生产运作-生产与运作管理课件(ppt 73页)

第五章 生产与运作管理 l 项目管理 l l 玉环电大 陈洁 1 1 第1章 导言：打开两个 1项目管理 是怎样一门课程? 2、为什么有人会认为项目管理 就是工程或建筑管理? 2 探讨：如何在期望的时间 内、在既定的资源 约束下， 把一件独特（或突发）的事务，一次做成功 的学科。 成功运作项目的基本要素分析 ： - 方向（效果）方法（效率） 思考：几千年来，中国人做事是 比较注重效果？还是比较注重效率？ 项目管理 是怎样一门课程？ 问号1 ： 3 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界 项目管理的典范。 上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷 款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987 年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工 程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。 所以，有人会认为 项目管理 就是 工程管理，实际上 这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目 管理知识而已。 为什么提起项目管理有人会认为是特 指工程、水电 或 建筑 方面的管理？ 问号2 ： 4 第2章 基础理念 2.1 什么是项目？ 2.2 什么是项目管理 ？ 5 工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类： 一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日 子。比如：公交司机开车 、士兵站岗、麦当劳师傅炸 薯条等 。我们称此类事务为：常规业务。 而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时 间有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重 复。比如：出租车司机开车、士兵参加一次战斗、刑 警警破获一起杀人案、交警处理一起交通肇事案等， 我们称此类事务为: 项目 。 2.1 什么是项目？ 6 对不同的 事务 采用不同的管理模式 业务分类 关注焦点 管理模式 创新模式 常规业务 关注：一致性 和重复性 采取：样板管理 流程管理 做的都是规定动 作，不鼓励擅自 变更。 项目 关注：独特性 和一次性 采取：项目管理 创新管理 做的都是 事先不 确定性事物 ，鼓 励时时创新，处 处创新 7 美国项目管理协会（PMI) Project Management Institute ： 项目：项目：为创造 独特 产品、服务或结果 而进行的 一次性 工作。 项目的基本特征： 独特性、一次性、逐渐完善性。 项目的定义 8 人生是不是项 目？ 9 一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作 本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！ 如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目” ； 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就 是“常规业务”。 比如 愚公移山 特别强调： 10 项目管理的基本特点 1. 基于团队： 注重协作与沟通。 2. 面向成果： 关注项目的完成，典型的成果导向。 3具有柔性：坦然面对变化、创造条件适应变化。 兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。 4、阶段性：启动、计划、执行、收尾构成项目生命期。 5. 借助外部资源： 项目的独特性； 一次性； 11 3.1 当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？ 12 故事 ： “龟兔赛跑”的“现代版” 靠体力和毅力， 还是靠智力和工具？ 13 当个体能量发挥极致亦不能 取胜时，就要考虑借助 外部力量了。 14 敌进 我退，敌驻 我扰， 敌疲我打，敌退我追。 日月星辰、风云水火， 万物万象皆可为兵。 15 美国项目管理大师 威尔斯 教授认为： 为了保证项目一次完成，事前一定要把项目界定清楚 。 项目界定至少包括：范围、时间、成本、质量 四个方面 。 若项目执行之前，这四个要素不清楚， 项目未做就已经埋下了失败的种子。 说明：项目具有“逐渐完善性”。 