国有企业招聘中存在的问题及对策分析

国有企业招聘中存在的问题及对策分析国有企业招聘中存在的问题及对策分析 摘要摘要： 核心人才招聘工作是国有企业人力资源管理的前提和基础，是实现其绩效 和目标的重要保证。当今，国企是否能够招聘到，乃至留用住核心人才，是关 系到国企能否获得核心竞争力和可持续发展的重大问题。本文运用人力资源管 理的基本理论，分析了现阶段国有企业在核心人才招聘过程中存在的问题及原 因，对构建国有企业核心人才的招聘体系进行了较为全面的研究。通过对目前 国有企业人才现状分析入手，进一步强调了核心人才招聘工作在国有企业人力 资源管理工作中的重要意义。 关键词：关键词：招聘；核心人才；国有企业 Constructing the tactics of the state enterprises to recruit the core personnel Abstract:Recruitment is the precondition and basis of the personnel management, and also is the guarantee for implementing the performance and achieving the aim. According to the basic principles of personnel management, the problems and their causes which exist in the recruitment of state enterprises are discussed in this paper. And a research on constructing the efficient recruiting system of the core personnel has been made thoroughly. we introduce the personnel actuality and the malpractice in the recruitment, with emphasis on the importance of recruitment in personnel management. Keywords: Recruitment；core personnel；state enterprise 一、目前国有企业招聘中的弊端一、目前国有企业招聘中的弊端 高薪招聘不再是外企、民企的“专利” ，传统的国有企业也举起了“高薪招 聘”的大旗，开始参与人才市场的争夺。但国企改革的深化需要一步接着一步 的踏实脚印。光有待遇不行，光有头衔不够，必须赋予接任者压力和重担。待 遇只是一方面，更重要的是国企的机制创新，这一点是吸引高素质人才无畏搏 击的重要因素。因为有许许多多的高素质人才不喜欢“日浮一日”工作方式， 希望能有所成就（非物质方面） ，而这在大型国企，并不是能够随心而为的，需 要的是机制的创新和破旧，需要的是打破以往停滞不前和固步自封的国企思路， 需要的是体制创新下的人才创新意识、企业发展创新意识。国企的机制进行了 创新和突破，对干事业的人是一种无形鞭策，同时也能给予对方破旧立新的勇 气，这就不仅仅是待遇几何的问题了。 招聘面试是各级各类组织在人员招聘中广泛使用的测评手段。令人遗憾的 是，这样一种用得很普遍的技术，国有企业在现实中的应用水平却普遍比较低， 突出表现在面试提问的随意性较强、实施过程不规范、侵犯个人隐私等方面， 以致于给单位造成了不应有的损失或不必要的官司(如面试中侵犯个人隐私)。 下面就当前面试实践中的突出弊端进行分析： ( (一一) )招聘理念落后招聘理念落后 国有企业的招聘工作人员从理念上认为招聘就是招聘，即是从外界招进人 员来填补单位的空缺，思想上没有对招聘负责的准备，认识上也不清楚何为核 心人才，以致招聘工作的失败，增添了招聘成本的支付。 思想决定行为，行为决定结果。随着时代的变迁，过去的一些陈旧的观念 需要不断更新。招聘不能是单纯意义上的招聘，应该是具有责任心和技术含量 的。基于这种认识国有企业需要确立新的招聘理念：招聘就是招待、面试就是 恋爱。 （二）实施程序不规范（二）实施程序不规范 在招聘工作中，经常会有一些用人部门组织实施不力、实施程序不规范， 主要表现在面试试题的保密措施不严、应试者的面试顺序任意指定、面试题目 难度不同、面试时间长短不一等，从而在客观上造成了对应试者的不公平，败 坏用人单位的形象。这个问题应该引起国有企业高度重视，因为从某种意义上 来说，面试实施程序的规范性、公平性比面试设计的好坏、面试考官的技术水 平高低更重要，因为面试实施程序规范与否是每一位应试者能直接感受到的， 不规范的面试程序会使应试者内心产生不公平感，这种不公平感一旦产生就很 难通过面试设计来改变。 在实行内部招聘时，更要注意实施程序的规范性。因为在一个单位内部， 大家抬头不见低头见，如果实施程序不规范，人们就会对领导偏谁有多种多样 的猜疑，其结果可能会导致同事之间、领导与同事之间关系紧张，这就违背了 竞争上岗的宗旨，因为竞争上岗本来就是为了让大家感到每个人都有公平竞争 的机会，从而使真正有实力的候选人脱颖而出。而如果实施程序很规范，那么 对于增强大家的凝聚力、树立领导的威信、建立良好的组织文化都是大有裨益 的。 （三）面试官缺乏素养（三）面试官缺乏素养 有人可能会说，面试人人会做，谁也不比谁差到哪里去。其实不然，面试 是一项很需要技术和技巧的活动。如前所说，人的知识经验和个性特点都是经 过相当长的社会交往和实践才逐渐形成的，而面试官通常只有半个小时或 40 分 钟时间的面试去判断应试者的这些特点，这谈何容易！