大公司管控之道

大公司管控之道大公司管控之道 随着企业的自然发展及竞争环境的日趋严峻，很多公司都在通过并购或增设分、子公司的方式试图增强 自身的对抗实力，而在这个过程中，母公司对子公司以及总公司对分公司的管理、控制问题也愈发突出， 严重的甚至会将庞大的公司拖入衰败的深渊，比如，德隆帝国的破产、中航油（新加坡）的巨额亏损、 中国银行的一个下属支行“丢失”上十亿元巨款，等等。因此，如何处理好母子公司、总分公司之间的关 系，加强对下属机构的有效控制，使得企业的规模扩张能够真正起到“112”的效果，成为一个十分重 要的现实问题，也是人力资源管理的一大挑战。 本期嘉宾本期嘉宾 张建国张建国 中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。曾任华为技术有限公司人力资源总监、副总裁。之 后，在美国麻省大学进修人力资源管理。回国后，先后在益华时代管理咨询有限公司及华夏基石管理咨 询有限公司出任总经理。著有基于战略的薪酬体系设计、绩效管理体系设计等专著。 彭剑锋彭剑锋 中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员 会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业提供咨询服 务，在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。 李海燕李海燕 国美电器有限公司人力资源总监。曾任方正集团 IT 软件事业部人力资源总监，方正电子人力资源总 监，从事人力资源管理工作 10 余年，具有丰富的实战经验，曾与人合著人力资源经理胜任力素质模型 。 从国美从国美 HR 总部的职能谈起总部的职能谈起 张建国：公司的成功发展如同生命的繁衍，必然要经历一个由小到大，由大变强的过程，最终形成 一个以母子公司或总分公司为基础的大公司体系。但随着大公司不断繁衍与发展，内部管理将不可避免 地要面临越来越多、越来越复杂的母子、总分公司关系问题，而总部的人力资源管控，如对组织架构的 调整，总分公司、母子公司人力资源的功能定位与设置，人员的选拔匹配和转变等，都会直接影响到企 业集团化发展的成败。 今天我们邀请到国美电器有限公司人力资源总监李海燕女士和中国人民大学的彭剑锋教授，一起分 享国美发展中的诸多管理经验；并深入地探讨一下大公司的人力资源管理模式、人力资源部的定位等问 题。那么就请李总先简单介绍一下国美人力资源总部的管控情况吧。 李海燕：国美已走过 20 年的发展历程，发生变化的不仅仅是全国员工总人数的扩张及门店网络布局 的形成，其组织结构也界定为“总部大区分部”的战略模式。国美作为家电连锁行业的企业，总部人 力资源部的主要职能之一是通过对公司各部门职能及工作流程的梳理，总结归纳出工作标准和管理规范， 并推行至下属分部，因为国美深知，连锁企业总部的重要职能就是制定标准。因此，国美总部的人力资 源管理就显得相对集权。从组织结构上来讲，国美人力资源部的设置采用总部人力资源中心、分公司人 力资源部和门店人事行政专员相结合的“三站模式”。国美总部的价值定位非常清晰，就是连锁企业标准 化的制定和推动者。因此，总部人力资源中心对集团主要的人力资源管理都有涉及，其职能主要包括以 下四个方面： 第一是公司企业文化的梳理、提炼和推广，主要是指基于集团的发展和现状，总结提炼企业文化， 并将之贯彻到全国各个大区、分部和门店，即传播至企业终端。梳理和提炼出来的企业文化如何落地生 根也是总部必须考虑的问题。 第二是对要职要员的管理，也就是管理分部经理级（含店长）以上干部，全面负责公司最核心管理 人员和专业技术人员的选任育留，其中还涉及核心人才梯队的建设。大区、分部主要关注的是店长及以 下层面的人员，主要是各个体系的主管以及各层级员工等。伴随着国美的成长壮大，我们的员工也越来 越多，我们认识到对于员工的管理和梯队的建设必须适当放权，因此把握放权尺度，掌控好核心管理和 专业人员也是总部人力资源管理的战略职能。 第三个重要职能就是对公司的组织结构和治理结构进行统一规划和设计。作为连锁化的大企业，国 美的机构同质化程度较高，组织结构和编制比较适合由总部人力资源中心进行统一规划。 第四个方面就是制定人力资源各大板块的政策和规范，包括薪酬政策，绩效考核政策等。而大区的 人力资源部和门店的人力资源专员则是执行和落实总部人力资源中心制定的各项政策的主体。考虑到不 同区域的具体情况，分部在执行总部政策方针时，可以在公司规则允许的范围内进行适当的调整和梳理。 比如针对企业文化的推广，大区人力资源部并没有专门的文化推广岗位，只是通过培训的“接口人”协同 总部，使企业文化最终渗透到终端，即门店的每一个员工工作中。 彭剑锋：在我接触过的民营企业里，国美总部的专业能力和管控能力是比较强的，尤其是战略目标 的制定与执行能力令人印象深刻。 认识母子公司和总分公司认识母子公司和总分公司 张建国：其实要想谈清楚今天这个话题，首先要明确总部与下属机构之间是母子公司关系，还是总 分公司关系，因为这决定总部的话语权。 彭剑锋：研究集团管控模式首先要研究三个变量对集团管控的影响：一是集团的组织管理体制，集 团的组织管理体制是母子公司制还是总分公司制，不同的组织管理体制对集团人力资源的需求不一致； 二是集团总部的定位不同，对人力资源的管控模式也不同；三是企业的战略发展阶段不同，集团管控特 点也不同。集团的人力资源管控模式要反映这三个变量因素的价值诉求。 