测试和目标化面试的结合使用。由于这两种方法的客观性，一方面可以留给应聘者招聘方公平、公正的印象，一旦缔结经济契约和心理契约，将增强契约的信赖度；另一方面这两种方法的结合使用也可以科学、合理的认知应聘者，把合适的人安排到合适的岗位上，有利于员工更加主动、自觉地履行自己的职责，有利于心理契约缔结的有效性，提升新员工对工作的认同度。在面试中，通过一步步地发问，让他自己更加清楚地认识到自己的优势和不足。这样，既可以提高新员工的绩效，又能使新员工客观的了解自身能力，在以后工作中冷静地看待问题和处理问题，并提高员工工作满意度。宝洁公司招聘新人时，会通过一套完善的测试手段全面衡量应聘者的领导素质及解决问题的能力，使所聘员工在最大程度上接近公司用人指标，便于进一步培养使用，这样员工与企业易真正达成“心理契约”。当员工加入到企业时，对其灌输以企业经营理念、核心价值观、行为观等企业规范，使其尽量按照企业所提供的职业方向、路径向前发展，融入团队，这也成为企业对员工实施职业发展管理的开始。3.1.3 完善招聘程序(1) 将组织的价值观体现在招聘程序中，并辅之以向应聘者阐释企业核心价值观。在人员选择上要兼顾能力和价值观念将应聘者的价值观念与企业文化是否相融作为录用决策的依据之一。通过认真观察和有效的心理素质测评，把那些流动意向强的员工拒之门外，选择具备岗位能力要求的、真正想为企业发展作贡献的、符合企业价值观与文化的人员进入企业，避免以后因为违约给企业带来损失。(2) 让一个与新员工职位有关的中层人员(部门主管或经理)参加面试，有利于恰当地形成心理契约。一方面这类人员对企业的业务流程清楚，他们知道目前企业所需什么样的人才；另一方面这类管理人员比较熟悉应聘者的心理，易形成心理亲近感。不仅使形成的心理契约明确合理，而且会增加承诺实现的分量，以及企业留给应聘者整体、统一的感觉。3.2 基于心理契约的职业生涯设计和培训策略3.2.1 基于心理契约的职业生涯设计策略现代企业处于不断的发展变革过程中，使得内部员工与企业的关系也处于微妙而多变的波动状态，只有运用科学的方法对员工进行职业生涯管理，才能维持雇佣双方原有的心理平衡，维系良好的心理契约关系.建立基于心理契约的管理模式。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。目的是达到人力资源供求和个人生涯需求的平衡，从而创造一个高效的工作环境。在企业中员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽、另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。因此要维持良好的心理契约就要求组织必须尊重员工的这种权利。民营企业应在了解员工的个人需求和职业发展意愿的基础上协调员工制定个人的职业生涯。具体地说，民营企业应在日常培训中向员工宣传职业生涯设计的意义和作用，为员工提供便利条件，如提供职位信息，向员工指出组织内部发展途径，开展针对性的多层次、全方位培训等，帮助员工获得和提高其职业生涯发展所需的工作知识和工作技能。组织为员工进行职业生涯的规划让员工在企业中能够找到一条满意的职业发展道路，一方面增强员工的工作成就感、满意度以及对组织的忠诚度，防止组织内优秀人才的外流另一方面也推动组织自身的发展、壮大，从而取得成功。例如，西门子公司实施的“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等具体发展手段，每年为员工制定短期和长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大发挥。同时做好与员工的双向沟通，及时发现员工的新思路、新想法，了解其对企业管理的反应和要求，传达对员工的新期望，增加其对企业管理的参与感和责任感。对于员工来说，与管理者的交流也可以使他们更清楚地认识自我，认清自身的长处与不足。3.2.2 基于心理契约的培训策略培训作为企业人力资源开发的重要方式，受到企业的普遍关注与重视。培训是提高员工知识、技能、观念的重要手段，是企业提高效率，提升绩效的必然选择。因此，几乎所有的组织都对员工进行各式各样的培训，把培训作为组织吸引员工的一项重要举措。在实施之前，需要通过“培训需求分析”，采取组织与员工讨论来共同决定培训的方法，有助于双方明确彼此的相互关系，明确相互的期望，了解各自应该在培训中担当的角色等问题。