烟草商业企业预算管理

烟草商业企业预算管理烟草商业企业预算管理 随着中国加入 WTO，我国市场经济体制改革的不断深入，烟草行业受到来 自各压力和挑战越来越大。为了应对挑战，国家加快了中国烟草改革的步伐， 在取消县级法人、进行组织结构调整的基础上又进行了产权制度的改革。产权 制度改革以后，烟草企业的所有权与经营权分离，真正实现了产权清晰、权责 明确。国家以资本为纽带，对烟草企业按照公司治理结构进行管理。国家烟草 专卖局、中国烟草总公司是授权代表国资委行使所有者对烟草企业的管理权， 在全行业构建总公司、省级公司和工商企业三级预算管理体制，要求各省级公 司和工商企业的预算都要报批。烟草公司是一种典型的国有垄断公司，实行政 企合一的高度计划管理模式，具备了实施预算管理的先天优势条件。 一、目前烟草行业全面预算管理现状一、目前烟草行业全面预算管理现状 近两年来，湖南省烟草商业企业在国家局的统一要求下，逐步开展预算管 理，总的看来，发展趋势是比较好的，取得了一定的成效，但也还存在一些问 题。 （一）取得的成效 烟草行业通过全面预算管理实践，取得了显著效果。可以总结为以下几点： 1、认识提高了，观念转变了 如果说以前在领导层还较普遍地存在着“预算无用论”，对企业预算工作 不以为然的话，通过这两年的实践，认识都有不同程度的提高，基本上都接受 了全面预算管理思想，全省每个市（州）烟草企业都先后在本企业内部推行了 全面预算管理，大部分企业的决策层领导都比较重视预算管理工作，有的企业 的一把手明确自己就是企业预算管理的第一责任人，亲自主抓预算管理，一把 手的认识提高了，自然而然地会影响企业的各级领导和员工观念的转变，有些 企业的预算管理还抓出了各自的特色。 2、三级预算管理体制开始得到了落实 全省的预算管理工作在中国烟草总企业的指导下和省烟草企业的领导下逐 步展开，去年年底有的企业的预算还上报省企业并在取得了省企业的批复后再 下达到企业内部各预算执行部门。从这个角度来看，国家烟草专卖局、中国烟 草总企业要求的总企业、省企业、地市分企业三级预算管理体制己经开始得到 落实。 3、三级结构的管理模式初步形成 每个企业都按要求设立了在预算管理委员会和预算管理办公室，按照局长、 经理办公会议确定的战略目标，预算管理委员会实施组织和指挥预算的制定和 预算的实施、调整、监督等后续环节的职责，预算管理办公室具体负责预算管 理文件的编纂、指标测算、预算组织和下达等全局性组织工作。以预算管理委 员会、预算管理办公室、各预算管理部门为主体的三级结构管理组织模式已初 步形成。 4、促进了企业的规章制度建设。 每个企业都建立了预算管理实施办法费用预算实施细则和内部控 制制度两个类型的预算管理制度。有的企业还借编制预算管理制度的契机，修 改补充了财务管理和会计核算制度，并汇编成册下发执行，通过制定和落实预 算管理制度，促进了企业的规章制度建设。 5、指标体系比以前健全了 凡预算管理做得比较好的企业，一般都结合实际，建立一套能反映烟草商 业经营运行状态的指标体系。有了这样一套指标体系后，就可以全方位展示企 业和企业内部各部门的基本状况，通过这套指标体系可以横向对比（即与其他 企业对比），也可以纵向对比（即企业内部对比），通过对比，可寻找差距， 寻找新的起点。 6、经济效益显著 截止 2006 年底，湖南烟草商业企业实现利润总额 41.27 亿元，比 05 年增 长 15.14%；三项费用率 9.5%，比 05 年下降 1 个百分点。 （二）存在的问题 烟草行业在企业全面预算管理方面虽然取得了上述一些成效，但发展是不 平衡的，普遍地都存在一些问题，在有的单位存在的向题还多一些或严重一些。 主要表现在以下几个方面： 1、在思想认识方面 对全面预算管理重要性和必要性认识不够。一是对必要性认识不足，认为 预算管理就是控制费用，稍为紧一点就有很大的反感；二是对重要性认识不足， 没有把它作为一种管理方法来运用，单纯为了编制预算而编制预算，往往把预 算的重点放在具体的数字计划上，没有将预算与其企业管理很好的结合起来。 2、财务预算与业务预算没有有机地的衔接。在财务预算与业务预算的衔接 方面：有的企业个别人错误地认为业务部门是赚钱的，财务部门是花钱的；有 的企业的业务流、资金流、信息流、人力资源和党政管理部门各种业务预算等 没有完全纳入财务预算体系之中；这就使部分企业预算管理体系的建立，显得 基础薄弱。 3、预算编制注重短期指标而忽视长期指标。有的企业预算编制往往关注于 销量、毛利、费用、税利等短期指标，在上一年数据的基础上，考虑到预算年 度增减变化因素，对短期指标进行简单重复或加减运算，而忽视了与企业战略 方面的长期指标的衔接，看不到企业的战略发展方向，势必影响企业的长远发 展。 4、把预算管理等同于财务预算管理。有些企业把预算管理等同于财务预算 管理，甚至视为财务部门的预算，是一种财务行为，应由财务部门负责预算的 制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，因此， 组织机构设置不到位，部门之间缺乏配合，全面预算不全面。 