分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构，虽然分公司有公司字样，但 它不是真正意义上的公司，不具有企业法人资格，不独立承担民事责任。所以，分公司是由总公司全额 投资的，总公司对分公司的运营要承担全部责任，拥有绝对管控权。比如中国移动、中国银行等，其总 部与分公司提供的是相对同质的产品和服务，因此不管是在战略层面，还是在业务、财务和人力资源等 层面都采用“一杆子插到底”的管理方法，实行总部对下属公司的直接管理。 母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司， 而被控股或控制的公司就叫子公司。子公司和母公司一样具有法人资格，可以独立承担民事责任。母公 司以自己对子公司的投资额为限，承担有限责任。一般来说，企业集团就是指以资本为主要联结纽带， 以母子公司为主体，通过集团章程来规范母公司、子公司，参股公司及其他成员企业或机构共同组成的 具有一定规模的企业法人联合体。在母子公司体制下，集团总部的价值定位更为复杂，一般可分为金融 型控股公司、战略型控股公司、操作型控股公司等类型，不同的集团总部价值定位不同，人力资源的管 控模式也不一样。 张建国：从这个概念上看，一个公司无论规模多大，只要它下面仅设分公司而不是子公司的话，就 只能是一个大型公司，不能被称作企业集团。其实企业在扩大规模时，一方面可以通过收购兼并或投资 控股等形式形成由自己控制的诸多子公司，也可以自己全资设立一些分公司或子公司（至于是设立母子 公司还是总分公司往往与税收优惠政策相关）。不过，无论是以母子公司为架构的企业集团还是以总分 公司为架构的大型公司，都会存在总部对下属分支机构管控的问题。 “老子老子”与与“儿子儿子”的博弈的博弈 张建国：反思我国集团企业的管理问题，主要集中在总部对下属机构的管理失控问题上。有的下属 公司认为总部对它的管理是多余的，对于一些重大问题的决策，根本不把总部的意见当回事，自己俨然 成为一个独立的王国；还有一些下属公司对总部弄虚作假，出现了很多财务失控、投资失控等问题。 彭剑锋：从集团发展史来看，我国的集团企业的人力资源总部对下属部门的管控还呈现出三种对峙 和博弈。 第一种形态是“先有儿子后有老子”。就是说，有很多集团企业是通过资本的力量收购兼并或凭借政 府行政力量“拉郎配”而组建的，集团总部的专业管理能力尚未发育成熟，管控能力很弱，这时作为“老子” 的总部就很难对作为“儿子”的下属机构进行有效的管控。 第二种形态是“对于原来放养的儿子，现在想收回圈养”。就是说下属“儿子”虽然是自己亲生的，但是 “老子”在“儿子”创业打拼时，没有承担抚育责任，将其放养，自生自灭。后来等“儿子”做大做强盈利多了， “老子”又想把它收回“圈养”。中国民营企业的成长发展过程中，这种现象特别多见。其实，当企业发展做 到从量变到质变的飞跃时，必须实现制度化、规范化、统一化的集团式管理。不过，要想将“放养”的“儿 子”收回“圈养”，难度之大可想而知。 第三种形态是“圈养的儿子要放养”。“儿子”从一出生时就一直在“老子”的呵护下，形成“老子”对“儿 子”的强力管控。但随着企业的成长，组织变得越来越庞大，越来越多的“儿子”需要“老子”去管，多到一 定程度时，“老子”就心有余而力不足了，所以“放权”成为总部管理必须面对的挑战。而这时那些已经成年 的“儿子”面对“老子”的放权，反而不知所措，因为自己根本没有“亲政能力”。 李海燕：以前国美总部很强的专业能力和控制能力造成下属机构执行力很强但创新性不足。现在国 美强化大区的管理地位，要实现各个区域市场第一的战略，所以也面临从过去总部集权走向逐步分权的 问题。要想成功转型，对总部人力资源中心来说就是要调整自身价值定位，改变原来的事必躬亲的做事 原则，让大区拥有部分人力资源管理授权，同时要培养提升他们的战略思维和独立的市场管理能力。 总部总部 HR 的两个基点和六个定位的两个基点和六个定位 张建国：刚才我们谈到我国企业集团化管理面临着“老子”与“儿子”博弈的三大困境，那么这三大困境 背后又暗含着哪些问题呢？ 彭剑锋：我觉得中国集团化管理现在所面临的问题最终还要回归到两点：一是忽视了集团人力资源 管理必须以有助于实现组织的战略目标为出发点，二是没有让集团总部发挥其创造价值的能力。很多企 业集团化后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗性单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是 贼的也变成贼了，总部与下属机构成了警察跟小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，变得上有政策下 有对策，管理出现失控。要想解决这一难题，总部必须基于企业的战略，以制度为依托，增强自身的专 业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。 张建国：基于对“服务于公司战略”和“创造价值”这两个基点的回归，总分公司以及母子公司总部的人 力资源部门该如何定位呢？比如像国美电器、平安保险这些业务模式统一的大企业来说，它们具有统一 的产品、客户群，只因区域的不断扩张，才使得总部与下属组织出现差异，这样的企业人力资源总部应 该如何定位？