矩阵管理与矩阵组织

矩阵管理与矩阵组织矩阵管理与矩阵组织 随着企业规模的扩大，矩阵管理在组织中的运用就愈加普遍，可以说，几乎所有稍具规模 的组织都属于矩阵组织，组织中的成员都至少受到来自两个向度的管制。只不过，一般人都过一般人都过 度僵化于传统树枝状的组织结构，认为一名部属必定只受一名主管的直接管辖，因而对矩阵管度僵化于传统树枝状的组织结构，认为一名部属必定只受一名主管的直接管辖，因而对矩阵管 理与矩阵组织无法适应，理与矩阵组织无法适应，衍生出管理上的问题。 采取矩阵管理的第一个目的，是基于专业化的考虑。组织中任何一位成员均非全能，仅能组织中任何一位成员均非全能，仅能 在某些领域中，相对地比其它成员更为专业些，在某些领域中，相对地比其它成员更为专业些，透过组织的设计来强化管理，让不同领域中相 对专业的成员彼此互补，以充分发挥每个人不同的专长，避开各自的弱点，进而让组织的整体 运作效能达到相对最佳化。 专业考虑之外，矩阵管理也基于分工的需求。一个组织须具备的基本功能不少，若由同一 名主管直接掌管不同的功能，时间上并不允许，透过矩阵管理则可达到专业分工的效果。 此外，矩阵管理也是因应组织运作统一化的需求而生，让组织运作得以依循统一的原则。 例如，公司的人事制度必须各部门统一，即便因不同职系而略有差异，但仍旧在同一套系统下 运作，主管无权在自己领导的部门内，擅自主张另外一套人事制度。基于这些考虑与需求，矩矩 阵管理早已存在组织的运作中，甚至普遍到让人感受不到其存在，因此绝非一套特殊、新创的阵管理早已存在组织的运作中，甚至普遍到让人感受不到其存在，因此绝非一套特殊、新创的 管理模式。管理模式。 矩阵管理分为多种类型，其一为基本型基本型。以组织中的人事、总务、财务等功能而言，各部 门均依循统一的制度运作，在此情形下，其它功能的部门主管并未对其部门拥有百分之百的主其它功能的部门主管并未对其部门拥有百分之百的主 导权。导权。当产品规划部门的主管要进用干部时，必须遵循人事部门所订定的规则；其公务报支也 必须经由财务部门的核可，否则，将无法进入公司的运作系统。这便是矩阵组织的基本特质， 没有人会质疑这种运作方式。 另一种矩阵管理属于局部型局部型，其范围仅及于组织内某些部门间的互动，其产生的灰色地带其范围仅及于组织内某些部门间的互动，其产生的灰色地带 较多，也较容易出现问题。较多，也较容易出现问题。例如业务部门的主管虽掌管销售功能，但其销售策略却不能完全自 主，必须依照产品规划部门订定的原则，不能为了争取业绩而任意降价；对于客户的放帐额度 与时间，业务主管也必须经过财务部门的同意，不能擅自决定更改。 矩阵管理也应用在项目性的组织项目性的组织中，例如，Y2K 项目小组的成员来自各个不同部门，包括 财务、总务、仓管等，但是在项目执行期间，所有成员一律由该项目的负责人统辖，与项 目相关的事务必须向项目负责人报告，而非向其原属部门的主管。 项目负责人在此不仅握有绝对的指挥权，成员也并非只是个人人力上的支持而已，还 必须扮演原属部门对应于项目小组的窗口，原属部门的主管必须持续掌握由此一窗口传递回来 的讯息，并采取相对应的配合措施。也就是说，当项目性的任务需求出现时，各部门并非单单当项目性的任务需求出现时，各部门并非单单 派人参与项目小组就算了事，而是必须在该部门的专业功能上，提供一切必要的资源。派人参与项目小组就算了事，而是必须在该部门的专业功能上，提供一切必要的资源。正因如 此，项目才能在各部门同心协力之下，顺利地推动。 当组织中有越来越多的矩阵，往往令人感到不习惯，就此而言，组织内的成员必须明确地 认知到，整个组织的设计是功能导向，一切奠基于专业化的考虑，功能性单位的主管对其扮演整个组织的设计是功能导向，一切奠基于专业化的考虑，功能性单位的主管对其扮演 的功能具有百分之百的专业主导权，其它成员必须尊重之，的功能具有百分之百的专业主导权，其它成员必须尊重之，并遵循其设计出来的制度。