现场管理-现场管理与改善实务教材(ppt 64页)

现场管理与改善实务 孙启慧 现场管理与改善实务 课程安排 v破冰 一、现场管理意识 二、六大核心目标的管理 三、现场管理6大要素的控制 四、消除浪费与5S管理 五、总结与测试 穿插游 戏 和练习 现场管理与改善实务 一、现场管理意识 现场管理与改善实务 1. 为什么要办企业？ 2. 办企业的头等大事是什么？ 3. 在条件一定的情况下如何获取更多的利润 ？ 1.1 思考 现场管理与改善实务 成本中心型成本中心型: :售价成本利润 售价中心型售价中心型: :利润售价成本 利润中心型利润中心型: :成本售价利润 成成 本本 固固 定定 成本成本 可变可变 1.2 成本 意识 现场管理与改善实务 1.3 浪费与目 标 八大浪费 六大目标 浪费与目标 1.生产过剩 2.在现场等候的时间 3.不必要的运输 4.过度处理或不正确的处理 5.存货过剩 6.不必要的移动搬运(动作) 7.瑕疵 8.未被使用的员工创造力 现场管理与改善实务 八大浪费 六大目标 浪费与目标 1.P(Productivity)最适生产 量 2.Q(Quality)最佳品质 3.C(Cost)最低成本 4.D(Delivery)最短时间 5.S(Safety)最佳安全性 6.M(Morale)最高员工士气 现场管理与改善实务 二、六大核心目标控制 现场管理与改善实务 A D P C PLAN-计划 1.选择项目、2.明确现状、3.分析原因、4.计划改进 DO-执行 5.执行计划 CHECK-检查 6.检查结果 ACT/ADJUST-实施/调整 7.制定标准、8.持续改进 戴明循环（PDCA） 现场管理与改善实务 张主任昨天刚到BOB公司第五分厂担任电机车间的车间主任，该 车间一共有8条生产线。昨日该车间的6#线生产H801（系数为1.0）， 效率最差：有30人上班，工作8小时，产量为1100件。而公司要求的单 线效率是要大于45。 今天，张主任想将6#线的生产效率提高，今日6#线生产H808（系 数1.2），仍然是30人上班，准备上班10小时（其中加班2小时）。刚上 班，也就是8：00钟的时候，张主任来到6#线观察，生产线上每格放一 只产品，但中途有空格情况，现场还有来不及加工的现象，张主任用 秒表测了一下线速，为18秒/格。张主任想：我得将现状改变一下 2.1 产量与效率 现场管理与改善实务 效率控制 产量与效率 找差距 分析 改进 真假效率 整体效率 2.日计划产量= 效率人数时间 系数8 1.效率 = 产量系数 人数时间 8 3.小时计划产量= 日计划产量 预计工作时间 4.小时放料=小时计划产量1.1 5.放料间隔时间=3600/小时放料 6.线速（每格）=放料间隔时间（节拍 ） 7.观察瓶颈工位（即来不及的地方） 8.分析改进，问题对策一览表 现场管理与改善实务 生产现 况表 时间段产品型号标产实产异常现象描述 8:009:00 9:0010:00 10:0011:00 11:0012:00 13:0014:00 14:0015:00 15:0016:00 16:0017:00 效率控制 产量与效率 找差距 分析 改进 真假效率 整体效率 现场管理与改善实务 效率控制 产量与效率 找差距 分析 改进 真假效率 整体效率 工序名称 人数 时间 时 间 工 序 A C E G B D F 1.可动率= C A 2.实动率= E C 3.作业效率= G E 100% 100% 100% 4. 总利用率= G A 100% 现场管理与改善实务 对策表 序号问题难点对策 责任 人 完成 日期 检查 人 完成 情况 1 2 3 4 5 效率控制 产量与效率 找差距 分析 改进 真假效率 整体效率 多能工培养工序平衡 快速切换节拍控制 现场管理与改善实务 一天的必要数为100件 100件/天 报告经理：我们 效率提高了！10 个人做了120件 ！ 120件/天 但是我只要100 件就够了！多20 件有什么用呢！ 100件/天100件/天 报告经理：我 们效率提高了 ！8个人就做 了100件！ 