现场管理-现场质量管理突破性快速改善培训教材(ppt 232页)

现场质量管理 K=1+3.32Log100=7.64(=8) H=R/K=18.3/8=3; 平均值X=100.10; S=3.57 Cp= 16/6*S=0.7460.746 ; Cpk=0.756 or 0.7380.738 Date 4 因果图 一、定义 在找出质量问题以后，为分析产生质量问题 的原因，即分析原因与结果之间关系的一种 方法，以确定因果关系的图表称为因果图。 其形状与鱼的骨架相似，故亦称鱼刺图；又 因为是日本质量管理专家石川馨博士倡导的 ，故又称为石川图。 Date 我们在应用柏拉图找出主要问题后，往往需 要进一步分析问题产生的原因及其主要原因， 以便针对性地制定措施加以解决，因果图就是 这样一种常用的分析方法。 图中主干箭头所指的为质量问题，主干上的 大枝表示主要原因。中枝、小枝、细枝表示原 因的依次展开。 4 因果图 Date 二、因果图的分类 1、原因追求型 作业员问题加工困难 其他设备不当 不熟悉工作图 2 马达座 4 3 导板加工取放困难 模具搬运费力 寻找资料困难 2 导板 隔板 1 屑料清理费时 冲压作业效率低 光线不足 2 外壳冲剪模 托料架不当 4 隔板抽孔脱料困难 1 导柱,顶柱阻 碍作业路线 3 马达座脱料困难 5 固定梢设置不当 4 因果图 Date 2、对策追求型 提高冲压作业效率 消除加工困难作业员教育 其他 使导板加工取放容易 3 方便屑料清理 1 使导.顶柱位置适 当 1 使马达座脱料容易 3 固定梢设置适当 5 设备改善 2 托料架适当 4 使隔板抽孔 脱料容易 1 使光线充足 2 熟知工作图 马达座 4 导板隔板 加工次数少 2 消除搬运损失 寻找资料容易 1 4 因果图 Date 二、绘制特性要因图的步骤 步骤1：召集与所分析品质问题相关的、有经验 的人员，人数最好4-10人。 步骤2：挂一张大白纸，准备23支色笔。在纸 上画一个横向长箭头为主干，箭头指向右方并写 上品质问题名称，再将影响品质的主要因素（如 人、机、料、法、环）用斜箭头分别列在主干的 两侧。 4 因果图 Date 4 因果图 Date 步骤3：由集合的人员就影响问题的主要因素发 言，中途不可批评或质问(脑力激荡法)，发言内 容用短箭头记入图上各要因箭头的两侧。 步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则 可结束。 步骤5：就所搜集的要因，何者影响最大，再由 大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的 予圈上红色圈（或画上方框）。 4 因果图 Date 步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的 ，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。 步骤7：记下制图部门和人员、制图日期、参加 人员以及其他备查事项。 因果图提供的是抓取重要原因的工具，所以参 加的人员应包括对此项工作具有经验者，才易奏 效。 4 因果图 Date 案例 4 因果图 Date 练习： 1、以“为什么雾霾天增多”为例，分组做练习因果 图，时间15分钟。 2、自己选择一个题目，做分组练习，时间15分钟 。 Date 5 层别法 一、定义 分层法是按照一定的类别，把记录收集到 的数据加以分类整理的一种方法。 二、常用的分类情况如下 不同作业员、班组分类 不同机器分类 不同原料、零件、供给厂家分类 作业条件：不同的温度、压力、湿度、地点分类 不同产品分类 不同时间生产的产品分类 Date 三、分层法运用举例： 1、推移图的分层 % 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 改善前改善后 （孔尺寸不合格的总推移分层） 5 层别法 Date 2. XX公司注塑机系三班轮班，前周三班所生产的 产品均为同一产品，结果为： A B C 产量（件）10000 105009800 不良率（%） 0.3 0.4 0.2 以班别来加以统计，可得知各班的产量及不良 率状况，以便于有依据地采取措施。 5 层别法 Date 四、分层法的实施步骤 1、确定分层的类别和调查的对象 2、设计收集数据的表格 3、收集和记录数据 4、整理资料并绘制相应图表 5、比较分析和最终的推论 5 层别法 Date 五、思考题 某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏 。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装 接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各 自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不 同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层 法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类 别，并分析应如何防止渗漏？ 