而像复星医药之类的集团公司是通过企业并购形成的，它们拥有在产品、客户群、业务结 构等方面具有明显差异的诸多子公司，这样的集团公司总部的人力资源管理又该怎样定位呢？ 李海燕：我觉得可以理解为，不同的企业在不同的发展阶段对总部的人力资源定位必须有所差异， 没有最好的，只有最适合的。国美前些年的战略是“拓疆域行天下”，在这样的管理环境下，相对来说， 放权很难把公司的标准化经营理念传递到终端机构，反而会形成诸侯割据的局面，所以国美前期比较集 权，总部制定很多流程和标准，下属机构以执行为主。这在当时是个优势，但同时也造成员工自主思考 的能力偏弱。面对企业的日益扩张，为了提升工作效率和经营能力，就必然要对现有人力资源管理模式、 组织结构以及人员的甄选等进行变革，适当把一部分权力下放到大区。 值得注意的是，国美认识到，如果不对核心管理者进行有效管理，就无法拿捏好“放”与“不放”的尺度， 因此国美提出“经营权下移，管理权上移”的思想。联系到人力资源管理的授权来说，国美强调严抓关键 干部管理的同时，以提升领导力为基础，逐渐把薪酬、福利等政策范围内的审批权下放到大区。通过设 计和实施“量体裁衣”的大区经理招聘和培训工作，提高现有经理的能力，当其符合放权所要求的干部素 质模型时，再适当放权。 张建国：也就是说，不管是放权还是收权，总部的人力资源部都应该根据企业自身的功能定位，将 其核心职能贯穿整个集团。 彭剑锋：对。我认为人力资源总部的定位应该多元化。第一个定位是体现战略管理价值。这首先要 基于企业的战略制定核心人才队伍建设规划，打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企 业核心竞争力的形成；其次是形成战略绩效目标，将绩效目标层层分解，向下推行实施，并设计具有指 导性的人才引进、培育、开发、激励策略。 第二个是履行资源整合职能。如针对不同性格、不同技能人员的管理团队的整合和匹配，对研发人 才队伍、营销队伍等各种专业队伍的整合，实现各种培训资源的整合，等等。尤其是在企业变革时，如 在收购兼并企业时，集团人力资源部要考虑如何站在集团层面进行新老人才资源的重组和调整等。另外， HR 要想办法主动获取各种资源，要把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为自己的人力 资源管理工作服务。 第三个是监督协同职能。通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位；通过各个产业 之间以及产业内部各个区域之间的人力资源协同，通过跨职能、跨团队的合作，提高整体人力资源的效 率。 第四个是专业服务职能。现在很多企业对总部的理解往往只是局限于权力、利益分配的职能，其实 最重要的是要靠自己的专业能力赢得下面的尊重，而不是靠权力。中国很多民营企业能干的人才都在一 线，总部往往都是弱兵。“老子”管“儿子”，没有专业能力，就只能靠行政特权及利益分配来管，这肯定不 能服人。所以，总部必须尽快打造自身的专业能力，让自己具有咨询公司的能力，做到一手靠权力，一 手有专业，这样才能很好地为下属公司的人力资源问题提供系统的解决方案。当然，除了专业，还得具 有较好的服务意识和平易近人的行为风格。 第五个是知识与信息的共享。人力资源管理从事务管理发展到战略管理、智慧管理，必然要求总部 人力资源部门能够提供一个共享知识和交流信息的平台。尤其是各个业务系统往往都有自己的利益，有 好的经验有时不愿意与其他兄弟公司分享，但是通过集团来做就比较容易。所以，在不断的变革中，总 部人力资源的战略性一定要通过管理标准和管理模式的制定者和创新者体现出来，如麦当劳、肯德基等 总部人力资源部门通过汇总各个门店的成功经验，提炼形成管理标准，提高企业管理经验复制的能力。 张建国：我再补充一条，总部人力资源还有个定位，那就是它对业务的理解和把握能力。从战略性 人力资源管理的思路出发，企业内部的人力资源管理活动应该是为企业的经营目标服务的，这也意味着 集团企业的人力资源总部必须与企业的业务目标实现“垂直匹配”。从集团公司的总体盈利能力来说，总 部人力资源部要对公司的业务提供支持，要从人力资源角度对公司的业务发展作出指导，做到人力资源 角色与公司整体业务角色相互融合。 彭剑锋：集团管理的规范化、制度化涉及到深层次的变革、能力的提升、观念的转变，它实际上意 味着总部的人力资源管理角色的转型，总部人力资源专业能力的升级换代，总部人力资源管理战略管理 能力的提升，总部人力资源系统的优化与整合能力的提升。因此对总部人力资源管理者的定位和能力提 升提出了很高的要求。如果人力资源总部本身的能力建立不起来，与其对下属机构管得乱七八糟，倒还 不如不管。所以，我认为集团本身“管人的人”的职业化和能力提升，或者管人部门职能的转型，是中国 企业集团化管理的关键。 集团人力资源管控的四种模式集团人力资源管控的四种模式 张建国：所谓企业集团的人力资源管控，主要以子公司、分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、 激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公 司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人 尽其才”。那么，集团企业的人力资源管控模式都有哪些呢？其各自的特点和适用情况怎样？ 