很好！没有 多做，这才 是真正的效 率提高啊！ 效率控制 产量与效率 找差距 分析 改进 真假效率 整体效率 现场管理与改善实务 我就只能这样 的速度了！ 我要走 快点！ 大家步调不一 致反而进不得 ！ 一、二！一、 二！一、二！ 啊！我应该 配合大家！ 大家步调一致， 走得顺才会稳赢 ！ 效率控制 产量与效率 找差距 分析 改进 真假效率 整体效率 现场管理与改善实务 9：00钟，张主任发现6#线的合格产量为120台， 有26台为不合格品，基本上是因为外观件喷漆不良。 IQC判定为批合格，因检验为抽样检验，当时未 抽到不良品。张主任想：这样不行，不良品必须在前 端控制 2.2 质量控制 现场管理与改善实务 质量控制 建立标准 设置质控点 强化检验 动态管理 1.建立三个标准： 产品技术标准 生产作业标准 检验作业标准 2.对关健工艺和新工艺 要经过严格验证 现场管理与改善实务 质量控制 建立标准 设置质控点 强化检验 动态管理 关健工序、关健部位，即关系产品主要 性能和完全使用的重点工序和部位。 本身有特殊要求的工序，对下道工序的 加工、装配有重大影响的加工项目。 质量不稳定，经常出现不合格品的加工 部位或项目。 根据用户信息反馈，查明属质量不良的 项目。 现场管理与改善实务 质量控制 建立标准 设置质控点 强化检验 动态管理 进货检验 过程检验 成品检验 现场管理与改善实务 质量控制 建立标准 设置质控点 强化检验 动态管理 运用统计技术，统计不良情况 分析关键的不良原因 讨论解决不良问题的对策 制定整改措施并实施 跟踪实施效果并验证 现场管理与改善实务 张主任来到锡焊组，看到地上放了很多锡焊丝， 工人说够用三天，是线长领来的，反正要用，就多领 一些。 张主任来到仓库问仓管员，仓管员说：“车间要 多少就领多少，我们一定要为车间服务。” 张主任心想这样是不行的 2.3 成本管理 现场管理与改善实务 生产成本 程序和方法 控制关健 制定成本标准 计划指标分解法 预算法 定额法 监督成本的形成 材料费用的日常控制 工资费用的日常控制 间接费用的日常控制 及时纠正偏差 针对成本差异发生的原因 查明责任人，分别情况， 分别轻重缓急，提出改进措施 加以贯彻执行。 对于重大差异项目的纠 正，一般采用： 提出课题 讨论对策 确定方案实施方法、 步骤及负责执行的具体 部门和人员 贯彻执行确定的方案 ， 检查评价。 现场管理与改善实务 生产成本 程序和方法 控制关健 建立分级控制和归口控制的责任制度； 建立严格的费用审批制度； 加强和完善成本实际发生情况的收集、记 录、传递、汇总和整理工作； 加强员工成本意识。 现场管理与改善实务 中午吃过午饭，张主任看到徐晓慧的桌面上堆满 了零部件，询问得知，因交期紧，小徐怕来不及而影 响到大家，趁休息时多做一些备用 2.4 时间控制 现场管理与改善实务 生产控制T模式：通过对生产过程中的各 个节点的控制，达到保证交期，提高计划 执行率的一种管理方法。 编制 “T-n”模 式生产控制表 公司交 货日期(T) 产品加 工流程 产品的加 工周期(n) 各工序加工 周期 时间控制 案例 滚动计划 节点控制 一个流 现场管理与改善实务 案例:某厂注塑、喷涂节 点控制 领塑料粒子(1天) 毛坯注塑 毛坯完工(3天) 毛坯领料 上线喷涂 喷涂完工(2天) 送客户仓库(1天) 客户生产 T-9模式控制表 产品信息T-1T-2T-4T-6T-7T-8T-9 任务 单 客户型号数量送货货 喷喷涂 完工 注塑 完工 注塑 开工 粒子 到位 产前 准备 文件 下发 时间控制 节点控制 滚动计划 案例 一个流 现场管理与改善实务 练习 苏州某冰箱制造厂，今天是5月21日，刚接到营业部下达的任务单：6月15日12点 钟要出货2000台A型号的冰箱。 此单生产计划为6月8日上线。 其中零部件冰箱门的采购周期最长。该供应商在宁波，从宁波到苏州需要一天的 运输时间。 冰箱门供应商的生产工艺和加工时间如下： 1.原料采购(1天)2.发泡(3天)3.加工(2天)4.喷涂(1天)5.包装(1天)发货 请您采用T模式对冰箱门进行跟催（不考虑产能问题）。 