5 层别法 Date 表一 泄漏调查表（分类1） 表二 泄漏调查表（分类2） 5 层别法 Date 6 散布图 一、定义 散布图是用来发现和显示两组相关数据之 间相关关系的类型和程度，或确认其预期 关系的一种示图工具。 Date 6 散布图 二、散布图分类 Date 6 散布图 强正相关。x增大，y也随之线性增大。x与y 之间可用直线y=a+bx(b为正数)表示。此时， 只要控制住x，y也随之被控制住了，图(a)就 属这种情况。 弱正相关。图(b)所示，点分布在一条直线附 近，且x增大，y基本上随之线性增大，此时 除了因素x外可能还有其它因素影响y。 无关。图(c)所示，x和y两变量之间没有任何 一种明确的趋势关系。说明两因素互不相关 。 Date 弱负相关。图(d)所示，x增大，y基本上随之 线性减小。此时除x之外，可能还有其它因素 影响y。 强负相关。图(e)所示，x与y之间可用直线 y=a+bx(b为负数)表示。y随x的增大而减小。 此时，可以通过控制x而控制y的变化。 非线性相关。图(f)所示，x、y之间可用曲线 方程进行拟合，根据两变量之间的曲线关系 ，可以利用x的控制调整实现对y的控制。 6 散布图 Date 三、散布图制作方法 收集资料（至少30组以上） 找出数据中的最大值与最小值。 准备座标纸，划出纵轴、横轴的刻度，计算 组距。通常纵轴代表结果，横轴代表原因。 组距的计算应以数据中的最大值减小值除以 所需设定的组数求得。 将各组对应数标示在座标上。 须填上资料的收集地点、时间、测定方法、 制作者等项目。 6 散布图 Date 四、思考题 现有一化学反应的温度和反应时间对应数 据如下： 试以散布图手法了解其二者之间的关系为 何 6 散布图 Date 强负相关型 6 散布图 Date 思考和练习： 1、找出生活和生产中强正相关、强负相关、弱 正相关、弱负相关的实例。 Date 7 控制图 一、定义 控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控 制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形 。 二、控制图的发展 控制图是1924年由美国品管大师Shewhart博士发明 。因其用法简简单且效果显著，人人能用，到处可用 ，遂成为实施品质管制时不可缺少的主要工具，当时 称为(Statistical Quality Control)。 Date 三、控制图的目的 控制图和其它的统计图（趋势图、推移图）不 同，因为它不但能够把数据用曲线表示出来，观 察其变化的趋势，而且能显示变异是属于机遇性 或非机遇性，以指示某种现象是否正常，从而采 取适当的措施。 利用控制限区分 是否为非机遇性 7 控制图 Date 四、控制图的类型 按控制图的用途分类 p 分析用控制图 p 控制用控制图 控制图根据质量数据的类型可分为： p 计量值控制图 p 计数值控制图 根据所控制质量指标的情况和数据性质分别加 以选择。例如下表： 7 控制图 Date 数据类型控制图名称简记 计量型 均值-极差控制图 均值-标准差控制图 中位数-极差控制图 单值-移动极差控制图 计数型 不合格品率控制图P 控制图 不合格品数控制图Pn 控制图 缺陷数控制图C 控制图 单位缺陷数控制图u 控制图 X-R 控制图 X-S 控制图 -R 控制图 X-Rm 控制图 7 控制图 Date X-R 控制图。是最常用、最基本的控制图，它用于控制 对象为长度、重量、强度、纯度、时间和生产量等计量值 的场合。 X-S控制图。此图与 X-R图相似，只是用标准差图(S图) 代替极差图(R图)而已。极差计算简便，故R图得到广泛应 用，但当样本大小n10或12时，应用极差估计总体标准差 的效率减低，最好应用S图代替R图。 X-R控制图.此图与 X-R图也很相似,只是用中位数图(X图 ）代替均值图（X图）。由于中位数的计算比均值简单， 所以多用于现场需要把测定数据直接记入控制图进行管理 的场合。 X-Rm 控制图。多用于下列场合：(1)采用自动化检查和 测量对每一个产品都进行检验的场合；(2)取样费时、昂 贵的场合；(3)如化工等过程，样品均匀，多抽样也无太 大意义的场合。由于它不像前三种控制图那样能取得较多 的信息，所以它判断过程变化的灵敏度也要差一些。 7 控制图 Date P控制图。用于控制对象为不合格品率或合格品率 等计数值质量指标的场合。 Pn控制图。用于控制对象为不合格品数的场合。由 于计算不合格品率需要进行除法，比较麻烦。所以 在样本大小相同的情况下，用此图比较方便。 c控制图。用于控制一部机器、一个部件、一定的 长度、一定的面积或任何一定的单位中所出现的缺 陷数目。例如，铸件上的砂眼数，机器设备的故障 数等等。 u控制图。当样品的大小变化时应换算成每单位的 缺陷数并用u控制图。 7 控制图 Date 五、控制图的原理 68.26% 95.45% 99.73% +1 +2+3-1-2-3 控制界限的构成以加控制界限的构成以加减减3 3个标个标准差准差来订来订立。立。 7 控制图 Date 六、控制图的制作步骤 计量值控制图（X-R控制图） p 确定产品型号、工序名称、品质特性。 p 确定控制图格式，并规定子组大小(2-5个数 据为一组,一般为4-5个)、频率。 p 收集100个以上数据,依测定的先后顺序排列 。 p 将各组数据记入数据表栏位內。 p 计算各组的平均值X。 p 计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。 