这样，良好的心理契约将会在组织和员工之间建立起来。在实施过程中，针对不同类别、不同管理层次人员，采用适合的培训方法，注重培训需求分析，同时，要加强培训体系设计、培训课程实施、培训效果评估等环节的控制，形成符合员工和企业双方需要的，提高工作满意度、成就感和忠诚度的心理契约新内容。3.3 基于心理契约的绩效考核策略绩效考评是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。管理人员在绩效考评过程中无疑充当考核者的角色。从绩效考评的实际情况来看，存在着一些破坏企业与员工关系的误区和做法。这些误区和不良做法必然会对员工造成不良的心理影响，甚至造成员工与员工之间或员工与企业之间的对立情绪，这样势必影响员工对企业的满意感和忠诚度。因此，从构建企业与员工间良好心理契约出发，在企业的绩效考评中应尽可能避免以上的误区与操作失当。3.3.1 让员工参与绩效计划的制定绩效计划的过程是一个双向沟通的过程，也就是建立心理契约的过程。设定绩效计划不是管理者向被管理者提出工作要求或被管理者自己设定工作目标，而是需要双方的互动与沟通，让员工参与工作目标的制定。社会心理学家有一个重要发现，就是当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场，这样员工会更容易接受绩效计划并产生满意感。只有管理人员与员工就工作目标从心理方面达成共识，建立了心理契约，企业整体的目标与全体员工的努力方向才会取得一致。53.3.2 让员工意识到绩效考核的目的绩效考核在企业中往往容易引起争执、纠纷、抱怨和员工的抵触心理，这种抵触感其实可以通过与员工进行充分沟通，建立考核的心理契约来减少甚至消除。如对系统的绩效管理思想的介绍将有助于澄清过去的错误实施手法和留给员工的不良印象。应该力争让员工明白，绩效考核不是单纯的评判员工绩效，最主要的目的是通过对员工业绩的考察，来找到员工工作中存在的知识、技能的不足或是组织管理的不足。而现实中，很多民企由于自身体制的不完善，没有一整套合理的绩效考核制度，完全凭管理者个人主观臆断，也没有向员工传达考核的目的和意义，让员工有抵触情绪，使得企业的效益很难得到提升。3.3.3 注重绩效反馈与面谈大多数民营企业的绩效管理过程只进行到绩效考核就结束了，花大量时间填写的表格被束之高阁，评估结果没有反馈给员工，问题仍然存在，绩效仍然没有得到改进和提升。绩效反馈与面谈被认为是建立心理契约的重要途径。通过反馈和面谈，员工能了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到了所定目标，行为态度是否合格，并能够探讨绩效未合格的原因和制定绩效改进计划。另外绩效反馈和面谈也是企业向员工传递组织愿景目标和未来期望的一个合适时机，双方可以对下一个绩效周期的目标进行协商。通过绩效反馈和面谈，使员工和企业彼此更加理解和信任，心理契约的建立必将使绩效管理发挥更大的效用。3.3.4 通过绩效改进，使员工获得成长感员工在企业工作中最主要的一个心理需求就是不断成长和发展，提高技能，得到领导和同事的认可，最终实现自我价值。绩效改进正可以满足员工的这种需求，为建立好心理契约打下了基础。绩效改进包括两个过程:首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题。其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施。员工要树立正确的绩效改进理念，愿意接受激励和挑战，加入到有建设性的互动行为中，这样才能提高得更快、学到的东西更多、获得的满足感更强。3.4 基于心理契约的薪酬策略薪酬，作为员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入及有形服务和福利。薪酬对于员工来讲其有经济保障、心理激励和社会信号功能，将会直接关系到员工个人的物质、精神生活的质量，与员工的切身利益紧密相关，也是最容易影响员工不满，进而影响心理契约的因素。因此，从心理契约角度看，民营企业薪酬管理要注意以下几点。3.4.1 注重薪酬公平性人们对报酬的各方面如基本报酬、可变报酬和福利都希望得到公平对待。对于公平的认识首先是过程上的认识，即对于薪酬决策的过程和程序感觉是公平的。过程公平既要从公司的政策和程序上看，也要从执行这些政策和程序的上级和管理人员的行为来看。