现场管理与改善实务 生产滚动计 划表 生 产 单 位 定单 号 客户型号 订 单 数 量 交期 第 周 累 计 产 量 欠 数 1# 2# 3# 年累计月累 计 周累计 实产 /当日计划 当日完成率 累计平均 时间控制 案例 节点控制 滚动计划 一个流 现场管理与改善实务 A工作站 B工作站 C工作站 工作小组 无间断流程 可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提高效率 提高品质、降低成本、缩短前置期 时间控制 案例 滚动计划 一个流 节点控制 现场管理与改善实务 张主任在仓库，看到货架上有一拖板电源线，拖板一 侧已破损，有一箱电源线好象要掉下来了一样，张主任想 ，如果有人经过时正好掉下来，那后果真不敢想 2.5 安全 现场管理与改善实务 安全的推进要 点 清除隐患，排除险情，预防事故的发生。 含义 保障员工的人身安全和生 产的正常运行 减少经济损失 目的 特别说明 安全是现场管理的前提和决定因素，没有安全，一切 成果都失去了意义。重视安全不但可以预防事故发生，减 少不必要的损失，更是关心员工生命安全，保障员工生活 幸福的人性化管理要求。 现场管理与改善实务 推进安全 的步骤 1.制定现场安全作业基准 2.有责任有担当，万一发生时能够应对 3.重视员工的培训教育 4.预防火灾的措施 5.应急措施 6.实行现场巡视，排除隐患 7.日常作业管理 现场管理与改善实务 从仓库出来，张主任听到有人在高声歌唱，一看原来是物料员小 赵，正在一边用叉车下物料，一边唱歌，张主任问之，其曰：“公司在 鼓舞士气，我唱歌表示士气高涨。” 2.6 员工士气 现场管理与改善实务 “目标一致，步调统一”，员工通过对规章制度的学习遵守 ，使自己融入公司的企业文化。整个公司团结一致，上下齐心 ，为着共同的目标奋斗和拼搏，将富有极强的战斗力 士气 共同目标的 基本形成过程 理解规章制度 学习公司的规章制度 努力遵守规章制度 成为他人的榜样 具备了良好的士气 现场管理与改善实务 三、现场管理6大要素的 控制 现场管理与改善实务 3.1流程与 5M1E 流程 受控状态=顺利 非受控状态=问题 人 Man 机 Machinery 料 Material 法 Method 测 Measurement 环 Environment 5M1E 影 响 P Q C D S M 之 关 键 要 素 标准范围以内 标准范围以外 流程受控与非受控状态 现场管理与改善实务 3.2主管、现场和问 题 流程 非受控状态=问题 看得见：即可停止不良制造 视而不见：继续产出不良 看不见：继续产出不良 受控状态=顺利 主管离现场越远，现场消息在传递中就越抽象 主管离现场越近，现场越清晰，指令越正确 问题 看得见问题才能解决问题 现场管理与改善实务 3.3 5G管理 现场（Gemba）：事情发生的场所 现物（Gembutsu）：变化的或有问题的实物 现状（Genjyou）：发生问题的环境、背景、要素 原理（Genri）：被普遍认同的，能说明大多数事情的根本 性的道理及公司、社会基本准则 原则（Gensoku）：日新月异的，每天都在变化进步的科学 技术，也可以认为是基础知识或专业技术。 5现主义手法就是亲临现场，察看实物，把握现状，找出 问题的真正根源，从而合情、合理、合法地去解决问题 ，最终全面确保QCDSM。也被称为“5项主义”或“5G管 理” 警灯 现场管理与改善实务 今天，除4#线和6#线以外，其生产均未完成生产任务，生产效率未达标。张主任召集 了生产例会，针对今日未完成生产任务的情况作原因分析，寻找改进。 首先是7#线线长说，该线未完成生产任务是因为有两个新员工，有一个老员工病了没 有来，故未完成任务。 2#线线长说，他们没有完成任务是因为有一台车床坏了，修了3小时才好，故未完成 任务。 5#线线长说，他们需要转子1000只，而来料只有897只。 1#线线长说，图纸错了，开始生产的200只报废了。 3#线线长说，他们返工600只，因为客户测试真空度不够。