联想集团电脑公司的目标管理考核体系

联想集团电脑公司的目标管理考核体系联想集团电脑公司的目标管理考核体系 联想集团围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的大岗 位责任考核体系。联想电脑公司的具体考核实施柜架包括职责分解、目标分解、目标与职 责结合和考核实施四个部分。 静态职责分析静态职责分析 明确经营宗旨明确经营宗旨 首先是明确公司宗旨即公司存在的意义和价值。然后在公司宗旨之下确立公司的各个主 要增值环节、增值流程，比如市场产品研发工程渠道销售等。接下来确立完成 这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构。如产品流程牵头部门为各事业 部的产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等。最后确立部门 宗旨。依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的及在组织结 构中的确切定位。 比如，1997 年物控部宗旨为：在公司宗旨和发展战略指导下，健全并完善合理的库存结 构，有效地利用资金，在有竞争力的时限内最大程度地满足用户订单需要，不断优化公司 的物流运筹模式，提高公司经营效益和竞争力。确立宗旨，对明确部门的定位、指导业务 方向、职责界定、对外工作协作及员工指导等有重大意义。 确立部门职责确立部门职责 部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确立了部门在 公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方位和方向。职责是对宗旨 的细化和具体演义。 职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门 在增值流程中所处的业务环节；穿过该业务部门的若干业务主线（确定部门所需要的主要 职责） ；相邻部门的“输入”和“输出”关系（确定职责边界） ；工作模式的改进与创新。 部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置和制 定工作流程的作用。 建立工作流程建立工作流程 工作流程包括工作本身的过程、信息系统与管理控制过程。其实质就是在部门内部、部门 与部门之间、处与处之间建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑的工作流程为：需求 调研-产品规划-产品定义-产品开发测试鉴定过程转化采购生产准备-生产制造 品质测试产品运输市场准备代理分销用户信息反馈。公司非常重视建立覆盖各个 工作五环节的工作流程，并在全员范围内进行工作流程制作方法，这为部门直辖市、动作 规范、提示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 落实岗位职责落实岗位职责 理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为发行职责而应遵循的工作流程后，就可以将职责 最终落实到每个岗位上。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解，一般以“岗 位指导书”的形式明确规定一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件和、岗位考 核等。如一个部门经理的职责由 3 个部分组成：一是由本人具体完成的职责二是将一部分 职责分解为下属承担的职责三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。 动态目标分解动态目标分解 以上按职责这条主线，从公司宗旨一部门职责一岗位职责进行了职责分解 m 时以工作流 程的方式，使各部门、岗位之间的工作关系有机地协调起来。但是一个岗位知道“做什么” 、 “怎么做”还不够，还要知道什么时间做要做到什么程度工、达成什么目标，要知道如何 围绕企业中期发展战略与目标，按职责（横向）和时间（纵向）进行目标分解，最终落实 到每个岗位 ，从而保证每个岗位的工作都是企业目标的有机组成部分，使每个人的工作都 与公司发展密切相联。 分层进行战略规划分层进行战略规划 将企业目标具体化的首要过程是战略规划，公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题， 而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强化业务、 弱化业务和调整业务的决定。业务部门要将战略落实到组织每一单元的活动中去。 联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规 划。联想集团的中长期战略目标及路线是公司最高层（执委会）定期沟通分析的结果。为 了适应 IT 产业快速变化，战略目标及路线每年视情况予以局部调整。集团战略目标及路线 通过各种会议、发言等形式向集团内外传达。公司战略目标及公司的各项活动趁着重要的 指导作用，为此集团规划部门制定了“联想集团的规划管理大纲” ，对目的、原则、规划职 责、阶段做了指导性的说明。 子公司层次的战略规划在集团中长期战略规划和战略路线的指导下，子公司的战略规划 基本按“上-下-上-下”方式展开。部门层次的业务规划在联想全集团受到上下高度重 视，联想集团在 1998 年、1999 年两次召集全国各地的所有高能经理集中进行 13 天关于 如何如何作业务规划和经营预算的培训。在，评价成绩时，对于是“瞄着打”还是“蒙着 打”或是“打 了再瞄” ，都作了清晰的区分。另外，联想业务规划的意义，不仅限于规划 结果，更重要的是业务规划过程本身，对推动各级经理人思考和总结 、强化经营意识、树 立“说到做到”的联想文化直到巨大作用。子公司层次的战略规划是部门年度业务规划的 重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划 相联系。在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时 间进度，分解落实成具体的、利润、 、时间、满意度等指标。 业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得 出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划和，如联想电脑公司台式机事业部一个规 划的五步酝酿过程：第一步，启动点是干部的务虚研讨会，所有处级以上干部都要参与， 任务是明确整年的工作的指导思想，说出全年的工作目标，确定整个框架，分工作（明确 谁负责哪一块） ，确定推进时间表。