彭剑锋：根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制， 可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。当然，必须根据企业的 具体情况和集团管理的战略目标进行选择。 在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、 实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。一般资本投资型 的母子公司都采用这种模式。 而集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集 团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是 总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用 这种集中式的人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。 参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分 公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。它是一种集权与分权相结合的产物。采用这种人力资源 管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。通常集团负责整体人力资源政策、 子公司重要岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分 公司，让它们拥有相对独立的权限。 委派式的人力资源管控模式的实施主体是母子集团企业，总部以委派关键人员到集团的子公司，以 达到控制子公司的目的。如对财务人员的委派制度等，可以让母公司通过对委派人员的管理，直接控制 子公司的运营。 李海燕：从理论上来说，集团公司的管控，若采用集权的管理模式，虽有利于提高效率和改进合作， 但不利于激发子公司或分公司的积极性和创造性；若采用分权的管理模式则会提高各个子公司对市场竞 争的反应速度，但有可能会因控制不当而牺牲掉整个集团公司的规模经济效益。国美电器作为电器连锁 企业，属于总分公司的组织架构，人力资源总部的管控主要强调其对公司整体战略目标实现的支持，随 着企业的战略转型，将不得不对人力资源管理的分权和放权进行更多的思考。 求同存异，刚柔并济求同存异，刚柔并济 张建国：现在很多集团企业的人力资源总部都力求用统一的制度和政策来规范集团各个组成部分的 管理，最后使得整个集团都执行一种统一的形式，但往往这种形式在执行过程中并没有发挥作用，更多 地成了摆设，无法真正达成提高组织效率的初衷。 彭剑锋：这就谈到了一个重要观念，集团管理既要讲“法治”，强调所谓的统一性和战略导向性，将 总部的管理理念和政策措施落实到下属组织中，又要讲“人治”，建立分层分类的管理体制，根据不同人 的能力水平授予他相应的职责和权力。这是因为不同产业，不同发展水平的区域其管控模式是不一样的。 李海燕：我认为企业越做越大时，虽然公司总部有统一的导向，但分公司的亚文化却无法避免。正 如中国 56 个民族，要想把不同的民族亚文化统一起来确实困难，所以我们在积极推进民族融合的同时， 也非常尊重各个民族，强调民族自治。同理，我认为一个企业在公司大的文化框架和行为模式下，不同 的地方存在亚文化是很正常的情况，而且在选拔干部时不仅需要考虑干部的素质模型，还得考虑干部的 管理风格能否与当地的亚文化及原有人员状况契合。比如，如果一个分公司的所有管理者都普遍缺乏创 新意识，那么公司在未来进行权力下放的时候，就要配一个创新能力相对较强的人，同时可能他的管理 风格也要强势一些，这样才能影响到分公司原有人员管理思维的转变。 张建国：鉴于不同的下属组织的内外部环境差异性和不确定性，总部人力资源开展工作时就不能一 刀切。比如，如果一个地区的人员整体能力水平有限，总部就不能仅参照考核结果，随便把人辞退。人 力资源最终是要解决人的问题，其复杂性表现在对企业文化的认同度、个人情感的接受度等方面。一套 程序、一套制度、一个流程，基本上就能做到生产规范化，但人力资源管理只靠程序、制度和流程就不 一定行得通。所以，针对各个产业成熟度和各个区域的市场状况，分别采用不同的管控模式，实行柔性 化、区别化、差异化的治理，也是非常重要的。 彭剑锋：集团公司管控从刚性的角度来看，靠的就是几条监控线：第一条是财务线，一般都是“一杆 子插到底”；第二条是信息线；第三条是绩效目标监控线；第四条是经营计划、预算、统计、信息、审计 的闭合循环监控系统；第五条是要职要员管理线。这五条监控线和人力资源管理都有直接或间接的关系， 解决的是组织规范化的问题，就是可以用它们来实现集团企业各个部分的刚性连接，但要想实现各个组 织的无缝连接就得靠柔性的企业文化。所以在某种意义上讲，集团公司管控模式不只是制度，更多是一 种机制、一种文化，要形成集团化人力资源的文化管控，如对企业员工价值观的疏导和统一，而这一职 能往往被许多集团企业忽视。 李海燕：可以说，国美走出拼杀以后，企业发展明确定位了人才在企业中的核心竞争力地位，不仅 通过内部人才梯队建设选拨及培养了诸多优秀人才，同时也从外界吸引了很多优秀的行业精英。