我们强调“事前一定要把项目界定清楚” 是个相对概念，这是一个反复过程。 16 探 讨： 某经理把办公室主任 叫到办公室说：“我临 时要到北京出差，在我 离开期间，你要把我的 办公室装饰得漂亮点， 我回来验收”。 假若你是办公室主任 ，你将如何执行？ 17 如何快速界定一个项目 范围：回答5W：Why When Where Who What 时间：起始时间（包括过程的主要里程碑） 成本：总费用（包括大块费用分解） 质量（程度）：尽量用数字量化，并说明如何考核。 18 练习：请快速对以下项目进行界定 1、工会将在金秋十月组织一次北京旅游活动； 2、元旦期间由营销部组织一次促销活动； 3、人资部八月份组织一次大学生招聘； 4、周六晚上在家组织一次同学聚会； 19 职能型 组织 项目型 组织 矩阵型 组织 第5章 项目组织 20 职能型 组织结构 这是一种比较传统的组织形式（见下图）。组织内部按职能、 专业来划分部门，比如财务处、生产处、市场处等。在这种组织形 式下，没有单独的项目部，项目只有放在各职能部门中进行。 适合于：时间短、操作简单、某一个部门单独就可以搞定的项目。 公司总经理 生产部 销售部 财务部 人事部 行政办公室 财务信息 系统项目 新年晚会 项目 21 为了完成一个项目，单独成立一个部门 （见下图）,项目经理 对项目有完全的控制权力，项目工作人员直接向项目经理报告。适 合于：时间长、技术复杂、需要多个部门的专家长期配合才可以搞 定的项目。 公司总经理 项目1项目2项目3 职能部门 职能部门 项目成员 项目成员 项目成员 项目型 组织结构 22 矩阵式组织(见下图) 是充分利用 职能式 组织和 项目式 组织的 优点、同时尽量避免它们的缺点而形成的一种组织模式。 总经理 市场 经理 研发 经理 生产 经理 营销 经理 项目经理 1 项目经理 2 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目经理 办公室 矩阵型 组织： 23 复合式 组织 职员 职员 职能经理 项目C 项目经理 总经理 职员 职员 职能经理 职能经理 职员 职员 成员 成员 项目经理 职员职员成员 项目A 项目B 24 第7章 项目范围管理 项目范围管理：确保项目成功完成项目所需的全部工作。 它主要关心以下过程： 范围规划：如何管理 项目范围 的规划。 范围定义：制定详细的 项目范围说明书。 介绍: 工作分解结构 WBS （Work breakdown structure）。 范围核实：验证所做的工作是否是范围内应该做的； 验证所提供的交付物能否通过验收。 范围控制：控制项目范围的变更 。 25 7.1 什么是 工作分解结构？ 西方笑话：你能吃得了一头大象吗？ 回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。 工作分解结构: 将项目逐层分解成一系列易于完成 的任务 。 工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着对项 目工作更详尽的说明。 26 WBS 可用不同的形式表达，最常用的有： 树状的层次结构图（如图7-1 所示） 锯齿状的列表形式（如图7-2 所示） 矩阵式图表（如图7-3 所示） 7.2 WBS 的 表达方式 27 图7-1 树状的层次结构图 会议 1. 会前2. 会中3. 会后 1.1 布置会场 1.2 准备材料 1.3 下通知 2.1 录音 2.2 会场服务 3.1 清扫现场 3.2 书写纪要 3.3 审批下发 1.2.1 材料1 1.2.2 材料2 1.2.3 材料3 2.2.1 饮品 2.2.2 空调 2.2.3 音响 28 写项目管理书 1. 准备建议书 1.1 考察竞争情况 1.2 估计市场潜力 1.3 确定出版商 2. 做研究 2.1 文献综述 2.2 采访专家 2.3 采访项目经理 3. 写文字内容 3.1 写第一稿 3.2 修改 3.3 交给出版商 3.4 批准编辑好的稿子 4. 开发说明图表 4.1草稿 4.2 终稿 4.3 待印刷的复印件 5. 索引 5.1 列出词汇表 5.2 主控文档 5.3 生成 图 7-2 锯齿状的列表形式 29 矩阵式图表（图7-3） 描述整个项目： 主要任务第一层子任务第二层子任务 30 7.3 WBS 分解的几种思路： 基于“职能”进行分解 。 新产品开发项目 1 市场部： 市场调研 2 研发部： 方案设计 3 生产部： 试制 4 质管部： 检测 5 销售部： 试销 31 基于“成果（可交付物）”进行分解 房地产开发项目 1.住宅1-52商场3体育馆4学校5道路 32 基于“ 时间（工作阶段）”进行分 解 共产党保先教育 第一阶段 动员 第二阶段 学习 第三阶段 感悟 第四阶段 行动 33 7.5 WBS 究竟应该分解到什么程度？ 