7 控制图 Date p 计算总平均 K(为组数) p 计算极差的平均R p 计算控制界限 X控制图:中心线(CL)= X 控制上限(UCL)= 控制下限(LCL)= R控制图:中心线(CL)= 控制上限(UCL)= 控制下限(LCL)= 之值,随每组的样本数不同而有差异,但 仍遵循三个标准差的原理计算而得,今已被整理成常用系数 表。 7 控制图 Date p 绘制水平中心线及控制线,将各点点入图中并用 短实线依次连接。 p 根据下列判断准则判定制程是否存在特殊原因。 七、控制图的判读 超出控制界限的点：出现一个或多个点超出任何一个控 制界限是该点处于失控状态的主要证据。 UCL CL LCL 異常 異常 7 控制图 Date 链：有下列现象之一即表明过程已改变 连续7点位于平均值的一侧。 连续7点上升(后点等于或大于前点)或下降。 UCL CL LCL 7 控制图 Date 明显的非随机图形：应依正态分布来判定图形 ，正常应是有2/3的点落于中间1/3的区域。 UCL CL LCL 7 控制图 Date 作控制图的目的是为了使生产过程或工作 过程处于“控制状态”. 控制状态即稳定状态 , 指生产过程或工作过程仅受偶然因素的 影响, 产品质量特性的分布基本上不随时 间而变化的状态. 反之, 则为非控制状态或 异常状态. 控制状态的标准可归纳为二条: 第一条, 控制图上点不超过控制界限; 第二条, 控制图上点的排列分布没有缺陷. 7 控制图 Date 八、思考题 1234567891011121314 16776747276747072707374737072 26875737478747274787674767579 36877967578717375777576777580 46979957280727176727577727278 1516171819202122232425262728 17574706274788080725570737273 27478656475778179685672737472 37877656276728174685871767074 47972646175737974655672747476 7 控制图 Date 请计算控制界限？ 判定规程是否稳定？ 7 控制图 Date 九、过程能力计算 与直方图方法一样，但其中： 7 控制图 Date 第六部分：8D改善方法介绍 Date 8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问 题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制 及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零 件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些 企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很 喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为 一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。 一.什么是8D Date 此方法以团队运作导 向以事实为基础，避 免个人主见之介入， 使问题之解决能更具 条理。 面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。 一.什么是8D Date 二.为什么要推行8D Date 重复发生，一直没有解决的问题 比较重大的制程品质问题 客户要求回复的品质投诉 何时 采用 8D 三. 何时采用8D Date 问题初步了解 建立小组 问题描述 最有 可能的原因 是否是根本 原因? 确定可能原因 选择最可能原因 确定根本原因 预防再发对策 效果确认及标准化 恭贺小组 长期对策 1 2 3 4 5 6 7 8 临时对策 NO YES 0 . 8D步骤 原因分析 Date 问题初步了解（立项和准备工作） p鉴定是否有进行8D 的必要； p立项和确定主题； p收集资料。 此过程尽量获取内部 和外部的问题信息、 数据、进行初步的分 析和方案策划。 四. 8D步骤D0问题初步了解 Date 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划， 小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的 时间、权威和需要的技能。 小组的领导： 谁来推动？ 建立小组需要考虑的要素： 小组的资源： 谁提供支持？ 小组的成员： 合作及分工？ 人员的数量： 多少为宜？ D1建立小组 Date 选择小组成员的准则选择小组成员的准则 n按需要调整 团队成员 n小组成员的 人数控制在4到 10个之间 n选择具有相 应技能、知识 、资源、权力 等的人作为团 队成员 n各类成员之 间职责、任务 合理搭配 D1建立小组 Date 什么是问题？ 期望 期望 目标 现实问题 以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象， 将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人， 事，时，地，为何，如何，多少。 