如何成为一个合格甚至优秀的hr

如何成为一个合格甚至优秀的如何成为一个合格甚至优秀的 HRHR 能力素质英文叫 Competency，也称核心能力、能力，能力特征、才能、素质、资质，翻 译一直没有统一。它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性 （例如价值观、自我形象、驱动力、个人特质等）所引起的。 根据能力素质的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技 术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观 察到），好的行为将导致成功的工作表现。所以，我们讨论能力素质便是讨论能导致成功工作 表现的个人特性。香港人力资源管理学会会长蔡惠琴女士介绍说：可以用观察或面谈的方法找 出核心能力素质。通过观察他们的行为，得到相应岗位的核心能力素质。 每一个职业都有它区别于其他职业的能力素质，具体到 HR，他们的能力素质是什么呢？ 美国密歇根大学商学院曾在 1988 年至 2002 年间对全球数万名人力资源从业者及他们 的非 HR 同事进行了四次访问，以期获得 HR Competency 模型（能力素质模型），并了解它随 着时代变迁所产生的某些变化。通过对调查结果的分析，得出 HR 能力素质的 5 个主要领域是： 战略贡献、个人可信度、HR 实施能力、业务知识和 HR 技术。 这个在全球范围内开展的调查，其结论对于中国的 HR 无疑具有一定的指导意义。但是， 因为中国人力资源管理发展的初级阶段以及中国企业的多样性，我们更关注的是基于中国日前 现实发展状况，要成为一个合格甚至优秀的 HR，要具备哪些能力特质？那些在中国本土成长起 来，在企业内部受到上至管理层下至员工普遍欢迎，并在业界得到认可的 HR 们，他们对能力 素质的理解是什么？他们平常是如何开展工作的？ 十六字方针 安捷伦科技有限公司（中国）人力资源总监卢开宇认为一个优秀的 HR 应该符合“十六 字方针”：能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬。 能上能下：是指既要和上层的总经理们（如果是垂直机构模式，你也许面对的不是一 个总经理）有很好的沟通，了解公司业务及发展方向，又能和一线员工、业务经理们打成一片， 知道他们的所思所想，了解他们的现实需求。 能内能外：能内是指能够成为 HR 实务操作的高手，不仅是某一业务如招聘、培训、薪 资等方面的专家，还能够看到人力资源管理体系各模块的相关性，从管理的宏观层面来考虑问 题。“譬如一个员工离职，有可能是对薪资福利不满意，有可能是培训需求得不到满足，有可 能是没有把他放在合适的位置，HR 要有能力从全局上把握，提出整体解决方案。”能外则强调 对外部市场的了解，对国际通用规则的了解，知道如何设计一些适合本企业的 HR 程序，与外 部很好地衔接。 能前能后：出现问题要冲在前面，要勇于承担责任，但更多的时候是甘于做幕后英雄， 在后台默默地支持业务。 能软能硬：对于涉及到价值观、道德规范的事情，要毫不妥协地坚持原则，但在日常 管理中体现以人为本，以足够的灵活性来适应业务部门的要求。“公司的价值观强调正直，不 可妥协的正直，如果有一个业绩很突出的员工违反了公司的道德规范，你甚至知道他正是竞争 对手求之不得的人，这时，你还得做到坚持原则吗？这就是硬。当我们的业务部门有他们的需 要，对同样的问题要求不一样时，你是不是能根据他们不同的业务需求有足够的灵活性来适应 他？你是不是可以提供几个不同的方案供人选择，而不是铁板一块，做也得做，不做也得做？ 最简单的例子，譬如我们在设计薪酬福利时，要满足中国特定的不同地域、不同的行业、不同 的人群特点，这时，薪资主管如何来设计，来符合业务部门他们相应的市场的需要，这是对 HR 的一项挑战。” “能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬”，挑战不仅是要做到这十六字，更重 要的是要判断什么时候上，什么时候下，什么时候软，什么时候硬，对事、时、势的正确判断 更是 HR 能力素质的体现。 先做人，后做事 “中国的 HR 们真正是管理专业出身的不多，大家都有着不同的背景，对 HR 有自己的 认识，在企业中的作为和影响力各有不同，但我觉得那些成功的 HR，他们身上起码有一点是共 同的，那就是好的人品。