知识经济时代的领导理论

知識經濟時代的領導理論 吳百祿/正修科技大學師資培育中心副教授 摘 要 本文旨在探討知識經濟時代的領導理論。研究者綜覽國內外有關領導理論之研 究文獻，發現在知識經濟時代對領導的意義有了新的詮釋，包含 1.對領導意義的重 新界定；以及 2.對領導概念的再評估。此外，也重新建構領導者的新思維，包含： 1.視領導是一種歷程；2.重視團隊領導。再者，領導權力基礎的典範也轉移：重視 素質影響力、倫理與知識管理。最後研究者探究知識經濟時代的領導理論，包含： 1.非正統的領導；2.企業型領導；3.願景領導；4.催化領導；5.分配領導；6.女性領 導；7.倫理領導與道德領導。 關鍵詞：知識經濟；領導理論；教育領導 投稿日期：2006 年 2 月 16 日；完成修稿日期：2006 年 4 月 10 日 一、前言： 有關領導理論的研究，雖然可以追溯到古希臘詩人荷馬的史詩題材，但是一般 探討領導理論，大多以二十世紀的領導實證研究資料為主（黃昆輝，1991；林明地， 1999；Bass, 1990） 。 從西洋的領導實證研究予以分析，可以瞭解到其初始的研究目的在於尋找出一 位領導者（leader） ，也因此發展出各種不同的領導理論和領導模式，例如偉大領導 者特質論、領導者行為論以及權變領導理論等。Schein（1996）歸納這些不同的領 導理論和領導模式包含：特質論及其領導風格（權威式和民主式） ；工作取向和人 員取向；權變和情境；無道德（amoral）和價值取向；女性的和男性的（感性和理 性） ；以及 McGregor 的 X 理論和 Y 理論。 然而，隨著時代的急遽變遷，領導的實證研究主題漸漸地轉移到有效能的領 導 。其研究目的在於探討領導者如何適應環境的不同與變革，而成為一位有效能 的領導者（OToole, 1995） ，也因此漸漸地出現一種以較寬廣的角度來探討領導 的趨勢。這種領導理論擴展的趨勢大致包含二個方向，一是從組織文化來探討領導， 另一是探討領導與動機之關聯（Horner, 2003） 。在從組織文化來探討領導方面所發 展出的領導理論有學習型組織理論與教導型組織理論。在探討領導與動機之關聯方 面所發展出的領導理論有 1.雙因子理論；2.需求層次論；3.生存、關係、生長理論； 4.明顯的需求理論；5.習得的需求理論；6.不成熟成熟理論；7.期望理論；8.公平 理論；9.目標設定理論；10.增強理論。 至 1990 年代，同時被稱為後冷戰時代與全球化時代，也是接續農業革命 、 工業革命 、 資訊革命之後，成為人類文明第四波革命的知識經濟時代。在知 識經濟時代，由於對領導的意義以及領導者的思維有了新的詮釋，更發展出許多新 的領導理論，這些領導理論對當前的教育領導者以及教育從業人員都有新的啟示， 實有進一步深究的必要。 二、知識經濟時代對領導的新詮釋 在知識經濟時代對領導的整體理念有了新的詮釋，以下分別說明 1.對領導意義 的新詮釋；2.領導者的新思維；3.領導權力基礎的典範轉移：重視素質影響力、倫 理與知識管理。 （一）對領導意義的新詮釋 知識經濟時代對領導二字的詮釋，有了很大的改變。這些重大改變包含對領導 意義的重新界定以及對領導概念的再評估等二方面，茲分別說明於后： 1. 對領導意義的重新界定： Gardner（1990）認為領導的意義應重新界定，他認為領導是團體目標的達成， 而團體目標的達成不只靠有效能的領導者，仍須依賴一些改革者、創新者 （entrepreneurs）和思考者的共同推動。此外，團體目標的達成也須依賴有效的資 源、對價值的質疑以及團體的凝聚力。依據 Gardner 對領導所下的定義，可知領導 被認為是一種較寬廣的現象。他進一步認為領導並不主張是存在於一個唯一的設計 者和一個情境；相反地，他主張領導是朝團體的目標邁進並達成團體目標；領導不 是一個精熟技能者的工作，而是團體多數成員的工作；領導不僅需要靠一些人來協 助設定方向，還需要依賴組織中的思考者和實踐者一起來貢獻，更需要正確的資源 和團體的凝聚。 