国美对 人才的吸引更多的还是靠文化的吸引、靠企业内部管理内蕴的吸引，现在国美强调苦练内功，企业文化 不仅仅是鼓动人心的“誓师大会”，还要倡导一种行业领袖的“内敛、沉淀”的文化。 彭剑锋：这就是我常说的“小公司做大，大公司做小”，当大公司已经过了那个生怕别人小看自己的 阶段，就需要内敛、低调、谦恭，要回归企业本原的一些东西，修炼内功，精细管理，把事情做实。 张建国：感谢彭老师和李总在这里与大家分享他们的真知灼见。 后记后记 在分支机构眼中，总部的形象素来“高大威猛”，但往往并不足以服人，其实很重要的原因是自己没 有服人的真本事，所以总部要想处理好“老子”与“儿子”的博弈，把握好放权与集权的平衡，不仅要给自己 一个合理的定位，并掌握求同存异、软硬共济的原则，更要练就一身硬功夫，用自身的专业实力、服务 意识和平易近人的做事风格去说服人、感动人。 人力资源管理该控制什么人力资源管理该控制什么 众所周知，人力资源管理是现代企业发展的一种战略，人力资源部实际上也就是企业的战略部门。而企 业之所以把传统简单的人事管理上升到 HR 管理的战略高度，其实是基于人力资源的重要性而言的。但 是，在中国企业的 HR 管理实践中，大部分的 HR 部依然都还是停留在人事管理的传统层面，依然还是沦 为基层部门的“办事文员”和“招聘工具”，被基层部门牵着鼻子走。这都是因为缺乏人事控制能力所致。 在法约尔先生“管理的五项职能”中，控制其实是一项最基本的管理职能。可以说，没有控制也就没有管 理。众多企业的 HR 部门之所以没有话事权，之所以被一些现场部门的主管呼来唤去，就是没有发挥自 己本身的控制职能，更不知道自己该去控制什么，这是人力资源管理的悲哀。所以，发挥控制功能就必 须从以下几个方面入手。 一、控制人力计划一、控制人力计划 任何有效的管理都必须从控制计划开始，人力资源管理也一样。当各部门提交人力资源招聘需求时，人 力资源部不是把所有需求计划集中成招聘计划马上安排招聘，而是应该先审核该部门的人力需求原因是 否真实、是否超出现有的员额标准、超出标准的需求是否走完规定的审批程序、属新增岗位是否有职 务说明书等，再决定内招还是外招。这个过程就是对计划的控制。要是没有这道控制程序，建议还是 不要叫人力资源部。 二、控制面试过程二、控制面试过程 传统管理模式下，人力资源部的人都习惯把从外面收到的简历或招到的人都直接交给用人部门主管直接 面试，面试完后再负责办个入职手续了事，有的还刚好反过来，就是各部门主管自己找了人过来，直接 带到人力资源部办个入职手续了事，这就容易导致人事腐败，也会让企业山头林立，帮派纵横，不知有 多少企业因此而受害。 正常情况下，任何人不管因任何原因入职，都必须先有人力资源部验证基础资料、审核入职资格，不合 格的直接淘汰，有问题的必须调查确认，符合条件的才能安排用人部门主管面试，这种面试实际是技能 面试而已。这种过程控制既让企业防范了人事风险，也让保证员工对企业的认同和尊重。 三、控制人员流失三、控制人员流失 控制员额流失的最好方法就是加强对离职的控制。传统管理下，很多主管因为没有能力处理与下属的矛 盾冲突，都喜欢让下属“滚蛋”，或者让下属自生自灭，这样既有可能引发劳资纠纷，也会增加人力招聘 难度和成本，还会损害企业形象。所以，对离职的控制就是人力资源的主要职能。 正常情况下，各部门主管有处罚考核下属的权利，但是，就没有直接炒掉员工的权利，一个健康发展的 企业，只有老板才有炒人的权利，而且这个权利也必须受到流程的制约，必须由人力资源部进行离职面 谈和调查，否则的话，就是组织管理的灾难了。 四、控制升迁和提拔四、控制升迁和提拔 传统管理模式下，员工的升迁和提拔都是靠老板拍脑袋完成的。但这只是一种“个人提拔”而不是“组织提 拔”，是“机会提拔”而不是“能力提拔”，这种随意的提拔行为还会导致没有荣誉感和安全感，今天提拔了 明天就有可能被撤职。很多企业里优秀员工不愿做管理，管理干部不愿做事，大家都投其所好，企业文 化成为一对狗宝牛黄，都是这样得来的。 所以，人力资源管理就必须对员工的升迁和提拔进行严格控制，先制定提拔升迁的标准，比方说服务年 限、绩效成绩、心理素质等等；再设定流程，比方说进行提名、审核、考察、任命等程序缺一不可；此 外，任何提拔和任命都不能一步到位，最好设定试用期，或者从副职、代理职开始最好，可退可进，既 避免了今后的尴尬，也能加强其责任感和荣誉感。 五、控制薪资调整五、控制薪资调整 调薪是最大的 HR 管理难题，对于老板而言，担心的不是调薪增加了付出，而是“按下葫芦浮起瓢”，对于 员工而言，很少有对自己薪资满意的，都是“一山望着一山高”，所以，不会解决这个问题的人都不懂人 力资源管理。 调薪的最高级手段是让员工自己为自己调薪。所以，最好的办法是先制订职务等级及薪资标准，让员工 从一开始入职时起就能准确找到自己的努力方向；再制订调薪的流程，值得提醒的是：任何调薪行为都 必须与绩效挂钩，都必须体现公平公正，都必须实施激励，否则宁愿不调！ 做一个专业人力资源从业者做一个专业人力资源从业者 约到 NBA（中国）人力资源部高级总监白艳时，正好是她离开 NBA（中国）的前一天，心中感慨万千， 料想此次采访也可能因此而搁浅，没想到她热情地答应了专访。 不管身处何处，白艳说自己都不会拒绝交流分享和持续学习。她把自己定位为一个人力资源从业者，而 且，仍旧在不断地提升自我。 每一段经历都是成长每一段经历都是成长 作为一个典型的人力资源从业者，白艳的职业生涯经历了数家企业，行业各不相同，时间有长有短。正 是这些从业经历给予她实践和积累的平台，促使她不断成长。 