生产计划-销售预测与生产计划教材(ppt 93页)

SALES FORECAST & PLANNING 销售预测与生产计划 Jeffrey Zhou (周 云) 清华大学实战型运营/生产 总监国际研修班 1 What Shall We Talk? 内容安排 1、需求管理与销售预测 2、库存控制的关键模型 3、订单处理与计划管理 4、交货期与库存速度管理 5、新产品上市与产品终止 Q & A 2 一、需求管理与销售预测 n需求管理初步 n销售预测常用的统计模型 n销售预测必须考虑的八大要素 n滚动销售预测与预测误差分析 3 需求管理 市场和 产品 管理政策 网络和 资产决定 供应商 选择 客户/销售信息 需求预测 库存 计划 生产 计划 物料计划 生产班次 计划 储运 计划 预测误差、量 按库存点的预测 延迟订单 库存需求 库存目标 下单 实际生产 物料清单 原材料的可得性 战略决定 运作决定 需 求 计 划 供 应 计 划 4 需求的波动 Less buffer More buffer 5 正态分布 常用来表示很多环境的概率分布 均值 偏差 Mean50 each side of the mean 6 标准偏差与平均绝对偏差 在Excel中，均值AVERAGE(A3:A12) 标准偏差STDEVP(A3:A12)，MAD=AVEDEV 均值234 偏差54 每周需求量（ 箱） 220 170 300 264 110 239 255 224 286 271 均值234 MAD 42 7 偏离量Z 某一数值与均值的距 离，以的倍数来表示 Z=1.6 Standard Deviation 20 32 Mean=100 1 Standard Deviation 8 销售预测常用的几种模型 9 n绝对平均 根据上一年度的实际销售数据计算平均值，并以该平 均值作为未来18个月的预测值。绝对平均模型适用于 全年销售相对稳定的产品。 n季节波动 根据上一年度的实际销售数据计算每个月占全年总值 的百分比，再用预测的全年总值乘以各个月的百分比 得到各个月的预测值。 绝对平均与季节波动 10 移动平均法示例 你可以选择计算中所需要的时间段数。如，本例中为每3个 月的数据进行平均，也可以用6个月的数据平均。 较短期的移动平均预测对季节性的敏感较差 JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec 00128117115125122137129140131114119137 01123126 Average=123 Average=126 11 指数平滑法 Exponential Smoothing 进行短期预测的较为流行的方法 使用历史数据的加权平均作为预测的基础 假设未来需求是与最近历史表现相关，并对历史数据由近 到远赋予由重到轻的权重 方法 新预测量最近的实际值 +(1-)最近预测值 平滑系数。值越大，表明 对近期历史数据赋予的权重越大 12 假设利用前面介绍的加权平均法得出的9月份预测为136。 9月份实际销售量为131 如果平滑系数选为0.1 则，10月份新预测量0.1131+(1-0.1)136 13.1+0.9136 13.1+122.4 135.5 JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec 00128117115125122137129140131114119137 136 指数平滑法 Exponential Smoothing 13 销销售预测预测 必须须考虑虑的八大因素 1、年度与月度销售目标 2、销售量的历史趋势图 3、行业预测 4、市场支持 5、竞争者的计划 6、产品结构的调整 7、A类产品 8、销售人员的预测 14 滚动销售预测 冻结 By location By SKU 15 剔除数据中的干扰 传统的算法 实际销售数据是在库存的可得性的基础上产生的；并没有 揭示，断货而造成的销量损失 因此，对预测误差的贡献，不仅来自销售方，预测方，也 来自供应方 挑战：如何获取first pick的数据？ 16 二、库存控制的几个关键模型 n库存及其计算方式 n影响库存水平的主要因素 n库存计划的经典模型 n库存的服务水准模型 n安全库存与服务水准的关系 n各环节库存点库存水平计算方法 成本 模型 服务水准 模型 库存 模型 17 流 动 资 产 存 货 管 理 现 金 原辅料 存 货 现 金 使存货量最小 使存货损失最小 使存货转化为现金的时间最短 产 品 18 n存货的计价方法 n先进先出 n后进先出 n加权平均 n移动加权平均 n个别计价 流 动 资 产 存 货 管 理 19 流 动 资 产 存 货 管 理 20 流 动 资 产 存 货 管 理 21 流 动 资 产 存 货 管 理 22 影响库存水准的主要因素 23 供应的时间和距离 RDC仓库 Lead time=计划+等待+运输+出入库+登录 供应的时间和距离 工厂中央仓库 Lead time=计划+等待+生产周期+盘倒+检验 供应的时间和距离 供应商仓库 Lead time=订单确认+生产+运输+登录+检验 库存点的存货应该能够 支持补足周期内的需求 周期库存LTD 平均库存LTD/2 Safety Stock 24 问题：需求量大，库存水平就一定高吗？ 