Manz 和 Sims（1991）針對領導的意義也提出修正和統整的觀點。他們反對傳 統的領導典範將領導型塑為超人領導（SuperLeadership） ，是一個人管理眾人的事 的領導。相反地，他們主張領導是一個人能領導其他人去領導所有的組織成員。 依據 Manz 和 Sims（1991）的觀點，領導存在於組織的每一個成員之中，領 導不侷限於正式任命的領導者。他們進一步認為：要成為成功的領導者，要隨時帶 動每一位組織成員，激發每一位組織成員的潛能。換句話說，領導是依賴眾人的智 慧，而非唯一領導者的知能。 2. 對領導概念的再評估 二十世紀以來領導的模式通常以典型的美國工人來設計。這個典型的美國 工人是一位男性的白種人，受過中學教育，在製造業工作（Hogan, Curphy Stalk Lappas, 1996） 。綜觀團隊領導（team leadership）的有關文獻，歸納 團隊領導的理念如次： （1）領導的研究焦點在全部的團隊，而非特定的一個人。 在團隊領導的環境中，研究者很難辨識出團隊的領導者，甚至代表領導者的行 為經常會出現在團隊成員的行為中。因此，領導的研究焦點不在於特定的一個人， 即使這一個人是被指定的團隊領導者亦然；相對地，領導的研究焦點應該在於全部 的團隊。 依據 Hackman（1987）的觀點，當團隊成員執行自我管理時，他們會為個人 的成果負責，會感受到個人的績效，會監視和管理成員的表現，更會幫助團隊成員 以求得良好的表現。當自我管理的活動是在討論團隊的努力方向時，我們就可以更 瞭解領導就是一種整體團隊表現的歷程。 Drath 和 Palus（1994）也指出團隊領導係指一同工作的成員，先共同分享意義， 再引導團隊成員行動，並朝向共同的目標。因此，團隊領導不在於訓練一個人成為 領導者，而在於改善每一個團隊成員，使他們參與領導的歷程。 （2）重視自我領導 Manz 和 Sims（1989）提出員工自我領導的理念。所謂自我領導是指領導自己 朝向較好的工作表現，並承擔較多的責任。Manz 和 Simz 認為這種自我領導也是 一種超級領導（SuperLeadership） ，很適合團隊本位的組織，只不過這種超級領導 不是指傳統上一位領導者擁有極大的權力，而是將控制信念從領導者轉移給團隊。 Millkin（1994）研究自我領導和生產力的關係，他假設經驗到較高自我領導 的員工比經驗到較低自我領導的員工，會有較高的生產力。結果發現擁有較高自我 領導的團隊在製造業的環境中，有增加生產力的趨勢。 Nygren 和 Levine（1995）認為當一個組織從傳統的和科學的結構改變為團體 本位的結構時，領導的角色和功能隨即要調整。傳統上採用命令和控制的領導模式 已不適合這種再造的和充分授權的組織（引自 Horner, 2003） 。Fisher（1993）認為 領導自我管理團隊所組成的員工，這一位領導人與傳統的經理人應有不同的領導技 巧。 （3）成功領導之角色與功能的轉換：充分授權並激勵成員奉獻給組織 Senge、Ross、Smith、Robert 和 Kleiner（1994）認為組織成員對組織共同目標 的自我覺知和動機，是學習型組織存在的二個重要因素。因此，領導者應讓組織成 員瞭解自己的需求、價值與目標，並凝聚共識，使組織成員為組織作出承諾。 Nygren 和 Levine（1995）認為從傳統的科層的組織，轉型為團隊本位的結構 時，領導的角色與功能都應該要改變。命令和控制的領導模式已不再適用於有活力 和充分授權的團隊本位的組織（引自 Horner, 2003） 。Fisher（1993）也認為自我管 理團隊的領導者，也應採用異於傳統經營者的領導技能。 依據上述，組織成員為達成組織目標必須受到激勵並作出承諾。