也难怪早期西方的调研 表明，企业随意性的面试结果与录用后任职者的工作绩效的相关几乎为 0，这 意味着通过传统的面试选拔出来的人员的工作绩效与不用任何方法随机抽选出 来的人员没什么差别，也就是说，传统的面试并没有有效地评价应试者。由此 可见，要通过短时间的面试较准确地了解和评价一个人是很不容易的。 在面试过程中，不论是倾听与观察，还是提问与评价，都需要面试官掌握 精湛的面试技术，不然就不能客观准确地评价应试者。但国有企业的面试官中 大部分人都不懂什么叫结构化面试，什么叫评价中心，也不懂心理测试工具的 运用。所以，面试官事前是否经过培训对其面试效果是有显著影响的。因此， 我认为在面试前要对所有的面试考官进行培训，以便更好地把握一些基本的面 试技巧，保持考官间评价尺度的一致性。 （四）面试提问随意（四）面试提问随意 面试提问很随意也是面试中常见的问题。长期以来，一些用人部门主管的 长官意识太浓，在面试前没有什么准备，面试中想问什么就问什么，这样做一 是不利于系统地考察应试者的真实水平，把宝贵的面试时间浪费在东拉西扯中； 二是这种做法会使应试者感到面试太主观随意，从而对用人组织和面试考官产 生不良印象。另外，在面试实践中，有时由于考官自己对某个话题特别感兴趣， 所以在那个话题上追问了许多无关紧要的细节问题，这也是很不可取的。 （五）面试评价主观随意（五）面试评价主观随意 面试评价是由考官根据应试者在面试中的表现给出的，所以面试评价从客 观上讲一定会受考官主观因素的影响，在实践中虽然总是力求控制这种主观影 响，使面试评价比较客观公正。但在现实招聘和选拔中，有的考官在面试评价 时主观随意，看谁顺眼些就给谁打高分，或者谁的观点合乎自己的胃口就给谁 打高分的现象时有发生，这都是不可取的。这样做的结果，不论是对考官自己 所在的单位还是应试者来说都是不利的。作为一名考官，首先在思想意识上要 有为组织负责、为全体应试者负责的观念，这样才可能认真地对每一位应试者 进行评价，这也是组织和应试者对面试考官的期望和要求。 （六）侵犯个人隐私（六）侵犯个人隐私 在面试实践中，经常有用人单位会问一些涉及应试者个人隐私的问题，诸 如“你有男朋友吗？“你赞成婚外性行为吗？“你跟异性同居过吗？“等。许多 人认为只要不违反法律法规，单位可以根据考察需要问一些与隐私有关的问题。 问题是，许多侵犯个人隐私的问题并不是与工作有关的，诸如“你是否赞同婚前 同居？“之类的问题与工作没有任何关系。另一方面，随着我国对外开放的不断 深入，人们的自我保护意识越来越强，如果单位侵犯了个人隐私，个人可以对 单位的侵权行为提出起诉，这对一个单位来说绝对不是什么光彩的事。现在， 已有越来越多的应试者开始抱怨用人单位侵犯了他们的隐私，例如有人曾对广 州地区 15 名应届毕业生进行随机调查，结果发现，名男生中有名在面试时 被问及有无女友的问题，10 名女生中则有名被问到“有无男朋友“等类似与个 人隐私有关的问题，其中人觉得“有点儿难堪以及不太愉快“，只有人大方 地表示不介意回答这类问题。一位被采访的暨南大学女同学愤愤不平地对记者 说：“我的私生活与找工作有关吗？“由此看来，这个问题如果不引起招聘部门 的注意，可以说是后患无穷。 （七）面试中存在歧视（七）面试中存在歧视 “你家庭幸福吗？“这句话如果出自朋友之口，倒让人倍感温暖。可如果这 句话出自面试官之口，而且作为应聘的条件之一，那么实际上这是招聘单位对 应试者的歧视。近些年，招聘面试中以种种歧视对待应聘者的新闻不断充斥报 端。而更为可怕是，许多国有企业并没有认识到这种歧视的危害性，反而认为 这是他们的权力。典型的案例如：不涂口红无面试资格；血型影响面试结果等； （八）招聘投入不足（八）招聘投入不足 国有企业在招聘上的投入太少，招聘宣传工作不到位，没有能够大范围的 宣传招聘理念和招聘目的。而且招聘的前期工作通常也都简化处理，为了节俭 招聘成本，淡化了面试官选定制度和对面试官的培训课程。这就大大降低了招 聘的质量，使招聘工作处于失败的尴尬境地。 （九）招聘渠道单一（九）招聘渠道单一 近几年开始有国有企业走进招聘会进行现场招聘，但毕竟是少数，大部分 国有企业依然秉承传统的招聘方式，如熟人推荐和机关调动。这就屏蔽了外界 优秀人才的引进，造成国有企业人才的流失和机构的腐化。 二、国有企业核心人才的招聘策略二、国有企业核心人才的招聘策略 （一）（一）建立国有企业核心人才的胜任力特征模型建立国有企业核心人才的胜任力特征模型 目前国有企业需要什么样的人才，是由企业文化决定的。即选人是德才兼 备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳 健型？等等，这侧重于考察应聘者的态度、个性等；岗位需要什么样的人？可 通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重 于考察应聘者的能力、素质等。对人才的具体要求有： 1、辩证思维能力。、辩证思维能力。这是现代人才基本素质要求的基础，是辩证地看问题 （不走极端）的能力。辩证地看待取与舍、付出与得到、好与坏、对与错及管 理的“度”的问题。 2、学习能力。、学习能力。现代知识更新很快，有个说法是知识三年不用就过时。即使 是人才如果没有很强的学习能力和悟性也会被淘汰。读书方法与自学能力是学 习能力的重要方面。 3、创新能力。、创新能力。创新力是推动知识经济发展的核心动力。包括各方面的创新， 技术、产品、制度、管理、营销、文化、观念、质量、品牌、服务等等。应努 力培养创新意识与能力。 4、生存能力。、生存能力。必要的技能、经验和适应能力组成自身的生存能力。 5、团队精神。、团队精神。也就是团队合作的能力，沟通交流的能力。现在已经不是单 枪匹马打天下的时候了。必须懂得并善于与他人合作，要发挥团队战斗力。 6、承担风险的能力。、承担风险的能力。有一点点赌的意识是必需的，没有承担风险的能力就 不可能干出大事业，甚至小成就也难。 