详细程度要与 管理层次 相一致，提供给高层人员使 用的可粗略些，提供给基层人员执行的应详细些。 最底层的每一个要素都应有一个团队成员或小组负责 。 最底层的每一个要素都是对范围、进度、成本和质量 进行控制的最小工作单元。 下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果 所必需的，而且是充分的。 WBS的每一个分支 并不一定 要分解到相同的层次。 34 Acm公司 赢得了一份海军合同，在海军的建议书征求 中，有“设备须在水里测试”的字样。 Acm公司为此在工厂建造了一个大型水池来执行测试。 但不幸的是，美国海军关于“在水里”的解释是指“在大 西洋 测试”。 百万巨款扔“水里 ” 案例： 35 第8章 项目进度管理 项目进度管理：为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。 活动定义：确定为产生项目可交付成果而必须进行的活动。 活动所需时间估算：估算完成各计划活动所需的时间。 活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。 重点介绍：优先顺序图法（PDM ） 制订进度计划：重点介绍：关键路径法（CPM） 控制进度拖后的办法（五种） 时间管理四象限 36 开始 A D BC EF 结束 8.1 活动排序 - 优先顺序图法 优先顺序图法（单代号网络图）PDM （Precedence diagramming method）：用 方格 或 矩形 表示活动，并用表示依存关系的箭线 将 活动 连接起来的一种网络图。 37 “家务项目 ” 已识别的 活动 和 时间估算： 炖鸡：120分钟（A 启动20分钟，E 炖鸡100分钟）； 电脑杀毒：60分钟（B 启动10分钟，F 杀毒50分钟）； C 手动洗衣：30分钟； D 拖地： 15分钟。 对活动进行排序, 并制作优先顺序图。 要求： 38 备注: E.F 称为 消逝活动, 又称 非工作时间任务。 50分钟 100分钟 15分钟30分钟10分钟 20分钟 开始 D.拖地 E.炖鸡 A.炖鸡 启动 B.电脑杀 毒启动 C.手动 洗衣 结束 F.电脑杀毒 软逻辑软逻辑软逻辑 硬逻辑 硬逻辑 39 起床上班如何安排时间最迅速？ 起床：洗刷刷：10 m 看早新闻：10m 烧水：5m 咖啡机煮咖啡：2m 煎蛋：2m 烤面包：1m 吃早餐：7m 穿衣打扮：5m 开车到单位：10m 40 1、计算 项目路径。导出：关键路径CP(Critical path)。 2、介绍 关键路径法CPM （Critical path Method）。 8.2 进度计划-关键路径法（CPM） 用于确定项目进度网络图 中各种路径上进度安排 灵活性大小（时差大小），进而 确定项目总持续时间 最短 的一种网络分析技术。 利用“家务项目”的数据，继续计算： 41 关键路径法 CPM 路径：连接“开始”“活动”“结束”的连 线。 路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和。 关键路径：在所有路径中持续时间 最长 的路径叫关 键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所 有活动的理论上的 最短 时间。 关键路径的标识：通常用 彩线、粗线、双划线等特 殊符号表示。 42 编号路径 活动持续时间之和 （分钟） 是否关键 路径 1ABCD 75 2AE 120 3ABF 80 项目路径 分析表 43 利用附后数据编制优先顺序图（PDM）， 确定关键路径（CP），并计算完成项目的最短时间。 任务 所需时间(天) 紧前项目 开始 0 无 A 3 开始 B 5 A、D C 3 B D 4 开始 E 4 D 结束 0 C、E 练习 ： 44 2根据下述网络计划工作明细表绘制网络图。 45 答案 46 1. 关键路径法cpm( Critical path method )： 充分利用科学的管理手段和技术手段压缩关键路径的时间。 2. 赶工： 只能对关键路径上的活动赶工。 注意效益递减规律。 赶工的结果往往是造成成本超标。 3. 调整各工序之间的逻辑关系：快速跟进法往往造成大量返工。 4. 减少工作内容或工作项目： 但不能影响项目的主要功能和总体目标。 5. 外包：工作外包，但责任不外包。 8.3 进度拖后的控制办法： 47 第11章 项目风险管理 11.1 辩证地看待风险 11.2 风险管理是预见式？还是反应式？ 11.3 风险识别 11.4 风险定性分析的方法 11.5 风险定量分析的方法 11.6 风险的应对 48 11.1 辩证地看待风险： 风险（危机）危险机会 有备无患 49 故事 ： 50 孙子兵法：善战者之胜，无智名，无勇功。 墨菲定律：如果某事件可能出错，它就会出错 。 （If anything can go wrong, it will） 11.2 风险管理是预见式？还是反应式 ？ 51 定量风险分析 一般在 定性风险分析 之后 进行 。但是，经验丰富的风险经理有时在风险识别过程之 后径直进行定量分析。 三点估算 期望货币值计算 决策树分析 11.5 风险定量分析的方法 介绍： 52 三点估算是在确定三种估算 的基础上做出的。 a - 最乐观 b - 最可能 c - 最悲观 公式：(a 4b c) / 6 标准差： (c- a ) / 6 备注：1：68.26%； 2：95.46%； 3：99.73%。 三点估算 53 估算房子值多少钱？ 有一套房子，最低估计也值100万，可能 120万，最高峰时曾经有人出价150万天 。 大概能卖多少价格呢？ 54 11.6 风险应对 风险的严重程度 是否能承受(主客观) 风险 转移风险分散风险控制风险回避 风险准备金 不理睬 否 是 55 12. 项目团队管理 12.1 项目团队的生命轨迹 12.2 项目团队的角色认知 12.3 项目团队的建设 12.4 项目团队的激励 12.5 项目团队的解散 56 高 低 形成震荡融合协作 士气 工作效率 解体 12.1 项目团队通常经历的五个阶段 57 12.2 项目团队成员的角色认知 层次型组织结构图 表格 人 员员 活动甲乙丙丁 定义 ARIC 设计 IARC 开发 IRAC 测试 AIRC R：参与； A：负责； C：征询意见；I：通报 RACI 形式的职责分配矩阵 角色 职责 授权 内容为主的模板 58 12.3 项目团队的建设 创造归属感：召开会议、创造队伍空间、创建队伍标志。 报道项目工作：积极开展项目公关工作、报导项目信息。 对良好的工作表现进行奖励。 发展 和谐 的人际关系。 “培训”是上级发给下级最好的“福利”。 经常开展团队建设活动：如拓展训练。 令之以文，齐之以武：明确团队行事规则（班级公约）。 59 人 际 关 系 实 际 操 作 能 力 宏 观 管 理 领导层 中间层 基 层 哈佛大学表格 60 高效项目团队的特征 1所有团队成员都对项目目标有清晰的一致的认识（测试：电梯问话） 2所有团队成员不仅理解项目目标，并且为目标的实施做出承诺。 （承诺是个内心深处的品质） 3项目团队必须具有完成这个项目所需的所有才能、知识、技术、经 验（纳入团队、借用资源、外包） 4一个支持的系统。（美军坦克） 5“我帮人人，人人帮我” 的工作氛围。 6一位魅力式领导。 7明确的角色认知。 8赏罚分明的行事规则 61 12.4 项目团队的激励 目标激励：项目是为了完成一项独特业务而进行的一次性工作，所 以，项目团队成员往往具有强烈的事业心和成就动机。明确组织的战 略目标和项目目标，特别是阐明实现项目目标的战略意义，对激发项 目团队成员的事业心和创新精神，具有重要作用。 精神激励：通过给予项目团队成员各种精神奖励和荣誉，理解与支 持他们的工作，给予应有的信任和宽容，关心和体贴其日常生活，并 充分承认其工作价值和鼓励创新，以达到激励的目的。 薪酬福利激励：项目团队成员的薪酬-福利体系是组织从人力资源 投资和激励机制的角度为他们提供的有形和无形的酬劳总和。除了静 态工资、动态工资、各种福利、股份期权之外，还有良好的企业形象 、人性化的企业文化、舒适的工作环境、光明的发展机会等等。 62 第三次龟兔赛跑 - 越是团队的，就越是自己的。 故 事 ： 63 第13章 项目沟通管理 沟通规划 常用的 信息沟通方式 信息沟通的 艺术 对有效沟通的 几点忠告 解决冲突的 二维模型图 64 13.1 沟通规划 沟通规划：确定项目利害关系者 对信息和沟通的需求。 至少包括以下内容： 项目利害关系者有哪些？ 他们对项目影响的程度有多大？ 分别需要何种信息？何时需要？ 如何向他们提供？ 65 13.2 常用的 信息沟通方式 书面文件：适用于复杂、正式的问题, 如项目章程、项目 计划、项目合同、项目变更、会议决议、绩效报告等。 口头沟通： 会议、电话、面谈、汇报、陈述、演讲等。 电子通讯设施：电子邮件、传真、电话留言、可视电话会 议、网站、手机短信等。 内部平台：内部刊物、快报、简讯、黑板报等。 培训：知识转移。 酒会、晚会、工作餐、拓展训练、游戏等方式。 66 如果需要立即解决问题，就选择 口头沟通（救火）。如果问题比 较重要，口头沟通之后再进行 书面确认（请专家讲座)。 如果要批评一个人或解决与别人的冲突，最好是采用 非正式口头 沟通；如果不起作用或解决不了，再用 正式书面沟通。 提醒：人们进行口头沟通时, 最重要的信息传递方式并不是语言, 而是通过非语言的其他形式, 如 身体语言（肢体语言、服饰语言、距 离语言）、副语言（语音、语气、语调、 语速、语质）、物体操纵等 。口头的语言表达只能传达全部沟通信息的 45% ，而大约 55% 的信息 是通过 “非口