因此，團隊領 導的領導風格應有所調整，團隊領導者不再扮演一位正式領導者監督員工作為的角 色，而是充分授權，使團隊成員也顯示某些領導的品質。 （4）領導者需具備多元領導技能 許多學者一致認為團隊領導者需具備多元領導技能。Kozlowski、Gully、Salas 和 Cannon-Bowers（1995）認為團隊領導者應能：1.與團隊成員發展分享知識；2. 如同一位良師亦友；3.指導其他組織成員；4.激勵團體歷程；5.提供資訊；6.協助執 行工作；7.增進開放溝通；8.提供組織努力方向；9.有效分配資源。 Dew（1995）也認為團隊領導者應採取下列的民主領導方式：1.領導組織成員 參與會議；2.要具備傾聽的技巧；3.能管理衝突；4.要有指導的技巧；5.要有建立團 隊的技巧。 Wilson 和 Wellins（1995）認為當今團隊本位組織的領導者，需具備幹練的技 巧和策略的技能。幹練的技能是指溝通的技能，表現管理，分析和判斷、輔導、引 導不斷改善和充分授權。策略的技能是指營造組織成員高度參與的環境，包含透過 願景和價值，建立信任，促進學習，與其他的組織建立夥伴關係。 Donnelly 和 Kezsborm（1994）強調團隊領導者須具備管理的能力，合作和分 析的能力、溝通和人際關係的能力。 基於上述，研究者將領導者的舊思維與新思維歸納如表 2。 表 2 領導者的舊思維與新思維 舊思維新思維 1.視領導是一種結果1.視領導是一種歷程 2.重視特定一個人的領導2.重視團隊領導 3. 領導不是組織中少數幾個正式領導 者的行為和行動 3. 領導的焦點放在組織中每一位成員 的自我領導 4.科層組織的特性4.團隊本位的組織特性 5.正式領導與監督5.充分授權並激勵成員 6.僅須傳統的領導和管理理念6. 須具備管理、合作、溝通、分析、 輔導等多元領導技能 資料來源：研究者自行整理 （三） 領導權力基礎的典範轉移：重視素質影響力、倫理與知識管理 1997 年彼得杜拉克於後資本主義 （Post Capitalist Society）一書中指出： 知識工作者將成為社會的主流。1999 年微軟（Microsoft）的總裁比爾蓋茲 在其數位神經系統一書中更指出：未來的企業是以知識與網路為基礎的企業， 未來的競爭則植基於知識與網路的競爭 。基於這點，傳統領導權力基礎來源產生 了明顯的典範移轉。傳統領導理論所強調的職位權力將被以知識、資訊的知 識權力所取代（引自張光正、呂鴻德，2000） 。 傳統的職位權力主要包括：1.合法權 ，這是一種經過正式任命的權位權力， 也就是一般正式組織結構中的職權； 2.獎賞權的權力； 3.強制權 。這是領 導者採取對下屬調職、減薪、降級或解雇等方式，讓部屬接受其領導的權力。 然而，在知識經濟時代， 知識權力在組織的重要性與日俱增。張光正和呂 鴻德（200）認為知識權力主要包括：1.專家權：領導者所有之專門技術和知 識，有助於組織任務之實施，並可贏得部屬對其尊敬與信從；2.資訊權：未來 領導者是組織權力充分掌握資訊流量之樞紐者，因此控制資訊即掌握組織權力； 3.典範權：所謂典範權是一種因領導者個人的獨特人格特質、德高望重情操， 以言教和身教獲得部屬認同與友誼所建購的權力基礎。 因此知識經濟時代的領導重視知識力 ，所謂的知識力乃是知識權力 與知識影響力的綜合。張光正和呂鴻德（2000）認為在知識經濟時代領導者應 有下列的新思維：1.重視素質影響力的領導行為；2.視倫理為領導權力的主體要素； 3.重視知識型的領導。 三、知識經濟時代產生的領導理論 知識經濟時代重視知識的創造、運用與分享。因此，在領導上產生了非正統的 領導、企業型領導、願景領導、催化領導、分配領導和女性領導等領導理念。 然而，過度重視知識與人才拔堅的結果，在領導上也興起一股潮流，即倫理領 導與道德領導，以下分別敘述知識經濟時代所產生的領導理論。 （一）非正統的領導 非正統的領導與正統的領導是互相對立的，今日的非正統領導，可能成為明日 的正統領導。