境外中资企业劳动用工现状及存在的问题

随着经济全球化时代的到来，我国越来越多的中资企业开始了海外业务 的扩张，并在其海外机构聘用了大量的当地员工来发展业务。如何对当地员 工和外派员工进行合理的使用和管理，已成为很多企业面临的现实问题。 一、境外中资企业劳动用工现状 根据商务部的统计，截至 2010 年底，我国企业设立的境外企业已超过 1.6 万家，遍布全球 170 多个国家和地区；截至2011 年 3 月底，我国在 外各类劳务人员已达 76.9 万人。 （一）劳动用工形式多样化，外籍员工数量增长迅速 我国境外中资企业劳动用工形式多样化，主要包括两大类 ：一类是中方 员工，包括中资企业从国内总部派出的员工和中资企业通过劳务派遣公司招 募的我国劳务派遣人员；一类是外籍员工，包括中资企业通过劳务派遣公司 招募的第三国劳务人员和中资企业在项目所在国招收的当地员工。近几年， 我国境外中资企业使用外籍员工的数量和比例有持续增大的趋势，部分企业 和工程项目下雇用的外籍人员数量已大大超过本国员工数量。截至 2011 年 3 月底，我国在外各类劳务人员 76.9 万人，其中雇用外方员工达 59.4 万 人，占到全部在外劳务人员的绝大多数。 （二）薪酬福利体系差异化，薪资确定与国际接轨 我国境外中资企业多元化的用工方式决定了其差异化的薪酬福利体系。 境外中资企业差异化薪酬福利体系是建立在市场化准则基础上的，一般遵循 “高级雇员薪资标准与国际接轨，普通雇员按照当地劳动力市场价格计酬” 的原则。以某境外中资公司为例，该公司的差异化薪酬结构如下：一是公司 外派员工的薪酬。公司外派员工的工资结构主要 由基本工资、国外补贴 （包括岗位补贴、地区补贴、野外工作补贴和家庭补贴） 、绩效奖金和企业 年金构成。2010 年外派员工人均年收入 17.6 万元，是国 内员工人均收入 （6 万元）的 2.9 倍 ；二是国内直接聘用的外派人员和劳务派遣人员。对 国内直接聘用的外派人员和劳务派遣人员实行市场化薪酬，2010 年人均年 收入 13.6 万元。三是当地员工。当地员工的薪酬确定分为三种情况：对关 键岗位当地员工采取竞争性薪酬策略，按当地劳动力市场中高价位确定薪酬 水平；对急缺人才实行协议薪酬 ；对一般岗位当地按劳动力市场中价位确 定薪酬水平。万元。四是国际员工。对国际员工建立和实施符合国际惯例、 具有较强竞争力的薪酬福利制度，合理确定薪酬福利结构和水平，吸引和稳 定高素质国际员工。2010 年国际员工人均年收入为 44.7 万元。境外中资 企业薪酬福利体系的差异化，在一定程度上体现了薪资确定与国际的接轨。 （三）企业与当地雇员劳资纠纷频发 随着我国“走出去”业务的快速发展，中资企业在境外与当地雇佣人员 因用工管理、工资福利待遇等问题引发的纠纷时有发生，个别项目工地还出 现因当地雇员对工资待遇不满而发生大规模打砸抢的恶性事件。企业与当地 雇员发生纠纷的主要原因是企业对当地劳工法律法规、风俗习惯不熟悉。一 方面，由于对当地劳动法律环境研究不够，在聘用当地员工时，在合同中对 于聘用期限、解聘、加班待遇、岗位和工资增长、合同变更等条款事先约定 不够 明确，容易造成劳资纠纷；企业对当地风俗习惯不够重视，比如海外 项目没有给当地员工提供合适的休假时间、劳动保护条件不够完善、祷告时 间和场所安排不到位等细节问题也易诱发劳资冲突。另一方面，企业对当地 员工的管理体系不完善。企业对于当地员工的管理相对松散，对于工资增长 机制、职业发展、激励和约束、加班报酬等方面的政策研究不够，管理不完 善。当地员工对于新雇主的期望值都很高，一旦达不到他们的工资预期，又 没有明确的增长前景时，就容易产生不平衡的情绪，进而产生劳资纠纷。 （四）国内外派员工的劳动关系不稳定 近一段时间，我国境外中资企业还经常出现国内外派员工恶意闹事、破 坏施工现场的材料设备、恶意阻挠其他工作人员正常施工作业、殴打项目管 理人员，与维持秩序当地警察发生摩擦等恶性事件。