不同的需求特 性，决定了采 用不同的策略 和政策： 供应模式 库存模式 25 生产的批量约束 制造费用 生产换型 启动时间内的物料浪费 效率 采购的批量约束 批量折扣 运输的批量约束 最小订单量 运费 启动 换型 平均库存 大批量 小批量 26 计划的模式 连续的计划模式 周期性的计划模式 计划的周期 M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M Forecast Inventory Report 27 人的误差 录入错误 盘点错误 发货错误 生产错误 系统的误差 货、单据、登录的延迟 “垃圾进，垃圾出” 计划 28 存在的原因： 销售缓慢或停滞的产品库存 质量有缺陷、过期、等待销毁（报废）的库存 等待系统设定（如编码）而未录入的库存 对管理工作的影响： 占用库存资金总额 增加报告的种类 容易干扰库存管理决策 29 30 生产加工包装 每小时2吨每小时1.5吨 生产加工包装 每小时2吨每小时1.5吨 存储 装置 库存：每小时0.5吨 工序1 工序2 工序3 每小时15件 每小时10件 每小时8件 工序1和2的速度快造成 了部件的等待，产生了 半成品（在制品）库存 组装 31 出于原材料市场情况的战略储备 长虹的显象管囤积 联想的液晶屏策略 国际初级原材料市场价格的波动 出于平衡生产能力的库存储备 巧克力公司的夏季储备性生产 空调制造商的平稳生产策略 32 供应方的压货 分销企业中比较常见的现象 生产企业的供应商被要求的存货 呆滞货物（包括过期、报废）的延迟处理 流通企业：过期、报废、退货 生产型企业：过期、报废、退货、弃用的材料 超出实际能力的销售计划 库存的准确度 33 设定服务水平分2个层次，缺一不可！ 订单的完成时间 如，24小时送到，立等可取 ，金牌服务24小时响应（￥1000） /银牌服务36小时（￥600） 主要由订单收讫、信用审核 、库存检查和确认，执行和交付等一 系列的工作流程时间来决定 规定时间内的订单完成效果（Fill Rate） 如，98按时交付，延时2 小时的订单为5（或2张订单）、 断货单 主要由订单的处理时间和库 存状况决定 34 成本 订货量 总成本 库存持 有成本 订货成本 D=期间需求量 Co=订货成本 Ci=期间单位库存持有成本 35 库存计划的四个经典模型 36 基本术语 再订货点（ROP） 订货量（Q） 平均库存水准（AIL） 前置时间（LT） 需求量（D） ROP OOQ Q LTLT 37 一种国际通性的分类 连续性计划 定期性计划 （s，S）（R，s，S） （s，Q）（R，S） Min Max Model Optional Replenishment model Q model Perpetual Review Fixed Order Quantity P model Periodic Review Regular Time Order Fixed Interval Order s：再订货点 S：补足目标（order-up-level） R：计划间隔时间 Q：订货量 38 两种传统的库存计划模型 再订货点（s，Q）模型 Q：固定的 ROP（s）LTD+SS 固定周期模型（R，S） QD（T+LT）+SSl0 ROP：固定的时间点 Q LTLTLT sQ Q LTLTLT S Q1 Q2 Q3 R 39 （s，S）库存计划模型 如果当前库存（OH） s ，则订货至库存水准S （s，S）模型其实是一种再 订货点模型（s，Q）的变种 ，也叫最大最小模型或选 择性补货系统 （s，S）又可以发展为（R ，s，S）或（R，s，S，c） 系统 s=ROP S=ROP+EOQ* Q*=S-l0-transit S s OH 40 （R，s，S）库存计划模型 每间隔时间R，对库存进 行观测和计划，如届时库 存（OH） s，则订货至 库存水准S，否则不订货 （R，s，S）模型是（s ，S）与（R，S）模型的 融合 s=ROP S=ROP+EOQ* Q*=S-l0-transit OH S s R 不订货订货 41 订货批量（Lot Sizing） 简单算法 固定期间需求（Fixed Period Demand，FPD） 周期性订货（Periodic Order Quantity，POQ） 批量对批量（Lot-for-Lot/Lot-4-Lot） 启发式算法（Heuristic） 低库存成本，但不是最优的解决方案 EOQ,PUB,SM/Least Period Cost,Least Unit Cost 优化算法 Wagner-Within 42 订货量计算的选择 Lot sizing 其它参数： 期初库存：0 订货成本：$132 库存年持有成本：22 产品价值： $141.82 周单位库存持有成本： 141.82.22/52$0.60 周12345678910 需求774238212611245147638 43 订货量计算方法 批量对批量 Lot-for-Lot 周12345678910Total 需求774238212611245147638489 补足量774238212611245147638489 期末库存00000000000 订货成本1321321321321321321321321321321320 持有成本00000000000 成本合计1321321321321321321321321321321320 44 订货量计算的选择 固定期间内需求 Fixed Period Demand（FPD） e.g.period=2 周12345678910Total 需求774238212611245147638489 补足量1195913859114489 期末库存4202101120140380227 订货成本132132132132132660 持有成本251367823136 成本合计157145199140155796 期间库存持有成本期末库存周单位持有成本？ 