無可諱言地，非正統的領導比正統的領導更具有吸引力。在知識經濟 時代，由於重視知識的創造與速度，因此非正統領導備受重視。為瞭解非正統的領 導，本研究介紹 MacBeath（1998）所提的七種非正統的領導理念，包含： 1.突破規定：亦即領導者不能拘泥於援例辦理，要有彈性、有創意、有突破。 2.優秀的領導者會設定無法達成的目標：亦即領導者除了達成例行的任務與目標之 外，亦應有雄心大志去規劃組織願景。 3.真正的領導者經常被領導：正統的領導係指領導者領導追隨者，而非正統的領導 是一種逆向領導，經常聽取追隨者意見，而形成領導者的領導理念。 4.領導者須要被嚴格的管理：正統的領導常是英雄式的領導，其領導行為往往出自 於個人意志，缺乏團隊成員的檢驗。 5.優秀領導者的作為像身心成熟的成年人：亦即優秀領導者的作為須有高道德標準 與風範，而非高高在上，我行我素。 6.較被喜愛的領導風格是女性的領導：正統的領導以男性為核心，而女性領導是時 代的潮流與趨勢。 7.領導者是靠後天塑造的：亦即領導者須配合時代發展趨勢，不斷精進與學習，抱 持領導者也是學習者的理念。 （二）企業型領導 企業型領導（entrepreneurial leadership）又稱創業領導或創新領導。Zimmerer 和 Scarborough（2005）認為企業型領導者具有下列 11 項領導特質，包含：1.彈性； 2.能掌握不確定性；3.高度的承諾感；4.深度的個人使命感；5.喜好適度的冒險；6. 對自己的成功有把握；7.渴望立即的回饋；8.充滿活力；9.未來取向；10.精於組織 管理；11.視成就的價值超越金錢。 隨著教育改革的呼籲，企業型領導的理念也受到教育工作者的重視，尤其在美 國更興起另類的學校教育風潮，例如：在家教育、特許學校、教育券、契約教育和 私人興學等，使得教育的消費者（指學生和家長）能依據自己的需求，而有更多的 教育選擇權（Hentschke & Caldwell, 2005） 。 （三）願景領導 願景領導（visionary leadership）係新興的語詞，其實願景與領導是彼此密不 可分的概念。因此，不同的學者對願景領導下的定議，可謂眾說紛紜，研究者綜合 多位國內外學者對願景領導所下的定義，認為願景領導是一種歷程，在這個歷程中， 領導者發展著長遠的組織願景，瞭解著組織願景的主要內涵，與組織成員溝通願景， 授權組織成員從各方面付諸行動，進而實現組織願景（吳百祿，2002a） 。 Sashkin（1990）為使願景領導的概念精緻化，他提出了願景領導三角形的理 念，他認為願景領導包含三個主要構成要素：1.願景領導行為；2.願景領導特性；3.建 構組織文化的願景。這三個主要構成要素的得分總和（包含願景領導行為得分、願 景領導特性得分以及建構組織文化的願景的得分） ，即為整體願景領導分數 。 Sashkin（1990）依據整體願景領導的分數，將願景領導者分成九個類型： 1.魅力個人（The charismatic individual） ；2.願景思想家（The visionarythinker） ；3. 組織的修補者（The organizational tinker） ；4.願景魅力者（Thevisionary charismatic） ； 5.組織建築師（The organizational architect ） ；6.組織計畫者（The organizational planner） ；7.不健全的經營者（The underdevelopedmanager） ；8.胸懷大志的領導者 （The aspiring leader） ；9.自我實現的領導者（The self-actualizing leader） 。 （四）催化領導 催化領導（facilitative leadership）一詞是發展而來的，它不僅不嚴謹，而且也 很難給予操作定義。