品德是最重要的，一个好的 HR，甚至任何一个成功的管理者，他必须 是给人以诚信、正直的印象，他的言与行才能让人信服。”外企人力资源协会理事、亚洲战略 投资公司 HR 总监张红说。 “如果我的部门要招人，我第一看他的品质。没有经验没有关系，但人品一定要可信 赖，要能做到公平、公正、公开。对政策不了解，我可以教你，业务知识不熟悉，半年内就可 提高，但你的人品不行就没有办法帮你了，这是做 HR 的先决条件。”生力啤酒国际公司中国 业务部北方区人事经理蔚智前对此有同感。“将人力资源管理从业者的基本素质粗略地分成两 个层面，一是技术或知识的层面，二是人际关系管理的层面。前者是做事，后者是做人；前者 可以通过后天的学习获得，前者更是长期修养所养成。由于人力资源管理自始至终与人在打交 道，后一种素质就显得比前一种素质更重要。” 安捷伦科技有限公司(中国)人力资源总监卢开宇举例说：“作为 HR，你要参与制订薪 酬福利政策，要设计考评方案，也许不是说给自己争取什么，但你一定是属于一个利益群体， 你可能是高级经理，可能是本地经理，你是不是任何时候都能保持中立的立场，能够公平地对 待你的同事、下属？正直是一个很基础的要求。” 除了好的品德之外，良好的沟通能力也被中国 HR 们广泛提到。清华大学经管学院曲庆 教授谈到，所有的管理都是沟通，而对 HR 而言，沟通更加重要。沟通是一切的基础，只有沟 通才有对业务的了解，只有沟通才能让其他部门了解 HR 的工作，只有沟通才能达到企业内外 有效的关系，才能实施人员管理等。这一切都依赖于沟通。在中国尤其重视沟通，即所谓的人 际关系。“沟通最重要的也许不是内容而是方式，就是你给别人的感觉是什么。也许他不认可 你谈话的内容，但你谈话的方式让他接受，他很可能会接受你的方案。”曲庆说。 亚新科公司的 HR 总监张红对沟通方式的重要有很深的体会：“每次我去下面工厂，我 很注重和他们交往的方式。我会保持一种低调，让人家感到你去那里是去学习的，是想真心帮 助他们做些事情。甚至在穿着上都尽量接近当地的情况，这样人家才会对你有认同感，有了认 同感，你说话人家才会听，这时你再想帮助他们才会被接受。” 环境的差异，领导者风格的差异，员工个性多元化，各种各样的沟通对象，从阳春白 雪到下里巴人，不擅长沟通，HR 在企业中寸步难行。丹佛斯中国人力资源部经理田开芬先后经 历了三任老板，有的来自加拿大，有的是奥地利人，文化背景不同，领导风格各异，但她能够 做到和每一任老板顺畅沟通，达成工作上的默契。她的诀窍是：“HR 要学会换位思考，站在对 方的角度来考虑问题。譬如站在总经理的位置，他的难处是什么，他考虑问题、处理事情的出 发点是什么。老板他肯定更多是从股东的利益来考虑，减少成本，增加效率。如果你能在不增 加额外支出的情况下却能够增加员工的福利，在增加效率方面有所贡献，他为什么会反对呢？ 有的比较强权，有的比较放权，有的精细，有的粗放，你慢慢去适应他们不同的风格，就能做 到配合默契。” HR：从 Head、Heart、Hand 到 Result “HR 之所以被称为 HR，它是指从 Head、Heart、Hand 到 Result，HR 的行为最终是为 了有所结果。”安捷伦公司卢开宇对“HR”有自己独特精辟的一番解释，“Head 是头脑，代表 理性，HR 应致力成为一个职业化的管理人才；Heart,代表要用心，有激情，讲情感。职业化不 等于机械化，最可怕的是 HR 到后来就丧失激情，成为执行政策的机器。Hand,是手，代表参与。 古语云：事事如棋局，观棋不语真君子，这对现代 HR 是不适用的。HR 在企业中要做大量的工 作，无论份内份外。尽管你有大量的制度、政策、规章条例，当遇到人的问题没有一个是相同 的，你不去参与，不去深入到问题的本质，你就不能很好地去解决问题。R 就是 result,不止 是 HR 项目的结果，最终是 HR 怎么支持业务的成功。“ 优秀的 HR 们强调先做人，后做事，人是“好人”，事是“实事”。“你不能整天光喊 着没地位，喊着要成为伙伴，关键是做出实事，让别人知道你有用。”亚新科的张红说。“所 谓实事，就是说你不能自己坐在办公室里编书，你要走到业务中去，知道公司目前最关键 的是什么，根据它来做事情，达成这步的基础是你对业务有了解。”在亚新科，每次的业务会、 总经理季会张红都要参加，“所以，我能很清楚地知道每个阶段总经理最关心的是什么，业务 部门每天在忙什么。”根据各下属公司领导人素质参差不齐、年龄偏大等特点，张红组织了开 展了“领导力培训”，为企业培养后备接班人。