白艳说自己的人力资源工作始于 1994 年回国。在 1994 年至 2012 年的十八年时间里，她在 GE 公司 有过五年的工作历程。而在 IBM 走过的近八个年头，则让 IBM 成为她从业时间最久的公司。此外，埃 森哲、瑞里软件、NBA（中国）都留下了她的身影。 丰富的经历及岁月的沉淀让她成为一个侃侃而谈的讲述者，言谈举止间无不流露出对这些企业深厚的情 感。她说每家公司都有自己的特点，因此，不同的环境给予了她不同的成长养分。 GE 就像是入门导师，给了她人力资源方面从无到有的经历和经验；IBM 则使她快速成长并走向成熟，在 这里，除了对人力资源合作伙伴（HRBP）和人力资源专业两种角色有了切身的体验，她还有机会带领一 个大的团队，从一个人力资源从业人员变成资深的经理；而瑞里软件则从做人的角度给她带来了无数教 诲。 2011 年，她加入了 NBA 中国公司，虽然工作时间不长，却非常感谢这家企业在体育理念和文化上带给 她的冲击。在这家有着深厚美国文化的跨国公司里，她深切地感觉到体育文化在美国深入人心的程度， 并被 NBA 品牌在行业中的影响力及其在中国快速发展的蓬勃动力所感染。 白艳说，不同的行业有不同的商业模式，但是从人力资源角度来看，却是大致相同的，尤其在中国，每 家公司几乎都面临同样的挑战，即对人才的吸引、选聘、培养和留用。因为，在中国这样一个快速发展 的新兴国家，人才培养的速度已远远赶不上企业对人才的需求速度和员工个人成长的愿望。正是这些挑 战，促使她不断在人力资源方面进行探索和学习。 将人才培养视为系统工程将人才培养视为系统工程 “人才培养不是一天两天的事情，而是一个系统的工程，要有长远的眼光和投资的心态。只有这样，培养 人这件事才是有意义的。”白艳总结道。同时，她认为，人力资源从业者在企业人才培养的工作中一定要 能领会企业文化这一企业发展的根基，并且具备在过程中追寻结果的心态。 基于胜任力的企业文化建设基于胜任力的企业文化建设 企业的发展离不开人才，而企业对人，不外乎选育用留四个方面，做到人尽其才，为企业创造价值。白 艳认为，企业文化是企业的根基，是企业间相互区别并形成自身特色的关键所在。 而如何形成企业文化？白艳认为形成企业文化的关键就是要明确公司取得成功需要具备的几个最重要的 胜任力是什么，围绕这些胜任力才能构建出企业文化的独特性，同时，对人才的选育用留也提出了相应 的要求。因此，人力资源如何为企业的持续发展做出贡献，真正成为其战略伙伴，关键就在于能否帮助 企业找到胜任力。 她以 IBM 为例，IBM 对员工的胜任力要求是：创新、诚信、成就客户，要有系统的思维，能对信息进行 全方位的考量，有很强的文化兼容能力，具有以结果为导向的沟通技能等。此外，在领导力方面，要求 领导者能激励员工，能引领变革并承担责任等，所有这些都是“IBM 人”最重要的胜任力。因此，IBM 在 人才的选育用留四个方面均是围绕这些胜任力而展开，进而培养出具有 IBM 文化特色的人才。“如果能 真正理解并在人力资源工作中将其贯彻下去，你就能对企业产生最大的价值。” 在过程中收获结果在过程中收获结果 任何事情都不能一蹴而就，需要过程的积累和沉淀，白艳深谙个中之道，不仅以此来严格要求自己，更 用这种思想来开展工作、要求员工。例如，组织发展离不开绩效，而绩效问题也是困扰人力资源及培训 从业者的一个难题，对此，白艳认为，企业不能光看绩效结果，更要关注过程。 她表示，绩效本身是西方很好的实践经验，但在引入中国时，很多人进入两个误区，一是把绩效与 KPI 等同；二是用绩效来惩罚表现不好的员工，而不是利用它去激励表现好的员工。其中，把绩效与 KPI 等 同，实际就是追求一个可以用数字来衡量的结果，却忽视了对人的行为模式的关注。 例如，销售人员的绩效，就不能仅用销售额的完成情况来衡量，企业更要关注员工是否按企业要求的方 式和方法来达成销售额，不能忽视过程管理，特别是对员工行为模式的测评要了解销售人员是否知 道客户的需求，是否知道客户的价值主张，知道如何帮助客户实现价值，明白自己的价值在哪里？所 有这些问题都是在追求结果的过程中应当明确的，如果销售人员能清楚地回答这些问题，那它的行为模 式和绩效结果便是一致的，而这样的员工就是符合企业价值观的高绩效员工。 人力资源部门要帮助企业打造高绩效的组织，就应该多施加一些影响力，让企业多关注行为和过程，而 不仅仅是 KPI.而且，对领导者来说，对过程和员工行为模式的关注，压力更大，要求也更高，而这恰恰 是人力资源能贡献自己价值和力量的地方。 因此，白艳总结道，“工作中，我们应更多地关注过程，而不仅仅是追求结果。在关注过程的时候，结果 自然就会产生。” 做一名合格的人力资源从业者做一名合格的人力资源从业者 身为一名人力资源工作者，白艳有自己的使命和义务，她认为人力资源工作最重要的是要为企业的持续 发展创造价值。因此，她认为，一个合格的人力资源从业者，一定要能领会并解读企业的发展战略，并 能提出相应的人力资源战略，真正成为企业的合作伙伴。 对于人力资源部门应当如何解读并分解企业的发展目标，白艳根据自身在工作实践中的切身体会，提出 了关键岗位理念：根据 20/80 原则，百分之二十的人帮助企业实现百分之八十的效益目标。因此，从人 才招聘和培养的角度来看，人力资源部门则要更多关注那些关键岗位。首先，要先界定哪些岗位是关键 岗位，再以此为基础，提出具体的人力资源战略，将有限的资源投入到能为企业创造最多价值的关键岗 位的人才的招聘和培养上，进而帮助企业实现战略目标。 