以下彙集國外學者對催化領導的看法：1.Dunlap 和 Goldman（1991）認為催化領導是一種行為，這種行為是能加強學校適應挑戰、解 決問題和改善績效的團體能力；2.Goldman、Dunlap 和 Conley（1993）認為催化領 導除了包含行為之外，也包含策略和態度；3.Leithwood（1992）將催化權力融入 轉型領導的概念之中，他強調假如學校行政人員想要進行學校變革，則必須放棄控 制取向的互易領導，而要採取催化權力；4.Prestine（1991）認為校長是授能者 （principal as enabler） ，校長的領導應具備三種特性：(1)分享權力；(2)重視參予而 非控制；(3)催化；5.Glickman（1990）提醒催化領導所引起的高期望和高活力的潛 在問題，會把激勵（excitement）和焦慮（anxiety）集合在一起（引自吳百祿， 2002b） 。 從上所述，可知催化領導包含行為、策略和態度，是一種不用支配而能達到領 導目的的領導方式，它重視組織成的決策參與，組織願景的管理，以及重視組織的 變革與改善，它對組織再造、組織本位決策以及組織成員授權有極重要的意義。 （五）分配領導 分配領導（distributed leadership）是一種對傳統英雄式（個人焦點）的領導挑 戰。在某些情形下，分配領導也與分散領導（dispersed leadership） 、分享領導 （shared leadership） 、合作領導（collaborative leadership）和民主領導（democratic leadership）交互使用（Oduro, 2004）分配領導是一種後英雄領導模式（post-heroic model） ，強調團隊合作、參與、授權與能、冒險和低控制等領導理念。因此，分配 領導可以說是對領導者的去中心化，主張領導是一種流動的、新興的，而非固定的 現象，亦即每一個人就某方面而言都想執行領導，但這也不意謂著每個人都是領導 者，而是以呈現一種更民主的方式，使每一個人都有成為領導者的可能性（Harris, 2003） 。 （六）女性領導 女性領導並不是那一位學者所提出來的，它可以說是一種時代的潮流。因為每 當我們檢視學校或業界的領導風格時，日益增加的女權主義者通常將性別議題 視為他們的主張（Reay & Ball, 2000） 。 女性領導的基本論述在於：女權運動者因鑑於女性長久以來向為男性所支配， 因而視領導與權力、支配、控制及壓迫為一物，是以進一步主張去除權力關係，嗣 又鑑於權力關係為一自然現象，乃轉而呼籲重整權力概念，認為權力關係不應再以 男性經驗為依據，權力應具有支援、合作、尊重他人人格之特性，而與支配及控制 無關。女性領導實即指民主、參與及支援性的領導概念。 依據 Maer（1992）的研究指出：女性領導在理論上從 1950 至 1990 年，歷經 四個時期的轉變，其中 1990 年代以後的這個時期認為：男女基本上是相同的，因 為每一位男性和女性，都要既像男性也要像女性，屬於一種轉型的性別平等主義 （引自 Smith, 1997） 。 從領導的實際觀點而言，相對於男性，以往女性確實很少成為最上層的領導人 物；但當代女性領導者確實越來越多，比例也比以往為高，卻是不爭的事實。 Reay 和 Ball（2000）從二個 ESRC 基金的研究資料中發現：女性中小學校校長的 女性管理本質確實與男生的管理方式不同。他們進一步認為：女性領導在 實際的職場上是更多面向的和更矛盾的，並不像女性主義者文章中那麼理想化的描 述。 總之，無論女性領導在理論上和實務上的見解如何，男性和女性除了有生理上 的基本差異外，其在社會化的過程和生涯選擇上也有不同，因此，女性領導是新世 紀值得重視的議題。 （七）倫理領導與道德領導 倫理領導與道德領導是科技與文明過度發展下的領導反省，也是講求人性並重 視人的本質的一種領導理念，兩者的理念與目標大致相同。 