硕士论文-IT管理最佳实践经验库（ITIL）的应用研究.pdf

对外经济贸易大学 硕士学位论文 it管理最佳实践经验库（itil）的应用研究 姓名：王欣 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：张杰 20070401 提要 i t 管理最佳实践经验库( i t i l ) 的管理思想和最佳实践己在全球各个国家与各个 行业的i t 管理领域得到了广泛的认可和采用。但是如何运用i t i l ，实现i t i l 价值 的最大化，仍是困扰业界的一个难题。 本文提出，1 t i l 是为提高i t 服务管理水平而总结出的最佳实践，因此i t i l 和 i t 服务管理紧密相关。既然是i t 服务管理，就必须关注两点，是服务，二是管理。 i t 服务管理，归根到底是管理，是对i t 服务的管理。而说到管理，就要以管理的思 路去看i t 服务，而不是就i t 论i t ，就技术论技术。只有从系统的、管理的角度去 研究i t 服务，构建相应的管理框架和服务体系，才能够对i t i l 加以灵活运用。 作为国际某知名i t 企业的一个重要部门，企业客户响应中心深入理解了i t 服务 管理理论，并且按照i t i i 对服务管理的要求，在传统的硬件，软件，网络等功能模 块的基础上，构建了以技术，人员，流程为三大要素的新的服务管理体系。 本文将深入探讨i t i l 和i t 服务管理之间的关系，以及i t i l 的运用给响应中心 带来的诸如技术手段、人员要求、组织结构、管理方式等深层次的变革。这些变革使 得该部门从传统i t 部门的“技术驱动”模式演变为“客户驱动”模式，并由此给客 户带来了独特的价值。 最后，本文还着重讨论了i s o i e c 2 0 0 0 0 和i t i l 3 0 版本的发布对i t i l 以及i t 服务管理应用的促进作用。 希望本文能够给i t i l 在业界的应用提供一些借鉴，并促进中国i t 服务企业管理 水平的提升。 关键词：i t i li t 服务管理流程 a b s t r a c t i t i l ( i ti t f f r a s t r a c t u r el i b r a r y ) h a sb e e nw i d e l yr e c o g n i z e da n da d o p t e di ni tf i e l d o f m a n yi n d u s t r i e sa n dc o u n t r i e s b u ti ts t i l lr e m a i n sap r o b l e mt h a th o w t oe f f e c t i v e l ym i t i la n dm a x i m i z ei t sv a l u e e m e r g e da st h eb e s tp r a c t i c e st oi m p r o v i n gi tm a n a g e m e n tb yo f f i c eo f g o v e r n m e n tc o m m e r c i a l ( o g c ) i t i lc a n n o tb es e p a r a t e df r o mi ts e r v i c em a n a g e m e n t ( i t s m ) a n dw h e nw et a l ka b o u ti t s m w es h o u l dn o ti g n o r et w ot o p i c s s e r v i c ea n d m a n a g e m e n t i t s mi sm a n a g e m e n t , w h i c hf o c u s e so ni ts e r v i c e a sar e s u l t ，i ts e r v i c e s h o u l d b es t u d i e d f r o m m a n a g e m e n tp e r s p e c t i v e ，i n s t e a d o f o n l y f r o m i t a n d t e c h n o l o g y a n g l e s o n l yo b s e r v ei ts e r v i c es y s t e m a t i c a l l ya n db u i l dam a n a g e m e n tf l a m e w o r k , c a l l w ee f f e c t i v e l yu t i l i z ei t i la n da c c o r d i n g l ym a x i m i z ei t sv a l u e e n t e r p r i s e s o l u t i o n c e n t e r 忸s c ) a sa n i m p o r t a n t d e p a r t m e n t o f a f a m o u s i n t e r n a t i o n a li tc o m p a n y h