45 订货量计算的方法 固定订货间隔时间 Period Order Demand（POD） 周 12345678910Total 需求 774238212611245147638489 补足量 15715913538489 期末库存 8038013811209076000 订货成本 132132132132528 持有成本 4823083670544600321 成本合计 180230215670186460132849 FPD的一个变种，订货批量为固定期间段内的需求总量 订货间隔时间（Time Between Order） 46 订货量计算的方法 经济订货批量 EOQ 周 12345678910Total 需求 774238212611245147638489 补足量 147014700147001470588 期末库存 702813711690125806613799948 订货成本 132013200132001320528 持有成本 42178270547548408354569 成本合计 1741721470542074840215541097 期末库存期初库存补足量需求 持有成本期末库存累计量*周单位库存持有成本 47 订货量计算的方法 Silver Meal（SM）算法 SM 周 123456 需求 7742382126112 SMTRC/T比值 13278.667.660.1560.6106.5 A/1=132 (A+hD2)/2=78.6 (A+hD2+2hD3)/3=67.6 第一次订货补足量是多少？ Q 48 库存的服务水准模型 缺货概率（Probability of Stock-out，POS） 缺货次数（Time out of Stock，TOS） 预计损失量（Expected Lost Demand，ELD） 完成率（Fill Rate： order/line/case） 未完成订单金额（Back order value） Customer availability Investment in Stock 0 100% 服务水准 模型 成本 模型 库存 模型 49 缺货概率（POS） 产品在其库存补足的一个 周期内产生缺货概率 服务水准 100-POS（缺货概率 ） 安全库存z 是不确定性的标准偏差， z值是根据服务水准查数学 表或计算得出的系数 -3 97.72 95.44 68.26% 50 -2-+2+3 50 缺货次数（TOS） 定义 产品在指定的时间周期内发生缺货的次数 例 TOS2次 51 缺货次数（TOS） 转换 TOSN*F(K)，N为指定周期内产品的订货次数，F(K)是该产品 发生缺货的概率（POS） 例 对于一个缺货概率是10（服务水准90）的产品，如果一年内 每周都进行订货，则它有52个补货周期，那么该产品一年内的缺 货次数（TOS）可能为， 5210 5.2次/年 而如果该产品的缺货概率还保持在10，但其订货为2周一次， 即一年内有26个补足周期，那么一年内该产品的缺货次数(TOP) 为 2610 2.6次/年 相同的缺货概率POS不同的缺货次数TOS 52 服务水准与安全库存 例： 1POS订货订货 次数/年缺货货次数系数Z 产产品190525.21.29 产产品280265.20.85 大批量、少批次的订货，需要较少的安全库存！ 53 预计损失量（ELD） 定义 ELDx，意味着x的需求由于缺货而损失，或者说只有 1-x%的需求得到满足 Safety Stock 平均损失量E(z)=x% 54 品种的Case Fill 定义：在规定的时间段，客户对某品种订货的数量的完成 比率 设CF1x，x即为未完成率损失量（ELD）；如 果期间内需求为D，偏差为 平均损失量E(z)x%D E(z)x%Q/ 查表或计算得Z SSz 55 品种完成率 （Line Item Fill Rate） LIFR 定义：产品A，在某一时间段，客户订货的所有品种的完成 比率 假设期间内（如一年）订单次数为N，总订量为D，则平均 每次订量为D/N 56 订单完成率 定义 对于100张订单，如果规定时间内完成的订单数为X，则完 成率为X 严格的订单完成率规定： 一定的时间范围内A 什么样的情况叫完成 订单是原始的、未经修改的 稍微宽容的完成率规定了不同的时间范围 如，24小时内完成率95，36小时内完成率98 57 安全库存的设定与 服务水准之量化关系 58 服务水准的设置 决定了安全库存的计算 公式回顾 ROP Models： ROP=LD+SS Periodic Review Models: S=(L+T)D+SS 安全库存用来保护不确定性（uncertainties） 需求的不确定性（demand uncertainty)：标准偏差为d 供应的不确定性（supply uncertainty）：标准偏差为s 合并考虑不确定性： 安全库存SSZ ，系数Z取决于服务水准的设置 59 示例：服务水平与 安全库存的关系 安全库存水平 缺货的概率 60 高服务水平对库存的影响 