对于如何做好人力资源工作并成为一名专业的人力资源从业人士，白艳认为人力资源从业者一定要不断 提升自已的价值。而且，随着企业的快速和长远发展，企业对人力资源战略的设定和人才规划的要求也 越来越多，因此，人力资源也需有三年或五年长远的战略目标，而且能够落地执行。 她指出，人力资源从业者不能只看眼前，帮助企业解决现有的问题，更要花一定的时间分析企业在三年 或五年以后更长远的事情，通过预测企业将要达成的结果，分析企业对员工的技能要求，并着手做好准 备。这对人力资源从业者提出了更高的要求，即一定要有辅佐企业在多变的环境下长远发展的能力。 而对刚进入这一行业的工作者，白艳也真诚地提出了自己的建议：首先，要有热忱，即一定要踏实，有 激情从事工作；第二，要有很强的责任心，要对工作负责，知道怎么去做，如何做好，要勇于面对问题 并善于解决问题；第三，要有对学习的渴望，人力资源管理较之流程管理或产品管理的不同便是其多变 性，同时，它又是一份与人打交道的工作，因此，从业者一定要有很强的学习能力，随时适应这种多变 性。 作为一名资深的人力资源从业者，她还积极加入了一些专业研究机构和组织，想把更多的精力投入到人 力资源和培训领域的相关研究中，如人力资源战略、人才规划设计、企业大学构建等，希望能为整个人 力资源行业的发展贡献自己的绵薄之力。 浅议人力资源的合理配置浅议人力资源的合理配置 引言 新经济一词最早出现于 1996 年 12 月 30 日美国的商业周刊，该刊认为新经济的实质是全球信息 化和全球经济一体化，新经济的核心是高科技创新及由此带动的一系列其他领域的创新，是一场由新的 科学技术革命所引发的经济领域的革命，必将在全球范围内不断推向前进，成为未来全球经济发展的主 流形态和运行模式。新经济时代的来临改变了传统的资源观，强调人力资本在经济发展中的贡献日益突 出。根据世界银行报道，现在世界上 64的财富由人力资本构成。同时，新经济使全球范围内的企业竞 争更加激烈，企业竞争的实质是人力资源的竞争。因此，加强人力资源的开发与管理是企业组织取得和 维系竞争优势的关键要素；如何提高人力资源管理的水平，是一个关乎组织战略成败的关键问题。1当 人们问比尔盖茨，他为微软所做的最重要的事是什么时，他回答：“我聘用了一批精明强干的人。”微 软以其业绩有力地证明了在新经济时代，人力资源管理的效果及其重要性。 今天，知识成为企业竞争优势的关键因素，作为知识载体的人被视为企业的财富，由于人与其所掌 握的知识的不可分割性，因而管理科学领域越来越关注对人的管理。人特别是知识工作者或高技能工作 者被视为企业可持续发展的源泉，人们期待在人力资源上的投资具有较高的产出。为了生存和发展，企 业必须获得和保留其生产经营过程中不可或缺的人力资源；同时，企业的资源和能力又是有限的，迫于 产品和服务市场的压力，企业又不能不注意控制人力成本。有效控制人力成本支出并获得有价值的员工， 对几乎所有企业的成功都具有重大意义。 2 人才高消费的弊端 目前我国人力资源管理实践中所面临的问题是：劳动力数量庞大，整体素质不高，数量与质量的尖 锐矛盾导致：一方面，庞大的劳动力队伍增大了就业的压力，拓宽城乡就业渠道，改善就业结构，加强 职业培训，形成以市场为导向的就业机制已迫在眉睫；另一方面，企业人力成本持续增高却并没有带来 预期的收益。由于高素质人才紧缺，企业竞相聘用“高、精、尖”人才，而不全面考察企业的实际状况 及投入产出比。结果是：虽然拥有高素质人才，却形成了部分人力资源的闲置。同时，人才高消费现象 造成了全社会范围内的人力资源浪费，使我国原本就不容乐观的人力资源状况雪上加霜。 人力资源管理最根本的目的是促进企业的生存与持续发展，最根本的任务是为适当的工作岗位寻找 合适的人选，实现事得其人，人适其事，人事相宜;并且该岗位能够使员工人尽其材，才尽其用，为组织 的发展做出贡献。在实际招聘时，企业常常会发现难以寻找到合适的人选。一方面，由于科技的迅速发 展，对从业人员的素质要求越来越高；另一方面，由于就业压力的加大，各高校及职业教育学校纷纷实 行“宽口径教学”来扩大学生的就业面。但企业招聘时，是从工作岗位实际出发，要求非常具体，很难 与学校的专业课程设置建立起完全对应的关系。因而，一方面是大中专毕业生越来越多，招聘的门槛越 来越高，就业越来越困难，学生不得不忙于上各种培训班，形成了一股“考证热”，但对于相当一部分 学生来讲，“考证”带有很大的盲目性，不仅浪费了金钱，而且占用了时间，影响了基础知识的掌握， 形成双重浪费；另一方面，企业从其具体工作岗位要求出发，期望能够招聘到理论知识和实践经验完全 符合要求的人员，结果是难以在劳动力市场上寻找到合适的人才，一再呼吁“求才难”。于是，很多企 业“升格”招聘，专科生有可能胜任的工作非要聘用本科生，本科生有可能胜任的工作非要聘用硕士生。 这些企业期望能通过聘用具有较高层次文化水平的人才来满足其企业发展的需要，姑且不论这样的方法 是否能达到企业的目的，但成本的增高是毋庸置疑的。企业的这种人才高消费的现象无论对企业、社会 还是员工个人都是一种浪费。 首先，雇佣较高文化层次的人必然促使企业人力成本的增高，研究生的平均薪酬水平高于本科生的 平均薪酬水平是不争的事实；其次，从全社会资源配置的角度来讲，人才高消费也是对人力资源的浪费， 尤其针对我国目前人力资源环境劳动人口丰富，高素质人才短缺，人才高消费更是促进社会发展的 强大阻力；再者，被“升格”招聘的人员有可能有部分知识或技能得不到充分利用，对于渴望实现自身 价值的人来讲，便会陷于抱负无处施展的处境，即使待遇很高，也存在着跳槽的隐患；对于随遇而安的 人来讲，他们为那些没有在实践中得到应用的知识和技能而付出的努力包括时间和金钱，都将是无 效的劳动。