他们将各地有潜质的年轻干部组织起来，利用 5 次每次 3 天的学习，分别从企业目标、个人敬业精神、团队合作、领导者素质等方面来开展 培训。通过这种持续一年、不脱产的学习，后备干部很快地成长起来，有些人已经被提升到更 高一级的管理岗位上了，更多企业的领导人对这个亚新科的“黄埔军校”由不认可到认可，从 不情愿地派出 1 个学员到主动送上 3 个学员。 在丹佛斯的田开芬看来，“HR 作为服务部门，最终的 result 就在于你提供的服务让经 理们觉得很方便、很实用。业务经理如果遇到问题来找你，他需要的是一个完整方案，你要能 给出一些对他有用的建议。” 为了给员工做好服务，田开芬也动了不少脑筋。“我们使用外企服务公司的人事代理 服务，它的一些服务项目按人头收费，但发放的时候按实际发生支付，譬如独生子女费、住房 补贴等。虽然公司的福利支出不少，但员工没享受到多少实惠。于是，经过协商，我们把这块 内容拿出来单独做，在总支出不变的情况下，员工可以得到更好的福利。这样做，HR 部门忙了， 但为员工服务好了。” 企业的 HR 能力 “我带的学生每年毕业几十位，有时企业要我给他们推荐一个 HR，这个要求还真不容 易满足。”清华大学经管学院曲庆教授坦诚相告，“我们的 MBA 毕业以后，很多学生在企业的 经验不够，对企业了解不多，不能胜任 HR 一职。要成为一个优秀的 HR 总监，他既要有总经理 的眼光，要站在企业战略层面考虑问题，但同时，他却要比总经理的微观操作能力要强，符合 这样条件的人可是难找。也许有些学生他在念 MBA 之前，有过企业管理经验，但他的眼光又只 盯着大型企业、外企等。而往往是中国众多的中小型企业发展到一定阶段后，面临着管理的瓶 颈，特别需要擅长内部管理的人才加入，对 HR 的需求很强烈。” 随着市场竞争的激烈，社会对人的素质要求越来越高，企业门槛越来越高，人员专业 性要求也越来越强，而专业人才的招募、培训、管理等人力资源管理工作，要求 HR 的素质越 来越高，对 HR 的能力素质提出了更高要求。德勤咨询公司（上海）副总经理黎化民认为，HR 能力素质与公司的文化、战略、商业价值观是分不开的，它随着企业发展进程的快慢，企业管 理层对人力资源管理的认识不同而不同。他说：“谈论 HR 能力素质的基础条件，是企业有无 完整而清晰的价值观，高管层，无论是 CPO（首席人力资源官）或 VP，有无对 HR 在股东层面 上的认识。不是说 CEO 是人力资源第一总监吗，企业的 HR 能力就是考察 CEO 的人力资源能力 素质。” 每一个 HR 都深深感到，在企业中要做好工作，与企业管理的整体水平，与企业老总对 HR 的认识是密不可分的。浪潮集团山东通用软件公司总裁助理、人力资源总监高传贵说：“任 何项目只有总裁重视了才能做起来。HR 无论是制度、项目还是职位，物理层次越高，工作越好 做。”因为他是总裁助理，所以他可以很方便地参加业务会议，所以他所在企业的人力资源就 有机会参与企业战略决策，达到对战略的贡献。 香港人力资源学会会长蔡惠琴也谈到，一个企业它要有自己的核心价值观才能谈到 HR 的能力素质。当很多企业还没有自己的核心商业能力，也没有形成自己的核心价值观时，就谈 不上有 HR 的能力素质。一些小型规模企业，连 HR 都没有时又谈何 HR 的能力素质呢？ HR 能力素质还与企业文化有着很强的关联性。不同的公司文化，对 HR 要求不同。“如 果一个酒店它的目标是要求第一名，它也会要求它的 HR 也是有好胜心的；如果企业是强调有 团队精神的，它的 HR 也应该有很强的团队精神。所以，HR 能力素质会因企业文化的不同而不 同。一个在一类企业做得不成功的 HR，有可能会在另一类企业很成功。这种情况是有可能发生 的。”蔡惠琴说。 HR 的挑战 在企业不同发展阶段，不同的企业性质与企业规模，对 HR 的需求标准是不同的，HR 的 能力素质参数也是不同的。那么，在这个快速变化的世界，面对纷繁复杂的企业实际，讨论中 国 HR 能力素质有何现实意义？现在谈论时机是否成熟？ “这是一个学习提高的过程，你不谈永远不会谈，而且你永远不会知道什么是最合适 的时机。我们很幸运处在这样一个阶段，有机会经历这么多有挑战性的事情。你可以面对那么 多不成熟的状况，可以容许你有那么多不成熟的想法，容许你不断地实践与改进。同时，又有 很多很好的经验在前头，很多优秀 HR 在理论与实践上为后来者作出了有益的探索。这种环境 对中国 HR 的学习成长是一个非常好的环境。”卢