随着主 导权相对而来的，是对其功能的发挥肩负百分之百的责任。 矩阵就像电波一般，在组织中无所不在，普遍到让人感觉不到其存在，因此不要用传统对 组织的观念来看待，认为主管对其部门具有百分之百的主导权。事实上，一名主管能够顺利推 动部门的运作，主因在于针对其无法主导的部分，完全遵循功能性单位所主导订立的制度，一 旦违反这些制度，无视功能性单位的存在，部门的运作反而会窒碍难行。 此时可能产生的质疑是，功能性单位的专业程度不尽完美怎么办？然而，组织中任何功能组织中任何功能 所谓的专业，都只是就相对专业而言，而没有绝对专业存在。所谓的专业，都只是就相对专业而言，而没有绝对专业存在。在公司的团队运作当中，在某一 功能领域相对其他成员专业者，便应取得该领域的主导权，如此方能使组织的运作效能尽可能 地提升。 另一方面，功能性政策的形成是一种互动的过程，当功能性单位研拟一项政策时，必须充 分了解执行单位的执行环境，统合各单位反应的意见，不能闭门造车，如此才能充分发挥专业； 相对地，各执行单位倘若对某项政策感到窒碍难行，或是政策考虑不够周延时，也必须积极主 OK100 童装品牌 动地与研拟政策的单位协商。不过，在获致结论之前，仍必须依循既有的制度，否则，组织的 运作易陷入混乱。 组织是由众多不完美的成员组合而成，其能否完善运作的关键在于互补，透过功能性单位透过功能性单位 与执行单位之间的互动，找出政策、制度上的漏洞，便是以组织的互补效果来补救个人的不完与执行单位之间的互动，找出政策、制度上的漏洞，便是以组织的互补效果来补救个人的不完 美。美。在专业与协商的相辅相成下，功能性政策的可行性与涵盖面将可因此提高、扩大。 专业上的互补之外，还有地缘互补的问题必须考虑，同样一个政策或制度，有时会因地缘 特性的差异，而必须弹性调整，例如营销部门设计出来统一格式的店招，高雄与台北适用的尺 寸便可能不同，而必须因地制宜。 地缘上的分离，也同时产生矩阵组织的编制问题，例如每个分公司都有帐管人员，其功能 运作上的规范系由总公司的帐管部门统一订定、管辖，但其编制上却不见得必然直属总公司， 由于帐管人员属于常驻性的职位，基于平时管制上的方便，其人事编制上归属于分公司较为合 适。相对地，如果属于短期性质，则编制上仍可直属总公司，而以派驻方式行之即可。 在矩阵组织当中，每一位成员至少受到直属主管与功能性主管的双重统辖双重统辖，其最常出现的 问题，包括因产生的灰色地带导致两方面的主管都忽略了管制的义务，或是两方面的主管争抢 主导权。问题产生的关键在于主管对本身的职掌缺乏清楚的认知，并且误以为管辖权不是全有、问题产生的关键在于主管对本身的职掌缺乏清楚的认知，并且误以为管辖权不是全有、 就是全无。就是全无。此外，来自两方面的管辖权力之间并无主、辅之分，也没有位阶之分，一切运作均来自两方面的管辖权力之间并无主、辅之分，也没有位阶之分，一切运作均 建立在对本身专业的坚持，以及对他人专业的尊重。建立在对本身专业的坚持，以及对他人专业的尊重。例如事业群主管基于业务考虑欲对客户放 宽授信额度时，便必须得到征信部门主管的同意，尽管两者的位阶可能差距很大；如果无法说 服征信部门主管，则可利用型沟通方式，与其上一层主管协商。 当然，并非每一次的协商都可以得到最好的结局，一个好的构想甚至可能因此而被抹煞， 但是这却确保了组织运作的有条不紊；如果为了确保每一个好的创意、构想都能被付诸实行， 反而让组织陷入混乱，其付出的代价更加庞大。以美国硅谷的管理哲学而言，硅谷是一个高度 讲求创新的地方，公司可以任由一群人恣意发挥想象，然而，一旦被视为有发展潜力的创意出 现时，却马上会被导入一个极为严谨的管理体系当中，无论是研发、生产、营销的规划均受到 严密掌控，其道理在于唯有透过严谨的管理，创新的