因而，人才高消费的结局是：几败俱伤。 3 人力资源合理配置的途径 针对社会上存在的人才高消费现象，我认为必须通过人力资源的合理配置来解决，应该从高等教育 和企业两方面来着手，双方优势互补，协同合作，共同完成。基于这样的认识，提出以下三条途径。 3.1 “订单式”教学 近年来，由于“订单式”教学所具有的校企合作的规范性、教育资源的共享性、培养目标的针对性； 毕业生就业的定向性，而受到学校和企业的欢迎，成为解决人力资源合理配置的一条途径。2 “订单式”教学中，人才培养目标完全是针对企业的相关岗位制定，同时充分利用学校的教学资源， 在人才培养过程中，通过企业与学校的密切合作来保证人才培养目标的实现，较好地解决了学生的知识 结构与企业的工作岗位匹配的问题。无论是学校还是企业及个人，都会通过订单式培养发生重大的转变。 首先，“订单式”教学带来了教学观念的转变，它使学校具有更强的市场意识，对校企合作的实质 和重要性有更深的体会，人才培养的观念随经济与社会的发展而动态发展，从而，将学校教学工作融入 社会发展的大潮中，与时代同步；其次，“订单式”教学带来了教学模式的转变，学校将更加注重学生 实践能力的培养，从授课到考核的各个环节来努力避免高分低能现象的发生，使培养的人才更适应社会 发展的需要。 对于企业，“订单式”培养是市场经济条件下企业人力资源开发的必然选择,它使企业人力资源的开 发将更具战略性、前瞻性和主动性。首先，对于新增劳动力，企业由被动选择转向了主动开发，企业将 获得与职位匹配的人员；更重要的是，由于企业参与人才培养，会更多地关注人才培养的过程及质量， 也会由此对新增劳动力有更深的了解，为今后的人力资源管理奠定了良好的基础，必将对企业人力资源 开发的质量、效益和企业的持续发展产生深远影响。 对于学生个人，“订单式”教育使他们在校学习期间就对其职业前景有了一定的认识，从而，学习 更有目的性和针对性，避免了时间和金钱上的无效支出；同时，就业的保障可以缓解学生的心理压力， 使他们全身心投入到学习中去。 “订单式”教学是对传统教学的冲击，将促使人力资源在全社会范围内的更为合理的配置，与我国 现阶段的人力资源状况相适应。但在具体实施时，需注意：首先，人才培养方案必须科学可行。这需要 学校与企业综合考虑自身优势，共同制定人才培养方案,落实各自应承担的培养和考核任务及责任等，既 分工明确又通力合作，集中优势，资源互补，才能产生协同作用；其次，学校在师资建设方面，应充分 利用企业的专业技术人员实践经验丰富和学校教师理论基础雄厚的特点，加强交流，加快 “双师型”教 师队伍的培养；另外，企业应参与全部过程教学，对教学尤其是实践环节进行控制，争取将培养目标落 到实处；最后，培养时应尊重学生意见，针对学生的兴趣、个性特点和潜质进行，有的放矢，才能取得 良好效果。 3.2 招聘与培训相结合 对企业来讲，如果把招聘与培训结合起来，用人与培养结合起来也能够较好地解决企业人力资源配 置这一问题。例如：我国很多企业还存在这样的问题，一个职位上 20的工作任务需要一个具备硕士学 位的人去做，而 80的工作任务只需要一个本科毕业甚至大专毕业的人就能够从事了。3在人才高消费 思想指导下，企业通常会以较高的薪水招聘硕士生，既增加企业的人力成本，又浪费了人才。而且，这 种成本的增加具有累积效应，当起薪较高，以后按百分比加薪时，幅度必然较大，对企业来讲，有可能 带来长期的成本压力。并且，被招聘的硕士生在劳动力市场上进行比较时，参照始终是硕士级的薪酬水 平，当企业出现支付困难，其薪酬水平一旦低于市场水平时，便会增加离职的可能性。如果招聘本科生 或专科生，企业可以根据企业的要求和就职者的知识结构状况对其进行有针对性的培训，培训大可不必 专门脱产进行，可以指派有丰富经验的工作人员结合工作实际，采用“导师制”来进行，使其在实践中 掌握其所需的知识和技能。采用这样的用人方法，可以较好地解决学校的“宽口径教学”与企业的具体 要求之间的矛盾，增强就职者知识结构与职位之间的匹配性，缓解企业的薪酬压力。更重要的是，它给 就职者提供了一定的上升空间，满足了员工自我发展的要求，有利于培养员工对企业的忠诚度，有利于 稳定员工队伍。在实现了员工与企业双赢的同时，也促进了社会人力资源的合理配置。据第五次人口普 查资料统计表明：1999 年底我国总人口为 12.6 亿（不含香港、澳门特别行政区和台湾省），约占世界总 人口的 21%，平均每万人中大学生人数为 32.8 人。4预计未来十几年内，劳动年龄人口将大量增加，但 人口总体素质较低的状况在短时期内难以根本改观，与科学技术迅猛发展的要求不相适应。中国人口与 发展，数量与质量的矛盾依然尖锐，人力资源的合理配置面临诸多困难和挑战。在这种严峻的形式下， 企业树立正确的用人观，是与我国社会经济的发展息息相关的。 实行招聘与培训相结合的用人策略是几方共赢的决策。但实践中，需要注意：必须要精确地评估公 司空缺岗位所需的知识和技能；正确选择能够承担导师角色的员工以及应聘者的知识结构和潜力。只有 做好以上的工作，采用该方法选聘时才能取得良好的效果。这需要企业拥有高素质的，既对企业状况和 技术工作有所了解，又掌握了科学的人力资源管理方法的人员来完成这样的工作。 3.3 确定合理的人力资源组合 美国商业周刊曾