涉及到的两个关键问题是:恰当的为工作定工资等级和准确的划分工作的薪酬范围。事实上，大多数民营企业薪酬等级和薪酬范围的确定并没有经过科学的设计，以“大老板”说了算，不合理的地方很多。所以第一步需要建立合理的薪酬制度，在薪酬制度的制定中要有员工的参与和对员工进行沟通，使员工在对薪酬公平的解释方面更加客观，符合事实。另外，员工对公平的理解还有外部公平性、内部公平性两方面的问题。外部公平性是指与同行业内其他企业的薪酬水平相比较，该企业所提供的薪酬必须有吸引力，这样才能留住企业或组织的优秀员工，并吸引外来求职者。内部公平性是薪酬设计的主题，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应是一致的，考虑的是员工的投入产出比，及企业的人力成本状况。所以民营企业设计薪酬时必须考虑到薪酬的竞争力、吸引力和规范性，充分发挥自身的薪酬优势，否则会使员工认为自己在企业中不被认可，自己的价值在企业中得不到体现，感觉到心理契约被违背。3.4.2 注重精神报酬精神报酬指的是企业根据员工的工作情况给予员工赞赏、当众认可、晋升，以及节日庆祝、休假、免费午餐等。精神报酬的作用可以满足员工的精神需要，激发员工的荣誉感、增加员工的进取心、责任感和事业心。精神报酬可以随时随地地给予，比如管理者的即时赞赏，而这种赞赏的作用是巨大的。精神报酬是对员工心理层面的奖励，使员工心理契约的内容在精神报酬实施进程中得到体现。同时精神报酬调动了员工的积极性，使员工的心理契约与期望、企业承诺之间的差异缩小，使其更愿意在企业中发展。在以后的过程上，如果员工与企业间心理契约出现了违背，员工也会因曾经获得过精神报酬而更愿意采用较客观、宽容的态度进行分析理解。所以民营企业的领导者或者管理人员要提升精神报酬的给予意识，摒弃自身的老大作风，要舍得给员工精神报酬。3.4.3 推行“自助餐式”福利计划员工年龄、性别、家庭背景不同，面临的问题就有可能存在差异，因此，具有可选择性的计划，必然比硬性的规定更具激励性，也更能够满足员工的需要让员工切身感受到企业对其承担的“责任”。民营企业在福利这一点上给人的印象没有国有企业那般好，很少考虑员工个人的情况，单纯的以业绩或者某一方面作为考核的依据，忽视薪酬在员工生活中的激励作用。13.5 基于心理契约的企业文化 企业文化是企业的灵魂，激励着每个员工为企业的发展而努力，对于民营企业来说，企业文化的构建显得尤为重要。民营企业通常以经济报酬来吸引激励员工，但这种激励所发挥的作用是有限的，激励的本质是让员工产生一种自发的自觉的为企业工作的意愿，是心理层面上的决策。薪酬只是一个方面，当满足了生理需要后，员工更需要的是一种精神层面的激励，而民营企业缺乏的就是这种文化层面的激励。领导者关注的只是眼前的利益和现实的报酬，忽视企业文化的建设，没能使员工形成一种凝聚力，这样不利于自身的发展，大多数做的比较好的民营企业，其企业文化也是非常优秀的，所以民营企业要想不断发展壮大，必须要建设属于自己优秀的企业文化。3.5.1 构建学习、创新型企业文化现代企业面临一个瞬息万变的时代，时代变化要求更加全面、适应能力更强的人才。这种转变使新一代的员工知道长期的工作保障不再现实，特别是80年后的这一代，他们更喜欢弹性的、充满变化和挑战的工作环境，希望在组织中获得学习的机会，以使得自身拥有适应环境变化的能力。这种心理契约的新特点要求民营企业重视学习的力量。所以，一方面企业文化中要强调自主学习的重要性，鼓励主动学习、积极创新的行为；另一方面组织要注重企业的培训机制。通过学习培训，员工能够更加迅速地适应组织环境，理解并融入企业文化,而且随着环境的变化必须及时给企业文化增添新的含义。3.5.2 构建以人的能力为本的企业文化民营企业坚持以人的能力为本的企业文化，设身处地替员工着想，尊重员工个性，加强沟通，避免双方对心理契约理解的不一致，使员工能够亲身体验到自身的期望在逐步实现，那么员工个人的努力就会得到强化，并会以更积极的态度投入企业。建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力.无疑给达成与维持心理契约创设了良好的氛围、空间，可以增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守心理契约的信心。在这种文化之下企业领导与员工上下一致，使经营理念得以落实、公司使命得以实践.从而实现人与事的理想结合。以人的