7、个人品质与道德。、个人品质与道德。要求责任心、自尊、自信、自我管理、诚实、正直。 对企业的忠诚、对用户的诚信是职业道德的基本要求。 上述可以归结为“热情、能力、自信心”这七个字。首先要热爱这个事业， 也就是国有企业非常看重的“忠诚度” 。如果不热爱这个事业，就是再有能力但 不往这上面使是没有用的，这就是七字之中的热情。其次是能力，就算非常热 爱这个事业，但是如果没有为之服务的基本知识和能力也是不行的。自信心非 常重要。自信心要求有坚定的信念和诚实的品质。任何事情都不会一番风顺的， 遇到困难与挫折，要有坚强的意志和必胜的信心。只有这样，才能坚持下去、 取得成功。 （二）招聘方法的选择（二）招聘方法的选择 1 1、面试官选定制度的构建、面试官选定制度的构建 （1 1）选择懂人力资源管理和招聘的面试官； （2 2）选择相应需求部门的管理人员参加招聘面试工作； （3 3）对所选定的负责招聘的人员进行有效培训，主要培训内容为：招聘方 法的应用、测评工具的使用、招聘的原则、招聘渠道的分析、待人接物相关礼 仪的训练。主要培训方法：讲解和情景模拟。 2 2、针对核心人才面试技巧的选择、针对核心人才面试技巧的选择 一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试把握应聘者基本素质关， 专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或 两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者 呢？我推荐的技巧是：一聊，二讲，三问，四答及三玄机。 （1）一聊：谁聊？聊什么？聊多久？）一聊：谁聊？聊什么？聊多久？ 答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊 3 分钟分钟 领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做 一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把 要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什 么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作 为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位 的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通 过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题， 展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问 的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目 的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐， 浪费双方的时间。 为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个 人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常 自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应 聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。 （2）二讲：谁讲？讲什么？讲多久？）二讲：谁讲？讲什么？讲多久？ 答案：应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间答案：应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间 3 分钟分钟 为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者和面试 官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应 聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。 如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理 优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。 应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出 应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总 量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、 化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来 的。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和 听他说是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官根据应聘者上述 3 分 钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。 