张主任问为什么在线测试 没有发现，线长说，线上的测试设备不准，所测得的真空度比实际要高。 最后8#线线长说，他们今天的包装有点慢，原因是包装塑料袋很难撕开。张主任问以 前是不是这样，线长说，经常会发生，只要包装袋的存放地有点潮湿就会这样。 3.4 六大要素(5M1E)控制 现场管理与改善实务 5M1E 机 人 料 法 测 环 1.对相关作业人员进行培训； 2.对其掌握程度进行考核或评价等确认； 3.建立员工培训一览表； 4.建立员工技能一览表； 5.关注员工的士气和出勤状况； 6.做好缺席的替代工作及顶岗标识； 7.建立勤报表和产出报表； 8.注重员工情绪及其对公司政策之态度； 9.合理的关注并确保有足够的沟通。 现场管理与改善实务 5M1E 机 人 料 法 测 环 1.建立设备台帐及维护记录； 掌握设备最大产能； 掌握设备的现有产能； 熟知各设备的薄弱环节； 指定专人保养设备，并作保养记录； 安装设备的遇错停机设置（自动化）； 1.建立设备的日常维护制度； 2.确保每日的5S工作； 3.设备工作状态标识（安灯）； 4.掌握设备的使用寿命。 现场管理与改善实务 5M1E 机 人 料 法 测 环 1.掌控物料品质情况； 2.对物料供应商进行管理； 3.确保物料品质的监控状态正常； 4.关注现场，使物流流动顺畅； 5.确保BOM的正确； 6.对物料库存做好明确标识； 7.建立防错系统的运作； 8.查明物料短缺现象的真因并改善； 9.确保物料储存环境合理； 10. 确保物料流通的正常。 现场管理与改善实务 5M1E 机 人 料 法 测 环 1.建立各类作业标准和方法； 2.分析现行作业方法是否可行否； 3.对有改善之处进行改善； 4.张贴每一个工作站的作业标准； 5.确保员工都已清楚产品生产作业标准； 6.标准书中注明作业顺序、周期时间； 7.明确品质关键督察点； 8.对相关部门进行作业标准的培训； 9.确保作业标准由合格的团队修订； 10. 及时更新和培训最新修订的作业标准。 现场管理与改善实务 5M1E 机 人 料 法 测 环 1.明确检验流程运转的方法； 2.确保测量工具的使用得当； 3.确保量规上明确标出正常有效范围； 4.建立对改善实施效果的验证方法； 5.对现场环境设立测定警告装置； 6.确保所有量具测具得到精密效验； 7.确定检验员工士气及满意度之方法。 现场管理与改善实务 5M1E 机 人 料 法 测 环 1.持续生产现场的5S活动； 2.保持现场合适的环境温度和湿度； 3.合理布局作业环境； 4.确保环境能让作业人员心情愉快； 5.消除伤害员工身心之不合理环境因素； 6.明确标识和培训危险隐患； 7.使危险隐患处于受控状态； 8.对危险工种或工作站进行足够培训。 现场管理与改善实务 四、消除浪费与5S管理 现场管理与改善实务 大野圆圈观看与自行思 考 现场管理与改善实务 4.1 工作、干活、浪 费 创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小部分 传统中的削减成本只着重创造价值的项目 精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目 创造价值的时间不能创造价值的时间（浪费 ） 时间 下料 运送 中继等候 准备 机器生产 检验 组装 中继等候 工作：创造价值 干活：本身不创造价值，但 是现在需要 浪费：不需要的动作 增加工作 减少干活 消除浪费 现场管理与改善实务 4.2 库存是百害 之首 库存的危害 增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 除锈等工作的浪费 长时间失效的浪费 最大的问题 完全掩盖了工厂里的所有问题 停机 废品 质量问题 工艺问题 维修 问题 缺乏团队精神 转换产品 时间长 供应商 问题 生产线 失衡 生产率 问题 人员流动 过于频繁 文件 延迟 库存水准线 水落石出 工厂要造河流 不要造水库 现场管理与改善实务 4.3 拉式生产制 度 下个流程是顾客，前制造流程必 须遵照后制造流程的需要与指示 来操作 准时生产在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品 看板制度卡片、卷标，或是信号等，用以管理材料流程与生 产的一种工具 SCSSCC 现场管理与改善实务 4.4 目视管理 利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来揭示管理状况和作 业方法，从而组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理 手段。