5、重预算、轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。 编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，预算束之高阁，执行成了走过 场。就是在那些相对来说重视预算执行的企业，预算分解也不全面，特别是对 那些非财务指标层层落实不够，预算管理办公室虽然设在财务部门，实际上执 行预算都是财务部门做，由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出 的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。 而且也增加财务部门和其他部门的扯皮情况，大大影响了企业管理效率。 6、预算目标考核不力、奖罚不明。有的单位对预算执行结果缺乏应有的 措施，在考核过程中，常常参杂太重的个人情感，“有色眼镜”看事看人，使 考核不全面或不公正；有的在考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机 制，预算目标考核不力、奖罚不明，使考核工作流于形式。 二、进一步加强全面预算管理工作的对策二、进一步加强全面预算管理工作的对策 1、强调单位领导参与预算管理，并明确各级领导在执内控制度方面应负的 责任。一是全面预算管理的本质要求，全面预算管理的第一个特征就是“全员 参与”，领导不参与，何谓“全员”呢？二是预算编制工作的需要，企业内部 各级领导参与预算管理，有利于支持和落实企业战略目标，有利于了解和考核 预算执行情况，制定出切实可行的预算方案。三是有利于企业内控制度的执行， 企业内控制度执行得如何，既取决于企业员工的控制意识和行为，更关键的是 取决于企业领导和各单位负责人的内部控制意识和行为。 2、强化预算编制工作，适应企业发展战略要求。 （1）、在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析， 制定出具有可操作性的发展战略，即把战略目标指标化，并以此指导企业预算 编制，纳入预算管理体系加以考核。 （2）要完善战略的调整作用，提高企业战略的适应性。企业战略应根据 前期预算执行情况做出相应的修正。以保证战略严肃性的同时提高适应性。确 立了“以企业战略为基础，全面实施预算管理”的新理念，日常的预算管理才 能真正成为企业实现长期发展战略的基石。 （3）研究改善预算编制的方式方法。在制定预算之前，应将影响企业预算 诸因素加以归纳，找出若干种主要因素，在预算时给予重点考虑，并尽可能拟 订相应对策。在制定预算时，定性与定量预测技术要相结合，在实践中应侧重 应用定量预测技术。在预算管理实践中，应当让各部门参与到预算的制定中来， 促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和 可操作性。 3、建立企业内控制度的原则，改进企业内控方法，提升企业的内控水平， （1）要建立企业内控制度的原则。要结合烟草行业的具体情况，确定建立 企业内控制度的原则。一是要以法律为准绳，企业应在法律法规的框架内建主 内部控制制度，只有这样从才能从内容上保证控制系统的权威性；二是要体现 内部牵制，企业的每一项业务活动，都必须经过具有互相制约关系的两个或两 个部门以上的控制环节方能完成；三是要体现全面控制，所制定的内控制度应 渗透到单位各项业务活动过程和业务各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位， 贯穿于生产活动的全过程；四是要以成本效益为指导，在设计内部控制时，不 能单纯从控制的角度来考虑，而一定要以成本效益为指导，有利于企业经济效 益的提高；五是要体现稳健制，制定的制度既要保证内部控制的稳定性，又要 使内部控制制度在实践中得到补充、完善。 （2）要改进企业内控方法。在这方面要突出监控制度。有效的监控机制有 利于调动企业员工的积极性，实现人尽其才，财尽其力，物尽其用，实行人性 化管理，充分发挥员工的主动性和创造性，让和谐创造生产力。 （3）要突出内控重点。在执行内控制度时要确定内控的重点，处理好“控 点”与“控面”之间的关系，不仅要对企业经营管理的各个方面实行全方位的 有效控制，而且要对企业经营管理的重要方面、重要环节实行重点控制。烟草 企业内部控制的重点有两个方面：一是资金，对企业资金的筹集、使用、分配 等实行严格控制，防止资金体外循环；二是成本费用，对企业的各项成本费用 支出实施严格的监管，防止出现舞弊行为； 4、视考核与奖惩是预算工作生命线，以合理的预算分析考评体系来配合预 算实施。 （1）考核指标及考核范围要全面。考核指标及考核范围要全面是指制定考 核方案时，将预算编制的及时性、准确性、预算执行、预算调整情况等均纳入 考核指标体系，对每个预算执行责任单位都要进行考核，做到适时评价、及时 奖励、表彰创意和创新、指出