a sad e e p u n d e r s t a n d i n gf o ri t s m ，a c c o r d i n g t oi t i l r e q u i r e m e n t , e s cb u i l tu pa n e ws e r v i c em a n a g e m e n tf r a m e w o r k , i nw h i c hp r o c e s s ， p e o p l ea n dt e c h n o l o g ya r et h et h r e ek e yf a c t o r s 幻a c h i e v ei t s mo b j e c t i v e 1 1 1 i sa r t i c l ew i l ld e e p l yd i s c u s st h er e l a t i o n s h i pb e t w e e ni t i la n di t s ma n dt h e c h a n g e sb r o u g h tb yi t i la p p l i c a t i o n t h o s ec h a n g e s t e c h n o l o g i e s ，o r g a n i z a t i o n sa n d w a y so f m a n a g e m e m ，t r a n s f o r me s cf r o mt r a d i t i o n a l l y “ t e c h n o l o g y d r i v e n “ i t d e p a r t m e n tt o e n s t o m e r - d r i v c o ”d e p a r t m e n t m e a n w h i l e , t h et r a n s f o r m a t i o nb r i n g su n i q u e v a l u et ot h ec u s t o m e r se s cs e l v e s a tl a s t t h ea u t h o ri m r o d u c e st h er e l e a s eo f i s o i e c 2 0 0 0 0a n di t i l 3 0 i t sb e l i c y e d t h a tt h e s et w os t a n d a r d sw i l la c c e l e r a t et h ea p p l i c a t i o no f i t i la n di t s m e s p e c i a l l yf o ri t o r g a n i z a t i o n so f c h i n a ， h o p et h a tt h er e s e a r c hi nt h ea r t i c l ec a ns e r v e sa s8r e f e r e n c ef o rc h i n a si t o r g a n i z a t i o n s ，w h i c hm a yb ei n t e r e s t e di ni t i la p p l i c a t i o n ，a n df i n a l l yh e l pt h e mt o i m p r o v et h e i ri t s ml e v e l k e y w o r d s ：i t i l 1 ts e r v i c em a n a g e m e n t ( i t s m ) p r o c e s s i i 前言 毫无疑问，社会、经济技术的发展趋势不断影响着当代企业的经营环境，实例之 一就是由工业经济向信息服务经济的转型。在工业革命初期，美国经济中生产力增长 率与工业生产和商品、服务、制造息息相关。但自从2 0 世纪6 0 年代起，5 0 的生产 力增长率来自信息技术的应用。在二十一世纪，对绝大多数组织而言，收集、存储、 处理和分发信息的能力更是决定了他们是否能在竞争中立于小败。 现在，信息和信息技术的应用，使传统的组织在工作模式上发生了很大的变革。 传统的组织高度结构化，其中有许多独立的职能部门。在这类组织中，每个部门都保 存属于自己的信息。而现代组织的结构则是灵活、可变的，来自各个部门的专业人员 组成团队，共同开发项目，创造新的市场机遇。共享的信息数据库将分散的个体连接 在一起。 在信息化组织中，管理者越发有责任使用和管理信息技术。他们将信息技术作为 提供顾客服务、分析市场机会、管理生产和制造工艺的一种有效工具。i t ( i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ) 和i t 部门已经成为企业中必不可少的组成部分，随之 而来的是企业对i t 服务水平的关注。客观的要求促使i t 组织在重视技术的基础上， 不断优化流程和提高服务管理水平。本文将就i t 服务管理这一主题深入展开论述。 i i o b e r ts c h u i t h e is m a r ys u m n e r 。