第十步，各个层次开会，分块多轮次研讨，提出每一块 的规划草稿，要求全员参与，提高规划的准确性， ，建立沟通平台。第三步，分块汇报和个 性，以事业部所有总经理级以上干部的联系方式对每块的规划进行研讨、修整，之后变成 分块和定稿。第四步，由事业部的经营管理部进行总体整合。第五步，是向中电脑公司的 总经理室进行汇报，然后定出几大修改意见，确定规划结果， 。这一过程历时将近三个月几 乎是全员参与。 规划制定以后的执行过程，也大致分成了五步：第一步是全员对整个事业部规划的宣传 贯彻；第二步是分成各个 部门针对不同的详细规划进行宣传；第三步是根据相应的规划内 容，制定一整套分季度的考核方案，来考核这个大预算的相应内容；第四步是结合大预算 写入目标任务书，整个集团都运用“推进目标任务书”方式进行管理；第五步是要求每个 季度都要按照目标任务书进行总结。 分解目标考核落实分解目标考核落实 为保证各项规划的实施各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责 分解，年初制定年度发展规划与目标 ，对本部门的年度目标按职责一题意分解为部门内 各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成部门季度计划 ；处级经理以上干 部，要按季度分解目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成处季度工作计划 ； 重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划 。 与岗位责任书对应，公司采用了“目标任务书”进行管理，其要点是：针对部门目标和 薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤-，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监 控实施，以保证最终实现目标；确定最重要的又确实有能力解决的工作目标，一个岗位或 部门一个季度确定重点工作三四项，日常职责则不在“目标任务书”上体现；把企业宗旨 和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，就为监控和考核打下扎实基础。 分解经营指标分解经营指标 在“能量化的量化、不能量化的细化”的思想指导下，业务规划的结果必须落实到每年 的经营预算，各业务模块的预算财务标准都必须与业务规划建立联系；另一方面为了达到 设定目标，需要企业动作环节各方面能够得到持续改进。将这些目标落到实处首先需要在 目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，管理部门建立了各种动 作和核算模型，最具特色的是“屋顶图”和“双链模型” 。 “屋顶图屋顶图” 这是联想电脑公司根据管理会计原理、结合自己的产品成本结构，建立的一个量化的产品 经营核算体系。 电脑公司台式机事业部通过“屋顶图” ，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本项目 具体分成材料、制造、运输、技服、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就 得到清晰的产品成本结构图，这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费 是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，将开源节流 的任务分解到每一个部门，将控制成本的任务分解到每一个岗位上去，这样就把每项费用 变成它最直接的部门考核指标。 这个体系非常类似于财务的损益表，但与一般损益表不同的是，这是一个管理者能够非 常直接和清晰地看到某个产品的成本和费用的架构。每一阶段都有相应的部门来对它进行 控制，每一个部门都可以非常容易在这张图上捞到自己的定位，找到它和整个利润指标的 关系。了解到产品成本结构，使经营问题清晰化；强化了全员的经营意识；促使管理者抓 主要问题，把事业部推上一个良性动作的轨道等等。 “双链模型双链模型” 电脑有不断降价的趋势，在满足需求的情况下，库存越小风险越小，这就要求大大提高运 作速度。为此电脑公司建立了一个“双供应链模型” 。 从向供应商发出订单到产品能确认卖出为“确认周期”然后从接到客户的订单到把货发 到客户手里为“发货运输周期” ，然后从录入成品部到产品被确认为成品为“库存周期”整 个流程流程一步一步地都画出来，就形成“交付链” 。 从向供应商发出订单到材料部生产领料是“材料周期” ，从生产领料到输入成品都为“生 产周期” 。然后从录入成品部到产品被确认为成品为“库存周期”这样一步步就形成所谓 “接收链” 。 供应链中的接收链和将会链，形成一个“Y”形。1998 年，销售供应链大概是 9 天，公 司在年度规划中提出把销售链从 9 天压缩到 7 天的运作目标之后，首先是责任的划分，比 如制造厂负责等等，这样明确以后就会有一个细化的目标。比如说库存周期要减少到 0.2 天，确认周期要从三天减少到两天，发货减少到 1.8 天，运输要从 3.5 天减至 3 天等等。这 些都要落实成为考核控制的目标。 目标确立以后，管理者发现各个 部门都动起来了，除提高工作效率外，还推动了主观创 造性；借助双链将各段工作效率指标落实到了相应环节的责任部门，也有利于相应的统计 和监控。 屋顶图和供应链或许不是个复杂的理论，但能够切实规划经营和分解目标推动企业各环 节开源节流，并使信息及时得到反馈。这对联想公司建立“确定目标-考核评价-改进提 高-确认新目标”的良性循环中起到极大的支持作用。 考核评价方式考核评价方式 设定职责和目标后，联想利用制度化的手段来保证“说到做到” ，以实现预设目标。具体形 式有几个方面： 定期检查评议定期检查评议 首先是干部管理。联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季 度工作计划，述职报告和下季度工作计划都要与直接上级协商，双方认可。电脑公司为了 保证干部在位受控、目标过程监控到位和提高对干部考核的科学性和准确性，在办公网络 系统上建立一套干部目标管理的实时监控查询系统，基本内容包括各级干部对直接和 间接上级主管的目标实施月报告系统和各项规划的季度实施情况通报系统。