D2问题描述 Date 5W2H解释 WHO 谁识别 那一个客户（内/外部）在抱怨 WHAT 什么 问题 的症状，无法用文字描述清楚的，借助 于数字或图片将问题 表达清楚 WHEN 何时记入问题发 生的日期 WHERE 何地记入问题发 生的场所 WHY 为什么识别 已知的解释 HOW 怎么样在什么的模式或状态这问题 会发生 HOW MUCH 什么程度问题发 生的程度、量 D2问题描述 问题描述方法：5W/2H Date 需要考虑的问题： 1.防止继续产生不 良品（减少不良品产 生）。 2.减小产生的不良和 后续可能产生不良对 客户的影响。 D3临时对策 定义、验证和执行临时控制行动，保证在永 久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔 离。 Date 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内 部客户问题的扩大。 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存-供应商 零件在途品-内部零件/材料生产制程仓库储存 交付在途品客户端减少和降低（消除）后果的 产生。 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行 有效后，方可撤消。 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。 D3临时对策 Date 纠正措施（对策） D3临时对策 为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取 的措施。 预防措施（预防再发对策） 为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取 的措施。 采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防 止再发生。 预防措施与纠正措施的区别 Date 临时措施（对策） D3临时对策 为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。 常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员 工培训。 长期措施（对策） 为了问题不再发生所采取的措施。 一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。 常见如：防错、更换原材料、设计变更等。 Date 临时措施消除问题及后果 只能治标只能治标 ( (可能再发可能再发) ) 长期措施消除问题原因 可以治本可以治本 ( (不会再发不会再发) ) D3临时对策 临时措施与长期措施的区别 Date D4原因分析 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所 有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以 测试,最终确定产生问题的根本原因。 需要考虑的问题： 1.列可能 原因时要 周全。 2. 原因和结果 要有论证，说 得通。 3.原因一定是根本 原因，而非表面 原因。 Date 从流程分析 （流程图） 各个可疑原因排查 对现场人机料环法 测进行观察测量， 有历史数据的对数据 进行初步分析 质量问题5M1E分析 （鱼翅图分析） 进一步明确问题 （不良解析） 关键原因确认 统计分析 DOE验证 机理分析 团队协 作： 列出所 有可能 的疑点 深入明 确问题 疑 点 验 证 关键原因-是否为根本原因 5-WHY分析 D4原因分析 Date 鱼骨图分析 D4原因分析 人 机 料 法 环 标准执行 力差 复押半成品 表面粒点 输送链台车 漆渣太厚 杜邦油漆性能 不良 员工品质意识淡薄 素材表面 要打磨 人员变动大 喷涂房 环境差 车 顶 饰 条 附 着 力 不 良 未对半成品 进行检验 手工喷涂 Date 常用方法 1.对操作员现场询问2.现场观察 3.模拟试验 5M1E 分析 机-设备维修保养记录， 法-工艺更改记录，生产原始记录， 人-人员相关信息是否有变更 5.异常记录 料-物料更改记录（主料、辅料） 环-温湿度记录 测-检测条件方法人员 4.DOE试验 D4原因分析 Date WHY 问题 WHY 中间原因 WHY 中间原因 WHY 中间原因 WHYWHY 根本原因根本原因 TOYOTA 5-Why?TOYOTA 5-Why? 1W2W3W4W5W D4原因分析 当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、 为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。 5-Why 分析 Date 5-WHY分析案例1 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）状态1 引擎故障（WHY2）状态2-原因1 火花塞不点火（WHY3）状态3-原因2 密封圈老化 状态6-原因5 引擎盖密封差漏水（WHY5）状态5-原因4 火花塞潮湿沾水（WHY4）状态4-原因3 D4原因分析 Da