管理信息系统，东北财经大学出版牡，2 0 0 2 年第4 版，p 9 第一章i t 管理最佳实践经验库( 1 t il ) 介绍 第一节i t 管理最佳实践经验库( i t i l ) 的起源 i t 组织从产生到发展的很长一段时期，一直部是以搞好技术，做好技术支持配角 为特征的。但今天的信息系统已不单纯是企业的技术支撑，信息化已经由”技术驱动” 向”业务驱动”转变。i t 部r j 的角色随之也逐步开始从单纯的信息技术提供者 ( t e c h n o l o g yp r o v i d e r ) 向信息服务供应者( s e r v i c ep r o v i d e r ) 转换。职能的转变， 客观上就要求信息管理向i t 服务管理模式转变。 早在2 0 世纪8 0 年代中期，英国政府部门发现提供给他们的i t 月& 务质量不佳， 于是要求当盱、j 的政府计算机和电信管理局( c c t a ) ( 后来并入英国政府商务部一o g c ) 进行研究。在”提高t t 服务质量”这个大目标下，c c t a 组织开发出一套有效的i t 管 理实践方法，并出版了i t i l ( i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yi n f r a s t r u c t u r el i b r a r y ，i t 管理最佳实践经验库) 。 简而言之，i t i l 是；i ti n f r a s t r u c t u r el i b r a r y ( 1 t 管理最佳实践经验库) 的 简称：o g c 从2 0 世纪8 0 年代开始开发的一套i t 管理方法；已成为事实上的行业标 准，并以其为中心在全球形成了完整的产业：任何单位和个人都町以免费使用的“公 共框架”；实际上是由一系列所谓“最佳实践”( b e s tp r a c t i c e ) 形成的图书。 所以，i t i l 既不是软件或者硬件，也不是一个可以直接使用的标准。o g c 开发 i t i l 的目标是建立一系列完全的、一致的、连贯的最佳实践规范，以提高i t 服务管 理质量，并推动采用i t 技术提高业务有效性。 虽然非常流行，但是i t i l 的内容也是有限的。i t i l 由一套方法和最佳实践组成， 它确实包含一些过程与模板，但它不是方法，并不包括所有的执行细节。执行i t i l 的公司要遵循i t i l 的总体指导方针，然后再开发出更为详尽的流程。 i t i l 的内容可以通过使用工具来执行。如果公司规模较小，只需要一些简单的模 板与电子表格。如果公司规模较大，可能需要找到合适的软件进行辅助。公司可以根 据实际情况决定执行i t i l 的部分或所有模块，也可以用i t i l 中的最佳实践来开发自 己的基于流程驱动的解决方案。 现在，在世界范围内有超过i 0 0 0 0 家的公司、i t 从业者( 主要分布在欧洲，加拿 大和澳大利亚) 、微软，惠普，i b m 等国际厂商以及众多的i t 支持服务供应商在使用 i t i l 第二节i t i l 2 0 介绍 现在业界所广泛使f = j 的是i t i l 2 0 版本。其框架如图i - i 所示，其中各部分的简 要说明如下： 臣1 1 l 2 0 框架 资料来源：e x i ni t i l i t s m 培训教材 1 业务管理 在提供i t 服务的时候，首先应该考虑业务需求，根据业务需求柬确定i t 需求。 业务管理模块指导业务管理者以自己习惯的思维模式分析i t 问题，了解i t 基础架构 支持业务流程的能力，了解i t 服务管理在提供端到端i t 服务过程中的作用。 2 服务管理 服务管理模块是i t i l 的核心模块，i t i l 把i t 管理活动归纳为十个核心流程和 一些辅助流程，然后利用这些流程进行有关i t 管理工作，服务管理模块包括十大流 程和一项服务台职能。 i t i l 中关于服务管理的内容分为两个部分：服务支持( s e r v i c es u p p o r t ) 和服 务提供( s e r v i c ed e l i v e r y ) 。i i i 者侧重在i t 服务的日常运作任务上，属于执行层 的工作，而后者则更关注i t 服务的规划和实现，属于战术层的工作。它们又分别包 含5 个流程。服务支持包括事件管理，问题管理，变更管珲，配置管理，发布管理 和一项服务台职能。服务提供包括服务级别( s l a ) 管理，i t 服务财务管理，可用性 管理，能力管理和i t 服务连续性管理。 3 i t 基础架构管理 侧重于从技术角度对基础设施进行管理。它覆盖了i t 基础设施管理的所有方面， 包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动。h 基础架构 管理的目标是确保i t 基础架构稳定可靠，能够满足业务需求和支撑业务运作。 4 应用管理 为了确保应用系统能够满足客户需求并方便对其进行支持和维护，i t 服务管理 的职能应该合理地延伸，介入应用系统的开发、测试和部署。应用管理模块指导i t 服务提供方协调应用系统的开发和维护，以使它们一致地为客户的业务运作提供支持 和服务。 5 安全管理 该模块是1 9 9 9 年新增到i t i l 中的。