因此，当应聘者作 3 分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予 微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的 主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关 的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他 等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。 （3）三问：谁问？问什么？怎么问？）三问：谁问？问什么？怎么问？ 答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问 面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者 3 分钟左右的陈述，对 3 分钟 过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘 者尽快结束陈述。 应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的 话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的 3 分钟陈述中 已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚 才好像说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。 究竟该问什么？主要问以下内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及 在 3 分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛 盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜 的地方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。 如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可 以问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都 不要攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问，问 题要柔中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效 果。因为一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应 变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。 （4）四答：谁答？答什么？怎么答？）四答：谁答？答什么？怎么答？ 当应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问， 才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入高潮。应聘者处理矛盾的水平 高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。而且双方正面的交锋才真正开 始。如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以 就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此 问题上可能有问题，或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追 不舍，适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此时双方是平等的， 是相互选择的，面试官不是法官，也不要做法官。 在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应 聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时 间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。 面对应聘者的反问，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺 术性。面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在 4 分钟之内。 综上，面试一位应聘者的总计时间是 10 分钟。时间太少，面试不出效果来； 时间太长，不仅是加大了面试成本，而且反而会降低面试效果。当然，对明显 不相宜的应聘者，可以在短短 5 分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束面试。 （5）面试玄机一：待遇早申明）面试玄机一：待遇早申明 应聘者第一关注的是招聘职位的待遇，第二是自己能不能胜任该职位工作， 第三才是岗位要求，自己适合不适合。然而，许多招聘单位往往不说前两项， 只提职位要求，这是严重的自我中心主义者的反映。关于职位的薪水待遇等常 规问题，面试官最好在前 3 分钟内告诉应聘者，或在第一轮的面试中甚至在招 聘广告中尽早告诉应聘者，免得应聘者不好意思追问而绕来绕去。 （6）面试玄机二：吹牛大王不能要）面试玄机二：吹牛大王不能要 有经验的面试官一般不会问应聘者：“谈谈你如何干好这项工作？”“你能完 成多少销售额？”如果有面试官这样问，只有两种可能：要么面试官没有经验， 属于根本不懂人力资源工作的一类；要么是另有企图，希望通过应聘者谈谈思 路，谈谈对工作的看法；甚至有的面试官让应聘者在 3 天内拿出一套方案，其 实他让很多应聘者拿方案，其目的在于窃取应聘者的智慧，而不在于招到什么 样的人才。对于这种行为应杜绝。 话要两头说，作为真想招贤纳士企业的面试官来说，如果遇到一位应聘者 与你吹牛，夸海口，有多少种能力，有多少的资源关系，能完成多少销售任务 等，只有一个办法：“拒之门外”。因为，这样的应聘者有两种人：一是骗子， 二是疯子。这两种人对企业破坏性很强，千万不能要。试想，外来一个和尚， 对企业的内部信息根本不了解，随便念一个经，就能把企业做到什么程度，他 不是疯子或者骗子又是什么？ 那么如何判断一个人的实际操作能力呢？就看他做过什么、做成过什么、 怎么做成的。做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法。这 些都可以通过简历和面试以及调查中得到印证，而不是听他说将来能干成什么。 因为，本题讨论的是招聘核心人才，是担当重任的核心骨干员工，而不是一般 员工。 （7）面试玄机三：不录取）面试玄机三：不录取“最好的最好的” 面试后共有 10 位合格者需要录取 4 位，该录取谁呢？傻子都会知道答案： 录取前四名。而实际操作经验是：最好前两名不要录取，要录取排在三名以后 的，为什么？ A、因为好的都在抢，社会上的用人单位不是你一家，当你把排在前面的两 位录取到企业后，企业对他有个试用期。企业往往单方面想我在试用你，我在 考验你，而事实上忽略了一点：应聘者也在试用企业。而试用期内双方的机会 成本都不高，谁都可以炒对方的鱿鱼，不仅是企业炒员工。 B、优秀的人永远会有很多机会等着，不仅你看上了他，而且其它企业也会 看上他，他在试用期内会骑着马找马，会有许多机会向他招手，他随时会离去， 怎么办？你想起排在中间的那几位，结果那几位此时刚好找到工作上班了，这 样对企业来讲是竹篮打水一场空。 C、排在前面的人加盟到企业工作不久，又会很快萌生去意。为什么？因为 他们很快陆续发现企业很多的负面东西，没有进来之前，看到的听到的尽是好 的一面，负面的内容很少知道。等被录用进来后就不一样了，看到的接触到的 完全是实实在在的真相，如果再碰上那么一两位欺生的或者嫉贤妒能的“鸟人” 就更难以忍受，如果此时外面有机会他自然很快会离开。 3、 心理测试工具心理测试工具 心理测试是人才测评技术的一种重要手段，是核心人才招聘面试工作中不 可缺少的一部分，是对行为样本的客观的和标准化的测量。心理测试包含五个 要素： （1 1）行为样本：）行为样本：人们对个体行为或行为特征进行测量时，往往无法对每一 种情况进行逐个观测，而需抽取有代表性的一部分进行观测，进而推论个体行 为特征的普遍性。其推论的可靠性取决于所抽选出的行为样本对总体样本的代 表性。 （2 2）标准化）标准化：测验编制、实施、记分和测验分数的解释必须遵循严格统一 的科学程序。要做到测验题目的标准化，实施过程和记分的标准化并选用具有 代表性的常模（用以比较不同被测者测验分数的标准，包括集中趋势和离散度） 。 （3 3）难度的客观测量：）难度的客观测量：测验题目的难度水平影响到测验的客观性，在编制 测验题目时要力求避免出现天花板效应（测验题目过于容易致使大部分个体得 分普遍较高的现象）和地板效应（测验题目过于难致使大部分个体得分普遍较 低的现象）。 （4 4）信度）信度：是指测验结果的可靠性和稳定性，即测验结果是否反应了被测 者的稳定的、一贯性的真实特征。 （5 5）效度：）效度：是指测量的有效性，即所测量到的结果是否反映了所想要考察 的内容。 4 4、“三商三商”测试测试 “三商” ，即智商、情商和胆商。智商，是一种表示人的智力高低的数量指 标，也可以表现为对知识的掌握程度，反映人的观察力、记忆力、思维力、想 像力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。情商，就是管理自己的情绪和 处理人际关系的能力。胆商，则是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一 种冒险精神。专家认为，在成功商数中，智商是成功的必要而非充分条件，情 商是成功的心理基础，胆商是成功的前提。国有企业要招聘到合适且优秀的核 心人才，三者一个不能少。 （三）招聘渠道的选择（三）招聘渠道的选择 在招聘工作中，优秀的公司通常采取“先人后事”的原则，可以说，招聘 工作是企业管理的源头。在招聘过程中，公司有不同的渠道可以选择，主要有 推荐、职业中介机构、现场招聘会、“走进来”（Walkins）、广告和校园招 聘等。 通过不同渠道招聘的人才由于本身的特点存在不同，可能在将来的工作中 表现也会出现较大的差异，研究发现不同招募源的平均工作留任率：员工推荐 （61.25%）、“走进来”（58.4%）、职业机构（48.4%）、广告（44.8%）。 对不同招募源的员工的工作任期（tenure）进行定量打分发现：推荐进入 公司的员工具有最长的工作任期（ 120.36 ），接下来的是“走进来” （98.89）、职业机构（91.5）和广告（88.92）。 1 1、不同招募源的效能定量比较的研究情况、不同招募源的效能定量比较的研究情况 在回顾该领域的研究情况之间，首先须界定两个概念：招募源和招募源的 效能。综合以前的研究文献，可将这两个概念定义如下。