这些事件不仅给事发公 司带来了重大经济损失，一定程度上影响合同按期履约完工，极大地损害了 我国的国家形象，也极易引发外交风波，同时损害了我国国民素质在海外的 形象，造成了恶劣影响。分析外派劳务不稳定的因素，主要有以下几点：一 是劳务公司内部管理问题。未对劳务人员的技能和思想素质进行考核和把关， 导致其到项目后不能正常顺利的开展工作，造成工效降低及窝工等现象；劳 务公司对劳务人员空头允诺的高额工资待遇，造成其对出国前收入期望值产 生较大落差；劳务公司和工人之间的单价问题，各个工种工资不平衡问题等 等。二是劳务人员对项目所在国家艰苦环境的心理适应能力差，个别劳务还 以维权作为借口，提出超出合同规定的无理要求。三是“公费旅游”的目的。 个别劳务到达不同的国家工作 12 个月后开始带头滋事，寻找一个比较充 分的理由，勒索施工队支付其工资并承担其返程机票，一年甚至可以去 23 个国家。个别多次出国劳务有丰富的国际工程闹事经验，煽动、蛊惑其他人 员闹事。尽管已经从进入环节严格把关，但依然会有个别人蒙混过关。他们 通过更新护照等方法，以证明白己为首次出国身份。四是“家族式”劳务结 构。一旦有其中一个人出现问题就会群起而攻之，组织罢工，并阻止他人正 常出工。 二、境外中资企业劳动用工中存在的问题 近年来，我国境外劳资纠纷事件不断增多，境外中资企业劳动用工中还 存在以下一些亟需解决的问题。 （一） 企业“本土化”管理不到位 全球化浪潮需要境外中资企业以“本土化”的方式进行其全球范围内的 经营管理，以实现与资金输入国的社会融合，进而保证与当地客户的长期合 作。本土化的实质是“适应环境与改变环境的结合，在新的环境中将企业 自身特色与本土特色融合起来，在适应环境的变化中相应地调整企业经营的 策略，与此同时，也能够让 自己的特色为本土所接受” 。然而，我国部分境 外中资企业的管理制度和管理模式尚不适应“本土化”和“全球化”的要求， 许多中资企业还没有完成成为跨 国公司的角色转换，对“本土化”管理认 识不足，盲 目照搬“中国式”管理模式，在企业治理结构、决策机制、内 部部门设置、企业文化建设等方面均不能与当地有效衔接，尤其缺乏具有全 球视野、跨 国管理经验和跨文化管理能力的国际化人才。 “本土化”管理不 到位引发的劳资冲突让许多境外中资企业付出了高昂的“学费” 。 （二） 企业劳动关系协调和冲突预警机制欠缺 近年来，境外中资企业在对外合作和管理等方面也存在一些问题，如合 同签订不够严谨，不签合同或虽签合同但约定不详的情况时有发生；对合作 伙伴，包括分包商和劳务公司，选择不够谨慎，合作相关方的失误或违法行 为造成了员工对企业的误解，进而引发纠纷；对员工的使用缺乏中长期规划， 对员工的身心健康缺少必要的投入，员工对企业缺乏归属感和安全感，等等。 境外中资企业在对外合作和管理中存在的这些问题极易引发劳资纠纷。错综 复杂的国际安全形势及不断增多的劳资纠纷和冲突事件，都迫切要求境外中 资企业建立相应的冲突预警机制，以防患于未然。但 目前多数企业缺乏应 有的沟通机制、诉求表达机制、争议调解机制和突发事件应急处理机制，结 果致使一些小矛盾发展为大问题。 （三） 企业忽视对有关国际劳工标准的遵守和对社会责任的担当 境外中资企业在国外受到的有关人权和劳工问题的负面报道，涉及的标 准多来自国际劳工组织制定的相关文件，及有关跨国企业社会责任的规范。 我国国有大中型企业和民营大企业在遵守国际劳工标准和规范、承担社会责 任方面做得较好，但是大量民营中小企业在这方面认识不足。有些企业生产 经营存在短期行为，片面追求经济效益，忽视遵守国际规范和承担社会责任， 无视企业信用和名誉，为劳资纠纷的发生及冲突的爆发埋下隐患。