其目标是保护i t 基础架构，使其避免未经 授权的使用：为确定安伞需求、制定安全政策和策略以及处理安全事件提供全面指导； 侧重从政簧、策略和方法的角度指导如何进行安全管理。 6 i t 服务管理实施规划 涉及的是“如何做”的问题。其作用是指导如何实施上述模块中的夸个流程，包 括对这些流程的整合；指导客户确立远景目标，分析和评价现状；确定合理的目标并 进行差距分析；确定任务的优先级，以及对流程的实施情况进行评审。 第三节i t l l 的价值和应用中所面临的问题 一、i t i l 的价值 无疑，i t i l 的使用会给企业带来诸多价值，例如：提高客户对i t 服务的满意度， 加强与客户的交流，使关键系统和基础架构达到更高的可靠性，提升服务的性价比， 在所有员工中建立一种共识等等。现在，i t i l 应用给氽业带来的好处是越来越多，根 据2 0 0 3 年度i t 服务管理论坛一i t s m f 2 调查的结果显示，已经应用了i t i l 的企业和 机构在i t l l 应用中得到的实际收益包括：提升客户满意度；激发员工士气，提高工 作效率；出现越来越多连续性的变化：用于“灭火式”解决问题的时间越来越少：重 复性问题的出现越来越少；i t 部门的运作越来越关注业务目标的实现。 i t s m f 2 0 0 2 年进行的一项调商的结果还显示，在已经应用ri t i l 的企业和机构当 中，有9 7 的企业和机构声称自己在i t i l 的应用中得到了好处，有6 9 的企业和机构 声称在i t i l 的应用中看到了切实的效果。宝洁公司声称公司中某个部门在应用了 i t i l 之后运营成本下降了6 个百分点，并且期望随着i t i l 应用在整个公司范围内的 普及，其他部门的运营成本也会出现类似的下降。 二、i t i l 在应_ j j 中所叫临的问题 只要i t i i 。能够在企业当中得到正确恰当的应用，上面所列举出的i t i l 的种种好 处就能够得到实现。但是这里有一个前提，印“正确恰当地”应用i t i l 。正如我们 经常谈到的，很多时候，拥有和有效之间并不能划等号。e r p ，c r m 的应用都验证了 这一点，在i t 领域也是一样。i t i l 属于理论，使用的是具有普遍意义的概念，强调 结果而非过程，所以有人认为它务虚的成份大于务实。很多企业在实际应用当中发现 要使i t i l 成为一种具有普遍性的实践还是有相当的困难的。这也让很多急于解决问 题的客户感到茫然。 从i t i l 在中国的发展轨迹也可以看到上述的趋势。2 0 0 4 年以前为引入i t i l 的第 一个阶段，即i t 服务管理概念的导入阶段，以i t 跨国公司为主的企业在自身实践的 基础上，将相关理念和产品推荐给了国内企业，在电信、金融等行业有了初步的尝试 但业界对其褒贬不一。2 0 0 4 年以后为第二个阶段，国内企业逐步接受了相关理念。 国内典型应用案例的成功使一些行业认可了i t i l 。大家讨论的不再是有没有用的问 题，而是如何用? 因此，“如何用”也是本文将要研究和解决的问题。以下就是作者在本文的研究 中将要遵循的思路： 2 i t s i p ，即i ts e r v i c em m l a g e t ! l e l i tf o r u m ，i t 服务管理论坛。建矗目的是对i t 服务管理行业进行有效的支持和 积极的影响。通过它所拥有的大舰模的会员人数，i t s 岍推动了行业最佳实践的应用和对1 t i l 的更新。 如何根据企业自身的特点运用i t i l , 使其成为一种普遍性的实践? 如何将i t i l 的使用从单纯的工具转向管理体系的建设? 构建该管理体系的相关理论基础是什么? 以某著名i t 公司的企业客户响应中心为例，阐述i t i l 的实际应用。 第二章1 1 服务管理 i t i l 是为提高i t 服务管理水平而总结出的最佳实践，因此i t i l 和i t 服务管理 紧密相关。既然是i t 服务管理，就必须关注两点，一是服务，二是管理。i t 服务管 理，归根到底是管理，是对i t 服务的管理。而说到管理，就要以管理的思路去看i t 服务，而不是就i t 论i t ，就技术论技术。只有从系统的、管理的角度去研究i t 服 务，构建相应的管理框架和服务体系，才能够对i t i l 加以灵活运用。 首先，让我们关注一下普遍意义上的两个关键概念：服务和服务体系。进而再聚 焦到i t 服务和i t 服务管理。 第一节服务和服务的框架 一、什么是服务? 关于服务的定义有很多。许多对服务的定义，都与商品的有形性比较，强调服务 的无形性。但这种定义并不准确，因为它没有抓住服务的实质。服务更准确的定义是： 服务是生产和消费同时进行的一类活动。因此，服务根本不存在，只有服务的结果能 在事后看到3 。 从运营角度来看，同时生产和消费是一个很重要的特点。它强调客户必须直接接 触运营过程。因此，客户是一种很难控制的不确定性因素。其次，服务必须直接提供 给客户或有客户来享受他们需要的服务。服务不可能和其他商品一样先在一个地方生 产，再运到别的地方；它也不可能储存。服务的这些特点都可以归结为生产与消费的 同步性4 。 二、什么是服务的框架? 服务涉及到哪些相关因素? 