第一章人力资源规划案例答案

第一章人力资源规划案例答案 案例一： 某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是 C 系列四等，定员人数 1 人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事 项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工 作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 上班时间上午 9：0012：00，下午 1：005：30，有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书 岗位名称出纳员岗位等级C 系列四等岗位编号 定员人数1 人直接上级财务经理工作性质服务人员 所属部门财务中心分析日期 岗位职责 及内容 负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分 析等事项 工作权限 劳动条件 及环境 工作时间上午 9：0012：00，下午 1：005：30 资历任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以 下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 身体条件 心理品质 专业知识 和技能 绩效考评 案例二： 台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。这位人力资源 主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达 50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？经过 一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到 2.5 万3 万元，如果 工作努力，业绩好的甚至可以领到 4 万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个 月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零 售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。 2 从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯， 另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔 的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一 点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。 这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。澎湖的孩 子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备 业务员，组成一班人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员 同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。 由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业 务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。 问题:1、该案例说明了一个什么道理？工作岗位分析的作用是什么？工作分析的程序是什么？ 该案例说明在进行人员招聘与配置前必须进行岗位分析，了解岗位的工作条件和任职资格，严格 按照岗位的要求去选择和配置岗位人员，员工的流失率才能下降和满意度才能提高。 作用及程序参考书上 案例三 在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情 况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被 赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半 会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。 因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。 显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方 法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。 问题：1、该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题？2、假如你是 该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？ 潜在问题是：会使公司的工作出现一些责任的真空地带，比如有的事情出现了而无人负责，会给公 司带来损失。公司的各种考核和薪酬体系混乱. 对于愿意多做工作的人员，将他们的工作说明书略作修改或另外补充，并确定下来，对多做工作的 人员给予相应的报酬及激励措施。 案例四 李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自 2002 年成立以来发展迅速，现有员工人数 约 130，其中销售部门的员工占了 50，分为 4 个小组，每个小组有 15 人左右，各有一个组长担任管理。 销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。 从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却不是很理想。由于公司的规模比较 小，在行业内的名气远不如其他大公司，很难吸引优秀的人才。其次，往往好不容易招到的员工，经过 助理人力资源管理师复习资料 试用期却发现完全不能胜任工作。而一些优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样， 所以很快就辞职。因此，李先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源部门在招聘方面的工作没 有做到位。而李先生也有自己的苦处，人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩 效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。 你认为李先生的工作主要问题出在哪儿?如何来解决? 没有岗位说明书;没有明确的用人标准;没有统一的招聘流程及分工 解决办法: 清晰工作说明书;明确用人标准建立胜任模型;统一招聘流程 案例五 某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在 荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂 前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎 样做才能使今后 10 年乃至 20 年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的特点是：在工 作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎 是不可能的。 鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并且 结合现在生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用 性。 问题：该公司怎样做才能使工作丰富化？ 答案书上共五条 计算： 一、某企业 2003 年的销售任务是 100 万元，假设该企业销售人员的年劳动效率为 10 万元/人年，并假定 出勤率为 100%。计算该企业销售人员的定员人数 定员人数=计划期生产任务总量/工人劳动效率 X 出勤率=100/10X100%=10 人 二、某企业有机器设备 100 台，需要连续运转。每台机器分四班看管，每位人看管的定额为 3 台，员工 出勤率为 95%，要求计算该企业的定员人数。 定员人数=需要开动设备的台数 X 每台设备开动班次/工人看管定额 X 出勤率=100X4/3X95%=141 人 三、某设备需要 10 个岗位共同操作，该设备需要 24 小时连续运转。每个班次的工作时间为 8 小时，每 天实行三班工作制。假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为 1 小时，要求计算定员人数。 定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/工作班时间个人需要休息与休息宽放的时间 =10X24/8-1= 四、医务人员定员计算参考考试指南 某医疗所连续十天的就诊人数如下表，已知医务人员接待每位病人的平均时间为 15 分钟，医务人员的时 间利用率为 85%，求： 4 时间就诊人数时间就诊人数 11306115 21257125 31108120 41329135 512810110 （1）在保证 95%可靠性（1.6）前提下，该医务所每天的就诊人数上限 （2）需要安排的医务人员数量 （1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值和标准差如下：X 123（人） 10 110135132110125130 1 n X X n i i 8.478(人次) 2 ()XX n 且已知保证 95%可靠性前提下, 1.6 所以，医务所每天就诊人数的上限为： X1231.6 X8135.8136(人)X （2） 该医务所每天诊病总工作时间 该医务所必要的医务人员数 每个医务人员实际工作时间 助理人力资源管理师复习资料 136 15 5 60 8 0.85 （人） 除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备 1 人） 。同时考 虑到医务人员需要值夜班，应再增加 1 名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为： 5218 人。 顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。总经理郭福在没有与任何 人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁 10%的员工。这招致了新盈利部门主管 麦坚的强烈反对，并扬言要是非裁员，就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会给 公司的经营带来很大的影响。总经理郭福陷入了困境。 （1）该案例中总经理郭福犯了什么错误？ （2）请为总经理郭福提出脱离困境的对策。 （1）总经理郭福错误在于: 没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没有降 低； 面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆断采取行 动； 盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减 10。 （2）郭福摆脱困境的对策： 作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通过对案例进行 分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公司人力资源费用进行预算审 核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。 第一步，人力资源费用预算的审核 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较分析费用使 用趋势；保证企业支付能力和员工利益。 审核人力资源管理费用预算。首先要认真