招募源（Recruitment sources）：主要是指公司招聘新员工时的人员来源渠道，包括推荐、内部提升、 “走进来”（walk-ins）、职业机构、现场招聘会和媒体广告等。招募源的 效能：主要是指用一些与工作表现相关指标衡量新员工进入公司后的情况，这 些指标包括离职意向、离职率、工作留任率、工作满意度、组织承诺、出勤情 况和工作绩效等。在招募过程中公司原有员工花多点时间与应聘者交流沟通可 以增加新员工对工作的承诺，同时这些招募进来的员工由于他们的个人组织社 会化经历也会对以后新进来的员工有更好的承诺。 2 2、结合现实情况的应用、结合现实情况的应用 （1 1）职业中介机构）职业中介机构 随着经济的发展, 社会的进步, 人才流动现象越来越普遍, 越来越活跃。 为了适应这种需求, 许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。这些机构 扮演着双重角色, 既为企业、单位选人, 同时也为求职者选工作单位。通过专 业机构推荐的人员一般都经过筛选, 因此招聘成功率比较高, 上岗效果也比较 好。一些规范化的交流中心还能提供后续服务, 使招聘企业感到放心。针对性 强、费用低廉都是该渠道的优点所在。 猎头公司渠道是职业中介机构中比较特殊的一种，通过这一渠道招聘的多 是公司中高层职位。通过猎头公司招募的人员特点是工作经验比较丰富、在管 理或专业技能上有突出之处，在行业中和相应职位上是比较难得的人才。这个 渠道在公司招聘中也存在一定的需求，因为企业的中高层岗位一般都有现职人 员, 在没有物色到更佳的替换对象前, 调整决定尚掌握在企业领导层面, 不适 宜通过媒体大张旗鼓地进行公开招聘, 影响现职人员的工作积极性；而另一方 面能够胜任这些岗位的候选人也多已名花有主, 薪水、地位相当有保障, 不会 轻易“跳槽”, 即便有换单位的意向, 也较倾向于暗箱操作, 不愿在去向未定 之前让领导、同事知道, 他们投寄应聘材料和参加招聘会的可能性不大，所以 猎头公司能在公司和个人需求之间进行较好的平衡。选择此种招聘渠道比较适 合于管理层核心人才的招聘。 （2 2）现场招聘会）现场招聘会 现场招聘是公司招聘常用的一种渠道，在招聘会上, 用人企业和应聘者可 以直接进行接洽和交流, 节省了企业和应聘者的时间, 还可以为招聘负责人提 供不少有价值的信息。随着人才交流市场的日益完善, 洽谈会呈现出向专业方 向发展的趋势，比如有中高级人才洽谈会、信息技术人才交流会等等。洽谈会 由于应聘者集中, 人才分布领域广，企业的选择余地较大，通过参加洽谈会, 企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向, 还可以了解同行业其他 企业人事政策的人力需求情况。选择这一渠道比较适合于招聘中基层核心人才。 （3 3）内部推荐）内部推荐 内部推荐也是公司招募新员工时的渠道之一，在现实生活中也很常见。这 是比较有效的一种渠道，主要表现在新员工进入公司后离职率低，工作满意度 较高，工作绩效较好。这类应聘者多数是公司内部员工熟知的亲人或朋友，所 以他（她）们对公司内部信息和岗位要求也有比较清楚准确的认识，而在另一 方面，公司内部员工对被推荐者较为熟悉，会根据岗位的要求考虑他（她）们 是否具备相应的条件；加之进入公司后也可能更快地融入公司内部关系网络， 得到更多的帮助和指导，因而在短时间内工作可能会有较好的表现。但采用该 渠道时也应注意一些的负面影响：一些公司内部员工也许纯粹为朋友亲人争取 一个职位机会而没有考虑被推荐人是否合格，更有甚者则是有些员工或中高层 领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成小团 体，这会影响公司正常的组织架构和运作。 （4 4）媒体广告）媒体广告 在报纸杂志或电视上刊登、播放招募信息受众面广，一般会收到较多的应 聘资料，同时也可以宣传企业的形象。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但 高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的核心人才 时比较适用。同时该渠道的一个缺点在于对应聘者信息的真实性较难辨别，人 力资源部门在这方面需花费大量的人力物力，直接招聘成本较大。 （5 5）网上招聘）网上招聘 网上招聘是近几年来新兴的招聘方式，目前主要有两种类型：由人才交流 公司或中介机构完成网上招聘，企业直接网上招聘。网上招募渠道在实际应用 中表现出了三大特点：一是成本较低廉，据专业人士介绍，一次招聘会的费用 可以做两个月的网上招聘；二是网络本身是一层屏障，通过网络的应聘者一般 在计算机使用、网络，甚至英语上都具备一定的水平；三是网上的招聘广告不 受时空限制，受众时效强，招聘信息还可以发布到海外。此种渠道适合于招聘 各个层级的核心人才。 （6 6）“走进来走进来”的方式的方式 “走进来”的方式应聘者直接找上门求职。这一渠道在实际中还较少。 但随着市场的发展，这种渠道也会逐渐成为公司的招聘之一，由于“走进来” 的应聘者一般对公司有较深的了解及对应聘职位的系统准备，这类人员在入职 后的工作中也会有较好的表现。在西方，这是成功率较高的方式之一，考虑到 文化、就业环境等因素的差异，此点虽在国内的效果并不太好，但我认为这是 一个很好的招聘渠道。从毛遂自荐的典故来看待这个问题，就可以了解到 “走进来”的人不但有一定的能力，而且有计划、有理想、有抱负，这样的人 通常具有较强的责任感，当然为了屏蔽另有企图者，就需要花费较多的人力和 物力了。 国有企业在核心人才招聘中不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道 的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在招聘 过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。 （四）招聘宣传策略的制定（四）招聘宣传策略的制定 求才广告往往一年要登六、七次，于是广告公司往往变得马虎，有时为了 赶时间，在文案、内容制作等方面不再像以往那么用心。而广告公司一点小小 的疏忽，却会造成对方公司极大的损失，所投资出去的金钱如同石沉大海。而 求才公司还得同时背负大企业每年录取人数的增减与景气好坏等变数所造成的 压力。如此，公司常被压得透不过气来。不可否认，多在求才杂志上登一些广 告，就能多收一些效果，但首先在预算上必需要有个限度，如能在固定的金额 之内，事先小心斟酌广告的内容，然后做出品质高、效率也高的广告，再交给 求才公司刊载，就必将是万无一失。 求才广告最主要的重点是要每年翻新，力求变化，同时要避免僵化。广告 之外，公司不妨用内部活动作为一种号召手段，或者用透明封笺制作公司的信 函任何一种变化都足以和别家拉开距离。坚持不断创新变化，对于周围发 生的成功事例予以参考学习，但决非剽窃，如此，方能立于不败。否则将导致 自己落伍、他人进步的局面，是得不偿失的。 利用求才广告时，有一点必须特别注意，亦即决不能将广告委托他人制作， 因无人监督，所获得的效果可能会与投下的金额不成比例。造成公司无谓的损 失。自己制作有个好处，就是倘若不满意的话，可以一直修改到自己满意为止， 这样制作出来的东西才有保障。谈到广告公司，其内部包括业务人员及负责人， 每个人都必须承担几十家公司的委托，所以除非关系特殊，他们是不可能全力 在某家广告设计上的。何况。了解公司优点及诉求点的人就存在于公司内，又 何必向外求人。只要一方面由公司教导监督，一方面训练优秀的广告人才，相 信在广告会战中出奇制胜并非难事。 （五）制定招聘成本（五）制定招聘成本 1 1、直接招聘费用、直接招聘费用 为了在招聘工作展开之前打好宣传前锋，传统的报纸招聘广告已经朝多方 位扩展：户外广告牌、电视广播、铺天盖地的网上旗帜广告。多媒体的辐射相 应而来的是成倍的资金。不单如此，企业在应聘人才的面试和笔试中还要花费 一定的费用。对此国有企业可以选择专业性较强且比较权威的一些报刊杂志， 如人力资源报、人力资源开发杂志、当地读者较广的报刊和广播，以 及专业的招聘网站。选择这些宣传渠道的成本都比较低，而且效果比较好，可 以明显降低直接招聘成本。 2 2、外聘机构费用、外聘机构费用 为了在招聘过程中省时省力、物色到更好更专业的人才，可以聘请人力测 评机构或猎头公司来协助招聘工作。选择人力测评机构或猎头公司使用核心人 才招聘外包，虽然成本比较高，但考虑到招进的人员在后期所创造的价值及跳 槽风险成本，也是物有所值的。 3 3、人力时间成本、人力时间成本 上个世纪 90 年代企业的人事部门就是一间办公室，不到 10 个人，而且主 要的工作是企业内部人事的处理，招聘工作也就一年一次或两次。参加招聘的 人也不太多，十几个人通过一次面试也就可以找到需要的人才，最多用一个月 的时间就可以把招聘工作完成。 而如今企业在招聘上不仅所花费的人力物力大大增加，与近年来人力成本 的精简同步的，是时间、环节上的投入加大。有人开玩笑说，以前是企业找招 聘会，现在是招聘会找企业。不仅招聘会开得多了，应聘的人也多了，有时候 一个职位就会有几十或是上百人应征，因此人才的筛选比较复杂，面试、笔试 可能不止一次，投入大。 4 4、跳槽风险成本、跳槽风险成本 现在工作机会更多，跳槽已经是家常便饭，企业经过多轮成本投入招聘到 的人才很可能最后不签约，或者试用期内另谋他职，有的干脆毁约直奔他程。 （六）加强对（六）加强对核心员工招聘后的后续管理核心员工招聘后的后续管理 目前国有企业核心人才离职率很高，只招不管不仅会增加招聘成本，而且 也使招聘失去了实质意义，所以，后续管理工作是十分重要的。 1、要有容纳人才共同创造价值的企业文化和环境要有容纳人才共同创造价值的企业文化和环境 国有企业经常说待遇留人、情感留人、事业留人。其实对于核心人才来说， 我认为更为重要的是企业的文化沉淀与工作氛围，以及其在企业的发展空间。 有人认为，核心人才一定要认同公司的企业文化。我认为，作为核心人才需要 认同企业的核心理念，这无疑是正确的。但如果要他也认同企业文化中的糟粕， 认同那些阻碍与制约企业发展的企业文化中的某些因素，这无疑是残酷的，它 将很大程度上在消解核心人才的引进对企业所产生的价值。其实，核心人才的 作用，特别是空降过来的核心人才，其价值很大程度上是对原有企业文化的改 良与更新，并由此使之不断向前发展。在很多企业里，对人才特别是核心人才 的考核，往往会以是否认同企业文化作为考核的重要指标，这无疑有些武断。 2、是要落实是要落实“信任信任” ，做到用人不疑，疑人不用，做到用人不疑，疑人不用 这个观点经常被企业家引用，特别是在公开场合。但很多都是出于做秀的 目的，真正能够做到这点的企业还不多见。何享健在接受媒体采访时说到，美 的集团之所以能够成功，主要是做到了：集权有道、分权有术、授权有章、用 权有度。美的授权机制是十分成熟的，虽然现在美的集团在做一些整合，但事 业部制的实行无疑成就了今天的美的。方洪波，这个没有销售经历，历史专业 出身，但有着十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企业危难的时候委以 重任，作为核心人才的方洪波在美的成就了自己辉煌的职业生涯，而美的也因 为方洪波而在空调行业数一数二。 3、管理者的成长与素质提升管理者的成长与素质提升 高层管理者往往会与核心人才由于在专业及具体问题上出现分歧，作为管 理者，必须有良好的大局观和战略远见。高层主管应该有广阔的胸怀和有容乃 大的器量。俗话说，金无足赤，人无完人。每个人身上都有缺点，那么核心人 才很有可能是缺点如同优点般明显。