这个问题涉及到了服务的框架。 a l b r e c h t 和z e m k e ( 1 9 8 5 年) 在“美国服务业”上提出了他们的服务框架模型 如图2 - 1 所示。其中各部分的说明如下： 罗杰g 施罗德，运作管理，北京大学m 版社2 0 0 2 年第4 版，p 1 6 8 罗杰g 施罗德，运怍管理，北京太学出版社，2 0 0 2 年第4 版，p 1 6 8 6 资科来源：罗杰g - 施罗德，运作管理，北京大学山版杜，2 0 0 2 年第4 版，p 1 6 9 客户和战略之间的连线表明服务战略应该把客户放在首位、满足客户的真正需 要。管理人员麻该弄清楚客户心里的想法，如客户的思维模式、真正的需要等。另外， 公司必须把自己的服务战略思想传达给客户。例如，公司提供的哪鳇服务内容是独 一无二的? 为什么客户应该选择自己的公司等? 客户和系统之间的连线表明统设计过程( 包括操作程序和服务设施) 中应该考虑 客户的需要。为客户服务的思想不是一种事后的愿望，它必须在服务提供系统的设计 之初就被考虑到。 客户和员工之间的连线表明每个员工都必须按客户的要求开展工作。不仅包括提 供服务的运作人员，还包括公司的每一位员工。 三角形的外围直线也有明确的含义。员工和系统之间的连线表明员工必须依靠系 统才能提供良好的服务。许多服务问题都是由于系统本身的缺陷所致，而不是由于员 工方面的原因。服务系统应该设计得简单、快捷、易于操作。 战略和系统之间的连线表明系统应该遵循战略思想。但真正做到这一点的公司很 少。系统往往会随时间推移不断变大，因此设计也会按递增模式进行。结果会使系统 实际上不能支持原有的战略意图，甚至出现二者不能协调的情 兕。 战略和员工之日j 的连线表明公司的每个人都应该了解战略。在l i i f 台提供服务的员 工经常对战略一无所知。管理部门把他们看成是“齿轮上的一颗轮牙”，认为他们没 有必要了解服务战略。结果导致了服务质量的低劣。 服务三角形的概念为我们研究服务运作提供了一条很好的思路。它有助于我们设 计服务系统和解决服务问题。服务三角形还可以用于诊断系统中出现的问题，继而判 断服务质量差的各种可能的原因。 最后，还有必要强调一下模型中的服务提供系统，这个概念对于本文后面涉及的 i t 服务管理框架至关重要。 服务三角型中的服务提供系统包括如下的要素5 ： 1 技术：自动化程度、设备、垂直整合的程度。 2 服务流程：提供服务的操作顺序。 3 服务过程的类型：客户接触程度( 高或低) 、满足客户要求的程度和协调程 度。 4 场所及规模：提供服务的场所、每一个服务地点的规模。 5 人力资源：技能、组织类型、报酬体系和员工参与程度。 第二节i t 服务和i t 服务管理 一、什么是i t 服务? i t 所指范围相当广泛，包括技术基础设施( 硬件、系统软件和通信设施) 、应用基 础设施( 应用软件和数据库) 和设施以发文档等。 基于| j 面所述的服务的定义，i t 服务可以理解为由i t 服务提供商支持的、以让 客户感觉| 办调一致的方式满足客户的一种或多种需求的可用系统或功能。服务的目 的是满足客户需求达到用户的满意。i t 服务也是如此，但是可以更具体地归纳为： i t 服务提供者应该深入理解客户和他们的业务，一方面正确认识客户的业务模型， 一方面要了解客户的实际需求，然后通过高质量的i t 服务为客户创造出更多的价值， 以提高i t 投资的回报。 概括地说，在提供i t 服务的时候，首先应该考虑业务需求，再根据业务需求确 定i t 的需求。 二、什么是i t 服务管理( i t s mi ts e r v i c em a n a g e m e n t ) ? 罗杰g 施罗德，运作管理，北京大学h 版社，2 0 0 2 年第4 版，p 1 7 1 1 i t 服务管理的定义 关于i t 服务管理，以下我们给出两个使用比较广泛的的定义。 定义一：i t 服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的方法。它通过整合 i t 服务与企业业务，提高了企业的i t 服务提供和服务支持的能力和水平。一f 鳓矿彩 定义 定义二：i t 服务管理是一套通过s l a ( 服务级别协议) 来保证i t 服务质量的协同 流程。它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动以及变更管理、资产 管理、问题管理等许多流程理论和实践。一g a r t n e r8 移毫 作者本人比较倾向于使用第一个定义。在文章后面的论述中，也将始终围绕这个 定义进行相关阐述。 2 i t s m 的核心思想： 1 ) i t 组织，无论是企业内部的还是外部的，都是i t 服务提供者，其主要工作 就是提供低成本、高质量的i t 服务。 2 ) i t 服务的质量和成本则需从i t 服务的客户( 购买i t 服务的) 和用户( 使用 i t 服务的) 方加以判断。 i t s m 也是一种i t 管理，但与传统的i t 管理不同，它是一种以服务为中心的i t 管理。所以，它的特点是：以客户为中心：服务可计量；服务是高质量、低成本的。 那么，前而所提到的服务框架针对i t 服务适用吗? 答案是肯定的。