是一种公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦称“看得见的管理” 目视管理类别 红牌 看板 信号灯 操作流程图 反面教材物 区域线 警示线 示意板 生产管理看板 把工厂潜在的大多数异常显现化， 变成谁都一看就明白的事实。 目的 目视知数 现场管理与改善实务 4.5 5S管理 起源于日本丰田公司 促成及强化团队合作的精益工具之一 是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害 指生产现场中对“4M”（人员、设备、材料、方法）进行有效的管理 由于它的卓越成绩，已成为世界性工厂管理的一股潮流 日文英文中文 SeiriSort整理 SeitonStraighten整顿 SeisoShine清扫 SeiketsuStandardize清洁 ShitsukeSustain素养 现场管理与改善实务 5S管理 整理 整顿 清扫 清洁 教养 杂乱的现场不可能产出高品质的产品 1.根据使用周期和频率，正确区分现场 内必要品和不必要品，果断去除不必要 品的活动； 2.要与不要，一留一弃（原则：看是否 有“使用价值”，而非“购买价值”）； 3.解决问题“杂”。 现场管理与改善实务 5S管理 整理 整顿 清扫 清洁 教养 高效的现场应该是井然有序的 1.将物品放置标准化（三定三易），每 个人都容易了解和找到所需物品，进行 用眼看的管理活动； 2.科学布局，取用快捷（原则：寻找时 间为零）； 3.解决问题“乱”。 现场管理与改善实务 5S管理 整理 整顿 清扫 清洁 教养 清扫现场使隐蔽的异常可见 1.把作业现场的地面、设备、备品、 工具等各个角落扫干净，搞好作业 环境的劳动； 2.清除垃圾，美化环境（发现问题、 暴露异常）； 3.解决问题“脏”。 现场管理与改善实务 5S管理 整理 整顿 清扫 清洁 教养 员工的品质就是产品的品质 1.反复整理、整顿、清扫，始终维持干 净的管理状态； 2.形成制度，贯彻到底（标准化）； 3.解决问题“亮”。 现场管理与改善实务 5S管理 整理 整顿 清扫 清洁 教养 良好习惯就是品质可持续的基础 1.通过教育，遵守已决定的规则，改变 习惯，改变体制，造成有纪律的现场； 2.坚持执行，养成习惯（习惯化）； 3.解决问题“素养”。 现场管理与改善实务 丰田公司解决问题7 步骤 1.发现问题（现象） 2.理清问题 真正的问题 3.找出问题所在 区域/找出原因点 找出原因点 为什么? 为什么? 为什么? 为什么? 为什么? 直接原因 原因 原因 原因 原因 根本原因 5.对策 6.评估对策成效 7.把新流程方法标准化 基本因果调查 4. 5个为什么? 调查根本原因 调查原因 了解情况 现场管理与改善实务 案 例 1.T4006产量低 2.不合格品太多（合格率94.6% ） 3.卷线器不收线 4.为什么5个 为什么不收线：紧轮与紧轮架不配合 为什么不配合：紧轮架间距小 为什么间距小：供应商未使用定型模定型 为什么不定型：新供应商第一次做，不知道 为什么不知道：我们没有告诉他 5.派检验员送检验指导书给供应 商，现场检验和指导供应商制 造定型模并对产品定型 6.合格率98.3%，产量提高 7.采购在更换新供应商时 生产前必须交检验指导书发给供应商 检验科必须派检验员到供应商现场检验指导 1.发现问题（现象） 2.理清问题 真正的问题 3.找出问题所在 区域/找出原因点 找