因此，境 外中资企业忽视对有关国际劳工标准的遵守和对社会责任的担当，已成为制 约其进一步健康发展的障碍。 （四） 企业员工素质亟待提高 境外中资企业部分员工自身素质不高是导致纠纷发生的原因之一，也是 企业劳动用工中面临的又一个主要自身素质不高对劳动关系带来的影响主要 表现为：一是当有些劳务人员 自身权益受到侵犯时，在沟通和维权渠道不 畅的情况下，由于缺乏理性思维，采取不当行动 ，引发冲突或使冲突升级； 二是部分劳务人员不能适应跨 国界、跨文化的工作环境，产生倦怠情绪或 心理阴影，影响工作和生活；三是一些外籍员工对中资企业管理模式与企业 文化不适应，职业技能、职业道德培训不足。 三、对策建议 “十二五”时期，我国对外投资合作将进入到新段。为妥善解决境外中 资企业劳动用工问题，提出以下对策建议： （一）实施“本土化”管理，着重落实文化的“本土化” 所谓“本土化”是指 中资企业的海外子公司在东道主国从事生产和经营 活动的过程中，为快速适应东道主国的经济、文化、政治环境，淡化企业的 母国色彩，在技术开发、资金、人员等方面都实施当地化策略，使其成为地 道的当地企业。中资企业“走 出去”就必然需要全面细致研究东道状况， 实施利用本土化管理，制定全面的企业发展规划，努力克服在开拓市场过程 中遇到的各种困难，建立持久的竞争优势。在中资企业的“本土化”管理中， 文化的“本土化”是“本土化”管理的一个重点和难点，不同的文化需要采 用不同的管理方式，境外中资企业应该了解东道国的文化特点，将双方的文 化进行有效整合， “取其精华、去其糟粕” ，实现文化的融合。在文化的“本 土化”过程中，一方面，要尊重当地法律、尊重当地人的风俗习惯和宗教信 仰。另一方面，要加强与当地雇员的文化交流，重视当地雇员的入厂教育， 让当地雇员迈进公司的第一天就能体会中国公司的特点和情况，让当地员工 了解中国公司的工作流程，如帮助外籍员工了解相关部门的工作内容以及中 国文化等等。 （二）建立劳动者诉求表达机制和矛盾调处机制 要建立健全企业劳动争议调解组织和制度，畅通信息渠道，及时排查可 能引发劳资矛盾和纠纷的因素，做到早发现、早介入、早报告，通过平等对 话和协商谈判的方式化解矛盾，努力把矛盾消除在萌芽状态。其一，要鼓励 当地雇员发现 问题和提出问题，对于建设性的意见和建议给予适当奖励。 其二，企业要定期和当地雇员代表进行会晤，对生产中发现的问题和当地雇 员关心的问题进行沟通和交流。其三，企业要高度重视雇员提出的问题，并 将他们提出的问题进行记录，同时给出整改时间，解决不了的，备注无法解 决的原因。 （三）进行规范的人力资源管理 当前，我国境外中资企业进行规范的人力资源管理已经迫在眉睫。首先， 要严格依法制定完整的人事管理文件，并通过当地的律师机构审核，避免文 件漏洞，最好是聘请兼职或专职律师在公司工作，协助人事管理，避免各种 文件和政策不违反当地法律。其次，要依法、按照工期签订规范合同。所有 加入公司的外籍雇员都要签订劳动合同，合同宜采用英文和当地文字对照的 格式。合同签订之前，仔细说明合同内容和容易产生误解的条款。让每一位 雇员知道签订合同，维护的是劳动者和公司的共同利益。再次，要建立公平、 有效的绩效考核机制。要建立一套科学的人员管理制度，其 中包括绩效考 核制度，这套制度可以分为试用期的考核、施工期内的工作评价、项目结束 后对员工的综合评价。考核结果作为项目组、经理对人员提升、降级；工资 增长、调低 ；调整岗位或者辞退的参考。最后，要建立利益分享的激励机 制。合理利用奖金制度，根据项目运作的计划制定生产 目标，根据 目标完 成情况，对雇员进行奖金形式的奖励。员工是价值的创造者，同时也应该是 价值的分享者，要让每位员工感觉到，他们的付出给公司产出效益的同时， 也会分享到利益。 （四）加大员工的培训力度，不断提高出国人员的综合素质