但我们要解 决的问题是，应该将该模型进行“客户化定制，为我所用”。也就是结合行业和企业 自身的特点，将模型进行变形，使之成为更适合企业应用的理论框架。 第三节i t 服务管理概念产生的宏观背景一i t 服务的新趋势和新要求 i t 服务管理的理念是受行业外部和内部环境的共同影响而发展的。本文将介绍 宏观背景。对于内部环境的分析因企业不同而有所差异，所以在此将被省略。 随着服务经济的到来，客户对于服务的认识以及服务价值的需求正在发生着根本 性的变化，面对这种变化，i t 服务应该做出哪些调整，又怎样才能带给客户最大的 价值昵? g a r t n e r ：著名的i t 咨询公司和市场研究机构 有数据显示，在发达国家中服务业所创造的价值占g d p 、服务业就业占总就业的 比重均在6 0 到7 0 之间，在美国已达7 5 。在中等发达国家，这两个比重在5 0 & 到6 0 之间。全球进入服务经济的趋势非常明显。 在服务经济的驱动下，企业战略管理乃至整个经济格局发生了一些根本性的变 化，引发了企业战略管理商业模式的策划、设计、贯彻与实施等领域的机制性的革 命。“以客户需求为目标”己经成为各个行业、各个企业发展的必经之路。 尽管服务业在中国的比重仅为3 0 左右，但是服务经济力量已经在发挥着作用。 客户对于服务认知和价值需求已经和产品经济时代有了明显的区别。作为推动社会经 济发展最重要因素之一的i t 产业也必须要重新定位。在服务经济的变革中，i t 服 务将会出现怎样的变化，又将如何带给客户价值呢? 一、i t 服务价值如何变化? 简而言之，产品经济向服务经济的转变决定了客户对于服务体验的关注。这也就 导致了i t 服务价值的变化。 从中国的经济发展来看，目前正处于由产品经济向服务经济过渡的阶段，这种过 渡使客户对服务的需求产生了变化。相比过去的产品经济，服务经济一个显著的变化 是支撑经济发展的要素发生了变化。过去支撑要素是自然资源，而现在服务经济的发 展则主要依靠智力资源，这种变化就导致了人力资源在服务经济发展中的作用越来越 大。 i t 服务产业发展最好的美国，它的核心竞争力就转向了创造力，它能够调集全球 的智力资源，不断创新。在发展中国家，印度的i t 服务产业发展是相对较好的主 要原因是它i t 专业大学生的资源丰富，形成智力与技能上的优势。所以，它在软件 外包以及i t 项目实施领域发展迅速。 由于这种经济要素的变化，导致了企业竞争发生了变化。在产品经济时代，大家 比的是质量和价格，物美价廉是最大的优势。在服务经济时代，产品是无形的，因 此更加讲求的是服务体验。客户满意度是这个行业很重要的价值衡量，这也是今天 为什么很多人将服务经济称之为体验经济的原因所在。 既然服务经济中最重要的是满足客户的体验，那么这种变化对于企业在提供服务 上带来了哪些新的要求呢? 在产品绎济时代，产品是单一的市场主导因素。而在服 务经济时代，产品被视为基础设施，而服务是贯穿整个产品链的价值体现。比如在电 信市场，过去大家在购买行为中只对手机的外观、质量有要求，现在则会更多地考虑 运营商、接通率或计费方式等实际因素，以提高服务体验整体满意度。 还有相当多的企业面对的是企业客户，例如本文即将谈到的企业客户响应中心。 以电信客户为倒，我们的目标是帮助运营商更好地服务它的最终用户。因此这对于我 们就提出了两个要求：不仅要了解直接客户的业务需求，更要了解它终端客户的市场 需求。也就是说，这不是简单的a 到b 的关系，而是a 到c 的关系。 当前的服务趋势正在由被动式服务向主动式服务逐渐转变。 如果说以前是客户 有问题来找服务商，那么现在最大的变化就是服务商主动帮助客户解决问题，甚至是 帮助客户解决他的客户的问题。拿i t 服务来说，过去的服务主要是面对机器、面对 技术，而现在则是面对人、面对业务需求。 二、i t 服务价值如何实现? 答案是通过流程的方法达到客户的满意度，以实现i t 服务的价值。 客户满意度是服务价值重要的衡量指标之一。现在客户对于服务的需求和要求都 越来越高，不仅要求服务提供商拥有强大的技术能力，还要了解客户的需求。但是要 达到预期的服务质量，以获得用户满意，仍有许多障碍需要克服。服务质量差距模型， 如图2 2 所示，说明了在i t 服务中需要跨越的障碍： 客产 服务提供商 差距 资料米源：e ) ( i ni t i l i t s m 培训教材 1 1 那么，怎样缩小这些差距呢? 答案是用流程的方法，达到用户的满意度。即：将 客户的服务期望转化为清晰的服务品质协议；以服务协议为基础规划和实施服务流 程、规范：通过质量管理、服务品质管理确保服务的提供遵循所设计的流程与步骤： 服务提供过程中保持并管理与客户的沟通。 第四节i t 服务管理( i t s m ) 框架 言归正传，介绍完i t s h 理念产生的宏观背景后，该具体到i t s m 的管理框架了。 本文中的某i t 公司，根据公司业务的特点，基于对i t i l 的理解，采用了如下的i t s m 模型： 么 图2 - 3 如何实现i t 服务管理( i t 蹦) 资料来源：内参 该模型与前面讲到的服务三角形有很多相似性。企业的服务战略和目标体现在 i t s m 的目标中，而服务提供系统中的人员，流程，工具被提炼出来，使之成为实现 i t s m 的三大要索，i t i l 的应用则贯穿于这三大要素中。