安全库存水平 缺货的概率 21 0.75 61 各环节库存点的水准设置 62 末端库存点 7030 当地仓库 区域分销中心 工厂 中央仓库 产品 产品 产品 需求 需求 需求 63 末端库存点 定期计划的产品（如每周） 周期库存（Cycle Stock） Lead time从上级仓库补货的时间（如2天） Cycle Stock9天内的销量（LT+T=2+7=9）*D 安全库存（Safety Stock） 补货时间的偏差(供应)：LT 销售的偏差（需求）：周偏差D 补货周期内偏差SQRT(9/7)D SSZ*SQRT(LTD)2+D2(9/7) 64 末端库存点补货计划 采用再订货点（ROP）的模式 周期库存（Cycle Stock） Lead time从上级仓库补货的时间（如2天） Cycle Stock2天内的销量* 安全库存（Safety Stock） 补货时间的偏差：LT 销售的偏差：周偏差D 补货周期内偏差SQRT(2/7)D SSZ*SQRT(LTD)2+D2(2/7) 65 区域分销中心 7030 当地仓库 区域分销中心 工厂 中央仓库 产品 产品 产品 需求 需求 需求 66 工厂直供的区域分销中心 难点： 供应lead time调拨时间+生产周期 生产时间+批次间隔 供应的数量波动：生产未完成量 供应的偏差 需求的偏差 P，D均为周偏差，LT和T的单位均为周 67 工厂直供的区域分销中心 安全库存（SS） 周期库存（CS） CS（LT+T期内的补足计划量） 其中， LT+T生产时间+批次间隔时间+库存计划周期T 补货量计算 QCS+SS-l0 68 工厂直供的区域分销中心 产品供应的lead time测定 主流产品（A类）：基本上是每周生产 容易测算，1周+调拨时间 次要产品（B类）：隔周生产或有比较稳定的生产间隔时 间 动态测算，距下次生产的时间+调拨时间 不重要产品（C类） 生产不稳定，视情况安排生产 69 三、订单处理与计划管理 n订单处理的原则与方法 n生产排程的原则与方法 nMRP中的库存水平设置 70 订单处理的原则与方法 n原则 快速、准确、兼顾。 订单处理时间将影响交货期，应减少不必要 的 内部流程，使其快速流动。 71 n方法 1、库存查询 2、分析近期销售出货情况 3、能力分析 4、工艺分析 5、产品供应周期表 6、提出生产计划与物料采购需求 订单处理的原则与方法 72 生产排程的优先原则 73 Scheduling Method Introduction 排程方法简介 nGantt Chart 甘特图法 nAssignment Method 分配方法 nPSI ：生产-发货-库存法 nBottleneck 瓶颈排程法 nReverse Scheduling 反向排程法 n。 74 MRP示例 生产计划 BOM X Y Z 由库存水准来决定 75 MRP中的库存水平设置 主要计划思想是Lot-for-Lot 可能遇到的问题 生产计划品种的改变 计划数量的改变 预计到货的延迟 进口物料非常长的lead time 生产耗用超标准 生产进度加快 物料在使用时被发现不合格 76 MRP中的库存水平设置 主要控制策略 对期末库存值的控制 经验值，如当前期末库存等于 或大于10下期需求 数学模型 对到货、订货时间的控制 对生产的控制 生产进度（速度）、生产耗用 77 四、交货期与库存速度管理 n制造中的时间 n如何缩短交货期 nABC库存管理 n什么是库存速度 n如何加速库存周转 78 关注流程 企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节 订单处理 采购下单 供应商备料 运输 来料检验 原料存储 搬运和等待 加工 检验及返工 成品存储 成品发运 货款回收 制造周期 交付周期 79 Time and Impact 时间与影响 原材料 在制品 成品 供应商 L/T运送 顾客 根据需求 生产 传统做法 根据预测 生产/采购 顾客 流动制造/精益生产 原材料/在制品/成品 80 Store in Warehouse Inspect Parts Move to line Perform Operation #1 Store in Buffer Bin Perform Operation #2 360 Ft. 350 Ft. 7 Ft. 1 Ft. 2 Ft. 4 Ft 12 min. 4 min. 1.5 min. 2 sec. 8 sec. 2 sec. Store Handle Inspect Process Description Value Added Non Value Added DistanceTime Store in Warehouse Inspect Parts Move to line Perform Operation #1 Store in Buffer Bin Perform Operation #2 360 Ft. 350 Ft. 7 Ft. 1 Ft. 2 Ft. 4 Ft 12 min. 4 min. 1.5 min. 2 sec. 8 sec. 2 sec. Shorten The Lead Time Flow Chart 从流程图入手，缩短交付周期 81 什么是流动生产？ 未开发的河流 开发的河流 A Developed Flow is Less DisruptiveA Developed Flow is Less Disr