談到倫理領導，尤其是教育組織的領導，實無法避免涉及價值判斷，當然亦無 可自外於倫理學議題，舉凡有教無類與因材施教的抉擇， 做對的事與 把事做對的詰辯，以及追求品質與講究效率的兩難，在在顯示領導應 具備倫理學素養。 以倫理學為基礎所發展的領導理論極多，其中與教育行政領導相關較密者，大 致包含 Kant 的義務論、Maclntyre 的德行倫理學、Rawls 的正義論，及 Noddings 的 關懷倫理學。 Kant 的義務論對倫理領導的啟示包含：1.善盡自身義務以履行道德責任；2.兼 而衡量工作動機與工作結果；3.肯定每個人的道德能力使能自主自律。 Maclntyre 的德行倫理學對倫理領導的啟示包含：1.訂立德目以定義德行；2.重視實 踐以落實德目。 Rawls 的正義論對倫理領導的啟示包含：1.追求公正理性以達成機會均等；2. 於論辯對話之後接受自由選擇；3.摒棄私我以趨近原初立場。 Noddings 的關懷倫理學對倫理領導的啟示包含：1.重視人與人間的相互關係； 2.強調領導者的柔性特質；3.照顧教育中的弱勢族群（引自林純雯，2002） 。 有關道德領導的理念，Burns 於 1978 年就提出了道德領導的三個重點：1.領導 者和領導行為之間不僅是權力關係，還有共同的需要、渴望和價值；2.被領導者要 有足夠的知識和能力，才能在領導者和方案之間作選擇，且予以回應；3.領導者對 承諾負責（引自蔡菁芝，2003） 。 Sergiovanni（1992）更進一步的詮釋道德領導，他指出：以往的領導因為大多 強調階層權威和科技理性權威所以經常導致領導上的失敗；然而，真正激發人們行 為的並非這些權威，而是有關道德、感情和社會契約的價值和信念，這些信念和價 值構成了以道德領導的基礎。 Sergiovanni（1992）綜合道德領導的理念，提出由領導的心，再到領導的腦， 最後交給領導的手來推動。Anello（1995）也強調道德領導是一種服務、職責和態 度；它具有使個人和社會轉型的兩個目的。 四、結語 知識經濟時代是多元創新的時代，也是科技與人文亟需融合的時代。在知識經 濟時代，由於整體社會、文化、政治與經濟的快速變遷，也帶動了科學與倫理的典 範轉移，尤其對領導理論造成了相當程度的衝擊，更激起了領導理論的新建構與新 詮釋。 在知識經濟時代，身為教育領導者和教育從業人員對於當前的領導理論應有下 列的體認。首先，應瞭解領導理論的發展與變革，並進一步探究知識經濟時代的領 導理論發展脈絡，才能找出知識經濟時代真正的領導詮釋。其次，應瞭解知識經濟 時代的領導理論並非固定的、絕對的與靜態的，而是動態的、相對的，甚至是進化 的。換句話說，知識經濟時代的任何一個領導理論，我們都不能永遠地將它奉為圭 臬，也不能將任何一個領導理論視為真理，它只能提供給教育從業人員的一種領導 意義的參照。最後，在知識經濟時代的急遽變遷中，教育從業人員應以教育的本質 與人性的真諦為出發點，參酌當前的領導理論，重新建構屬於教育人員適用的學校 領導理論，以符應當前教育改革重視教育鬆綁和學校本位的需求。 參考文獻 林明地（1999） 。教育行政領導。載於王如哲、林明地、張志明、黃乃熒、楊振 昇 等（主編） ，教育行政（頁 59-98） 。高雄：麗文文化公司。 林純雯（2002） 。學校行政領導的倫理學觀點。中等教育，53（5） ，142-154。 吳百祿（2002a） 。願景領導的探討。學校行政雙月刊，21，3-11。 吳百祿（2002b） 。促進型領導及其主要論點。公教資訊季刊，6（4） ，16-20。 張光正、呂鴻德（2000） 。知識經濟時代的領袖特質。載於高希均、李誠（主 編） ，知識經濟之路（頁 90-113） 。台北：天下文化。 蔡菁芝（2003） 。教育行政領導。載於林天、吳清山、張德銳、湯志民、丁一 顧 等（主編） 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