因此， t s m 是目标，而i t i l 则是实现目标的手段( 或工具) 。 需要强调的是，作为最佳实践的i t i l ，其应用离不开这三要素。流程、人员和工 具之间以及它们与i t s m 目标之间的关系层紧密相连的，即它们组成了一个有机的系 统。流程很重要，但流程的制定和执行离不开人员和工具，而工具和技术也只有在相 应的人员和流程的支持下才能发挥优势。三要素之间的关系和互动决定了i t s m 目标 的实现。 i t s m 是一整套规划、建设、维护企业i t 组织的标准方法，该方法将帮助i t 部 门建立一整套规范的流程管理、人员管理以及技术管理体系，为i t 部门提供一个高 效率的工作流管理的系统平台与灵活量化的服务管理平台。 i t s m 服务管理参考模犁并非一个简单的技术模型，它是在业界广泛认可的i t 服 务管理标准的基础之上，结合企业的运作环境、组织结构、i t 资源和管理流程等方 面的特点，从流程、人员和技术三方面来规划企业的i t 结构。其中最为关键的是服 务管理流程体系的建立，包括服务请求管理、事件管理、问题管理、变更管理、配置 管理以及服务级别管理等方面。这样一来，i t i l 不再是个纯理论概念，而是有形、 可感、可知、可用的。它是与i t s m 紧密稆联系的。 下面，本文将以某t t 企业的客户响应中心为例，从人员、流程和工具三个角度 说明i t i l i t s m 的应用。 第三章i i i l i t s m 的应用 第一节企业客户响应中，b 简介 本文中的企业客户响应中心隶属于某i t 公司的专业与服务集团。部门的主要工 作是为企业用户提供小型机和高端存储产品的远程软硬件远程诊断及咨询服务。企业 客户响应中心的核心竞争力体现在四个方面：是产品知识专家的汇集地、捌有强大 的流程管理和知识管理能力、拥有全球可共享的专业资源以及7 ) 2 4 小时不间断的技 术支持能力。 响应中心的定位相当于i t i l 中的技能型服务台，：它不仅负责处理事件、问题和 咨询，同时还为其他活动和流程提供接口。这些活动包括客户变更请求、维护合同、 软件协议、服务级别管理、配置管理、可用性管理和服务连续性管理等。 在进入到应用举例之前，还有必要明确一下组织活动的层面。任何的组织活动都 有着以下的三个层面8 ： 1 ) 战略层。负责制订战略，做出决策、制定政策、设立规则。 2 ) 战术层。负责执行决策、落实政策、实旌规则。 3 ) 执行层。此层面是基础层面，在这里执行实施的决镣、贯彻政策、遵守规则。 作为i t 部门，企业客户响应中心涉及的最多的是执行层的活动，也就是日常的 运营。其次，有些重要的服务项目受到企业战术层的指挥，其表现就是日常运营和战 术层的决策紧密相联系。 因此，本文将从执行层和战术层两个视角探讨i t i l i t s m 的应用。 第二节从日常运维看l t i l i t s 卜一执行层面的应用 一、三要素之一一流程 流程指的是为达到某一既定目标，由人来实现的一系列行动。流程需要被控制， 即：对流程进行计划和规范，使流程的执行有效果、有效率。 7 眦务弁：报告事件和请求提供用户支持的中心。它主要关注运作层次的坩户支符。 r o b e r ts c h u l t h e i s r a r ys u m n e r 。管理信息系统，东北财经大学出版牡，2 0 0 2 年第4 版，p p 91 0 1 4 流程一旦被定义下来，理论上就应该处十被控制之中，而一旦被控制，流程就可 以被重复和管理。除了流程本身，流程控制的程度也可以被定义，然后这些指标就体 现在了流程管理之中。简而言之，没有被定义的内容就无法对其进行管理，不能对其 进行管理就不能对其进行评估，不能对其评估就不能对其进行改进。因此，流程相比 较于工具更为重要。 流程的输出成果要与运营目标和标准相一致。如果输出结果与标准相匹配，流程 就可以被认为是有效果的，因为它可被重复、计量和管理。如果流程涉及到的活动只 需要流程的执行者付出了最小的努力，流程就被认为是有效率的。在管理报告和报表 中应该包括流程的考评项。 1 流程矩阵一加强流程的管理 在服务台工作的员工都深有体会，即流程始终贯穿于我们的每项工作当中。仅 从服务步骤来看，涉及到的流程就有；接听用户的电话生成服务案例，远程的问题诊 断，诊断结果的准确记录，维修单派遣，案例的商务升级和技术升级，案例的结单等。 从所支持的客户类型看，既有普通的保修和合同客户支持流程，又有大客户和关键客 户的支持流程，甚至还有对一些个别客户的特殊要求进行的服务流程。从流程的级别 关系上看，既有i s o 层而所要求的流程，又有基于日常操作层面的子流程或各类指南。 繁此种种，不下几十个。由于i t 行业快速多变的特点，这些支持服务流程也经常被更 新，而且每个流程有不同的拥有者( o w n e r ) 。以至于在一段时恻里，如果问到响应中 心的经理或主管们：在我们的工作当巾到底会涉及到多少个流程? 都不会得到准确的 答案。除了对于流程的数量不清楚之外，对流程的发布和管理基本上也是分散的。如 果需要新的流程，经理会指定一位o w n e r o w n e r 负责召集稆关部门和人员的会议， 讨论具体细节。流程制订出来后由团队领导发布出去。每位员工对于流程的掌握因人 而异。