而且事情做得越多，也许犯错的概率也就 越高。所以，一个比较宽松、容许犯错的工作氛围十分重要。这样，核心人才 就会有“士为知己者死”的感激与用心的回报。当然，这也是有前提的，原则 性问题必须注意坚持和沟通。 4、企业应该对核心人才加强培训企业应该对核心人才加强培训 俗话说，好刀还需磨刀石。企业对核心人才的培训，不仅可以让他们能够 有归属感，同时也提升了他们的素质，减少了决策成本，提升了决策效率和质 量。在规范的跨国企业，作为核心人才，每年都有很多的培训，甚至是轮岗。 首先是高层主管要亲自给核心人才做好培训。其次，培训一定要与考核结合起 来，比如通过考试的方法来强化培训的效果。第三，内训与外训要结合起来， 适当的让核心人才走出去，与行业其他品牌进行沟通与交流，会使企业核心人 才成长得更快，使其对企业的忠诚度也会越高。 5、 国有企业应该做好核心人才的平衡工作国有企业应该做好核心人才的平衡工作 如何将国有企业政治对核心人才的损害度降到最低，是高层主管应该重点 考虑的问题。如果一个核心员工在为企业无私奉献却被某些事情之外的因素所 羁绊的话，严格意义上来讲这个企业不可能走得很远。而另外一种平衡是核心 人才之间的平衡。一山不容二虎，这既是动物的天性，作为高级动物的人，也 未能免俗。有些企业，核心人才之间互不买账，内耗严重，影响了企业的效率 与速度。如何平衡好他们的关系，其实因人设岗也是一个不错的选择。对于核 心人才因人设岗应该利大于弊。联想在这方面堪称典范。郭为和杨元庆都是联 想的核心人才，是柳传志的得力干将。为了平衡好两者的关系，避免出现此起 彼走的局面，柳传志可谓良苦用心，用分槽喂马的方式，将联想分拆为联想与 神州数码，杨元庆主政联想，成为柳传志的接班人；而郭为掌舵神州数码从 近期看，这两个公司势头都很猛，联想成功并购 IBM 全球 PC 业务，而郭为领 军的神州数码，已经在业内风生水起。这些与柳传志对核心人才高明的使用方 略密不可分。 6、核心人才的职业生涯规划成就员工忠诚度核心人才的职业生涯规划成就员工忠诚度 如何规划好核心人才的晋升路径，让他知道自己做到怎样的程度就可以达 到何种位置，这是目前很多国企都需要考虑的重要命题。当然，这个位置不一 定就是行政序列，也可以是专家序列，比如总工程师，企业营销委员会核心成 员，高管的业务助理或者顾问等等。或者即使是行政序列，也可以只标明是某 一等级，而不标出具体职位，这样使企业在人才调配和使用上更有主动权。 总之，天下没有不散的筵席。企业是铁打的营盘流水的兵，那么，根据人 才的二八原则，国有企业的人力资源部主管应该明白，核心人才对企业的贡献 巨大，在企业发展过程不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是应该努力 探索兼容不同类型人才，消化不同类型人才的有效的机制，完善企业留住核心 人才的管理体系。 三、国有企业核心人才招聘前景展望三、国有企业核心人才招聘前景展望 核心人才招聘一直是人力资源管理的重要内容。伴随着社会和经济的发展， 特别是我国现代管理制度的逐步建立和完善，核心人才的聘用也将变得越来越 科学化和多样化，招聘的流程会更加规范，招聘的观念会不断更新、更加与时 俱进，招聘的方法也会更加科学、合理。 （一）招聘的规范化程度会逐步提高（一）招聘的规范化程度会逐步提高 招聘是人力资源管理不可或缺的一部分，是人力资源管理的重要前提，招 聘的规范化程度直接影响到组织能否招聘到优秀员工，实现其目标和绩效。国 有企业已逐步认识到人才对于企业的长足发展的重要性，特别是中国加入 WTO 以后，跨国公司加大在国内的人才争夺力度，越来越多的国内企业开始将传统 的人力资源管理转变为战略性人力资源管理，招聘工作也从以往的战术层面提 升到战略层面。这就意味着，招聘工作需要支持企业总体战略的实现，需要与 公司的长期人力资源规划配套，国有企业需要通过实施规范化的招聘流程，来 为组织发展引进优秀的人力资源。国有企业只有做好了人力资源规划，对所招 聘岗位有了清晰的认识，规范的实施招聘，才能保证组织不断发展、壮大的人 才供应。 （二）招聘的观念正在发生变化（二）招聘的观念正在发生变化 1.“1.“人才高消费人才高消费”现象逐渐减少现象逐渐减少 长期以来，有很多国有企业形成的用人唯学历，而不看能力，甚至以录用 博士、硕士为荣等的“人才高消费”现象，正在逐渐发生变化。随着科学的人 力资源管理理念被越来越多的企业所接受，国企也逐步回归到理性的招聘观念 上，在用人时也更加务实。毕竟人员招聘是要为组织提供优秀人才，最终还是 要为企业创造效益的。盲目的要求高学历，而忽略应聘人员的实际能力，不仅 增加了企业的用人成本，而且降低了组织内部员工的士气，导致较高的员工流 失率，其损失是难以估计的。国有企业越来越理性务实的用人观，不仅会减少 自身的营运成本，提高其竞争力，还有助于在人才市场上促进高学历人才供需 状况的日趋合理。 2.2.招聘外包日益兴起招聘外包日益兴起 随着世界经济的不断发展，招聘外包服务应运而生，并为国外很多公司广 泛应用且取得良好的效果。现在，招聘外包服务这一现代招聘理念被引入我国， 部分大公司开始尝试使用这一新兴招聘手段来更加有效地完成公司招聘工作. 招聘外包服务，即是公司客户将全部招聘程序委托给第三方专业招聘公司 进行，公司客户通过选择、培训、评估、管理第三方专业招聘公司来完成招聘 工作。其优势在于:公司通过选择专业化、有质量保证且具有丰富招聘经验的第 三方公司做招聘工作，首先可以保证招聘的公正性，避免由于公司内部人员复 杂的裙带关系而引发的各种问题的产生;同时可以获得更加广泛的人才资源，以 提高招聘的效率及质量，节约成本，优化招聘进程。 （三）招聘的方法发生变化（三）招聘的方法发生变化-充分利用信息技术，实施现代化招聘充分利用信息技术，