在老带新时，这个问题就体现得更突出，即徒弟对流程的掌握程度完全取决于 师傅传授了多少。差距是必然的，而产生的差距只能通过日后在工作中随时遇到随时 弥补。 显然，这种现状和i t i l 对流程的要求是不匹配的。为了达到i t l 的目标，我们 按照一定的逻辑关系把所有的流程进行了整理。主要思路如下；采取横纵坐标的方式 建立矩阵，将每个流程置于矩阵的相应位置上。这样既能从宏观上看清楚流程的分类， 又能够通过流程的分布找到工作环节中的重点和疏漏，从而进行进一步的优化。矩阵 的横坐标为客户类型，分为普通客户，大客户9 ，关键客户”，特殊客户；纵坐标按照 服务步骤分为：用户电话接入及案例生成，远程诊断，问题升级，维修单派遣，案例 监控和其他。按照客户类型制订横坐标是出于如下的考虑：客户的细分绝不应该仅仅 是营销的主题。既然客户的满意度是i t 服务的目标所在，那么对客户的细分，以及 实施客户化的服务也应该是i t 服务工作的重点所在。这个横坐标既是我们现有客户 类型的体现，从左至右也反映了这几年来我们的业务发展轨迹。 流程矩阵如图3 - 1 所示。其中具体流程在图巾被省略。 l 普通客户直恃i i 大客户直持ll 关键客_ i i _ 支持i 特殊客户支持|漉程重肖， 1 j 甩p 自话接 务音b 甑轧 髓 ”“警登鬻”8 订麟* 女 雄仕单遣 s l # 他日月性* 愚* # t 蟹目 资料来源：内部资料整理 图3 1 流程矩阵 通过统计和归类，我们惊讶地发现：共计有5 5 个流程和工作指南在指导着我们 的日常工作。当然对于不同团队的员工，与之相关的流程会各有不同。 从该流程矩阵可以看到：s l a ( 服务级别管理) 管理、事件管理和问题管理”是重 点流程。s l a 管理和事件管理几乎贯穿在响应中心的每一项服务步骤中，而问题管理 则是远程诊断和问题升级的重点流程。在2 0 0 7 年度，响应中心的新举措是加强针对 。大客户公司内部定义。 ”关键客户：公司内部定义。其概念在第三章第三节中有详细描述。 ”问题管理：面过调盘和分析i t 摹础架构的薄弱环节，直明事件产生的潜在原因并制定解决事件的方案和防止事 件冉? 戈发生的描施，将由于问题年n 事件对业务产生的负向影响减少到最低的服务管理流程。 于大客户和关键客户的变更管理”，届时变更管理也会充实到该流程矩阵中。 关于流程的发布，虽然流程的设计仍由不同的o v n e r 负责，但发布由专人负责。 流程的版本和时效均在矩阵中记录和载明。流程矩阵和所有流程均更新在部门内网 上，以便于查询。 关于流程的更新：流程在每年度初，一般于二，三月份进行全面的审核，根据实 际情况变更流程步骤，或增加新流程，或拿掉那些已经不适用的流程。 新的流程管理方法很好地解决了流程的效果和效率问题，同时也解决了新员工的 上岗培训和考核中遇到的难题。由于流程统一被发布在部门内部阿站上，且是最完整 和最新的因此流程培训变得标准化。现有的流程管理方法在一线技术力量由北京迁 移到某外地全球响应中心的过程当中，更是发挥到了了意想不到的作用。我们将流程 矩阵和所有流程打包指派专人对新人培训，使得在迁移中最令人头疼的知识、流程 转移效率大为增加。 2 服务级别协议( s l a s e r v i c el e v e la g r e e m e n t ) 管理 提出s l a 管理的背景是：一项服务被体验到的质量取决于客户的期望、对客户体 验的只常管理、服务的稳定性以及成本的可接受性。但客户自己一般都不是很清楚他 们的期望，有时候，他们只是简单地假定应该提供具备某种质量特征的服务，而没有 任何明确的意见。对于i t 服务的这些假定的( 含糊的) 质量特征往往是造成许多纠 纷的主要原因。所以应该将客户需求以一种可量化的指标迸行表述，以便对i t 服务 进行设计和监控。如果没有与客户就评价指标达成一致意见，则很难验证i t 服务是 否满足了协议中的某些要求。因此服务级别管理在理解和定义客户的需求方面扮演了 关键的角色。 s l a 的定义：s l a 是有关定义、协商、签订和测度提供给客户的服务的质量水平 的流程。s l a 管理的目标是整合提供i t 服务所需的各种要素；生成清晰地描述服务 项目中各种要素的文档；以一种客户能够理解并涉及到的术语对所要提供的服务进行 描述；整合i t 战略和业务需求；以一种可控的方式改进i t 服务提供”。 s l a 管理的范围一般只包括存服务提供过程中发生的i t 服务提供方与其他相关 主体之间就服务质量所进行的协调活动；主要包括三个协议所调整和规范的各方主体 ”变更管理：为存最短的中断时闻内完成摹础桨构或服务的任一方面的变歪向对其进行控制静服务管理流程。 坝r ni t i l i t s m 培训教材。 7 的行为及活动。这三个协议分别是：服务级别协议( s l a ) 、运营级别协议 ( o l h - o p e r a t i o nl e v e la g r e e m e n t ) 、支撑合同( u c u n d e r p i n n i n gc o n t r a c t ) 。 3 事件管理( i n c i d e n tm a n a g e m e n t ) ： 事件管理是负责记录、归类和安排专家处理事件并监督整个处理过程