如何解决员工业绩下滑的的问题

例子例子 如何处理业绩下滑的股票如何处理业绩下滑的股票从东阿阿胶谈起（作者：不变的投资）从东阿阿胶谈起（作者：不变的投资） 一、问题的提出一、问题的提出 东阿阿胶曾是我十分看好的股票。2011年，当东阿阿胶从61元下跌到42元左右时，我 开始建仓，一度达到30%的仓位（同时在70元左右建仓片仔癀，同样30%仓位） 。但是，去年 底，当片仔癀进一步提价以及与华润制药设立合资公司的消息披露后，我感觉阿胶的投资 价值已经比不上片仔癀了。今年1月份，趁医药股大跌时，我把东阿阿胶的大部分股票卖出， 换成了片仔癀。二季度以来，当医药股开始整体上涨时，东阿阿胶表现疲弱，这让我怀疑 其业绩增长有问题，建议持有该股的博友卖出，至少要减仓50%。但是，固执的博友坚持认 为：什么事情都没有发生，股价下跌不是卖出的理由；即使二季度业绩不理想，三季度以 后就会很快恢复；公司管理层对阿胶块控货也表态，这属于短期利空、长期利好。8月15日 晚东阿阿胶公布中报，果然业绩增长乏力。在与博友讨论中报情况时，我再度建议第二天 开盘先清仓。然而，固执的博友看到的却是继续持有甚至加仓的理由：三、四季度应该会 恢复增长，基本面没有问题；目前估值底，即使2012年业绩按照1.5元计算，市盈率也才25 倍左右，明显低估。 也许东阿阿胶业绩下滑只是短期现象，企业经营总有起伏或低迷的时候，重要的是基 本面未受伤害。然而，这只是也许，不确定的因素很多。我想强调的是：为什么眼前明摆 的事实不去重视和警惕，却将不确定的因素作为支持自己继续持股的依据？我们的投资思 维究竟受到了哪些因素影响呢？ 二、坚守的艰难二、坚守的艰难 博友说，投资成功与否，最终取决于能否坚守不放弃。 我不知道坚守东阿阿胶最终是什么结局。但我认为，当业绩下滑已经出现的时候，明 智的做法就是先卖出、再观察，然后等待机会。 从心理层面分析，当一个股票的业绩和股价都出现下滑的时候，坚守这样的股票异常 艰难。我们都是普通投资者，在投资中，都会或多或少受到市场和大众的影响。如果股价 下跌只是跟随市场而下跌，我们都会努力保持心态平稳，坚守自己的仓位，不跟随大众而 恐惧；即便如此，如果跌幅很大，超出预期，亏损累累，很多投资者必定会高度紧张，恐 惧感将左右投资者的决策，最终会在底部割肉出局。如果股价下跌是因为业绩不佳导致的， 即使自己认为基本面未变，相信未来业绩仍将恢复增长，但要坚守股票难度更大。或许起 初下跌20%、30%能挺住，但再下跌20%、30%，信心就会转为怀疑和恐惧，最终在底部割肉 出局更是必然的。 不要相信自己的内心很强大。当别人恐惧的时候，我们一样会恐惧。 三、顺势而为的策略三、顺势而为的策略 投资是残酷的战争，顺势而为是最合理的选择。不要轻易相信与众不同、逆向投资等 策略的效果。我追求确定性强的投资，追求合理利润，不奢望暴利。 谋取暴利的确要逆常而动，但不是所有的逆向投资都能成功。更多的情形是顺势者昌、 逆势者亡。我们看到逆向投资的人获得成功，是因为我们没有注意逆向投资失败的人。 我认为，对于业绩下滑、股价下跌的股票，应该在第一时间先卖出。因为我们不知道， 甚至公司管理层也不知道，公司业绩什么时候会恢复。最好不要去赌不确定的事情。这是 我们防范业绩风险、黑天鹅事件的唯一途径，也是我们防范自己内心脆弱、无法经受股价 大幅波动、极有可能起初看似坚强无比、最终在底部割肉的愚蠢行为的唯一方法。 我们可以与股票同富贵，但不想与股票共风险。形势不妙的时候，走为上策。形势好 的时候，我们会及时回来，因为我们始终关注。 例子例子 李宁公司业绩下滑裁员省钱 定位问题仍是主困 2012年02月06日 14:11 光明网 李宁 2011年被安踏抢走国内体育品牌头把交椅的李宁，开始采取自救措施。继引入7.5亿元 人民币战略投资后，又将精简机构并实施裁员计划。 瘦身省钱瘦身省钱 聚焦核心业务聚焦核心业务 李宁公司日前发布公告称，为提高运营效率并改善净利润率，将对一些非核心的业务 部门，比如子品牌的后台智能部门采取优化组织结构的方式，降低人员成本，把节约的资 源投入到集团的核心业务。除了精简人员，整合资源以及激励优秀员工也是该公司提出的 提高运营效率的重要手段。另外，李宁方面还强调，其战略发展方向不会因此次组织结构 调整而有所改变。 此次的大动作和李宁近年销售业绩下滑不无关系。根据李宁近日发布的2011年业绩预 告，由于收入下降以及成本上升等因素，预计2011年收入同比下降约6%-7%，盈利率将比 2010年的11.7%下降约7-8个百分点。 “李宁对于2012年的恶劣市场环境应该早已有所预见。 ”鞋服行业独立评论人士马岗指 出，李宁采取的措施更大程度是为应付2012年的难关。 定位问题定位问题 仍是困局主因仍是困局主因 经济形势不好，压缩人力资源成本是企业应对危机的惯用策略，然而裁员或许并不能 从根本上解决李宁的问题。 2009年，李宁开始进行消费人群的调整，将目标锁定为“90后” 。然而，这样的定位调 整却令李宁陷入尴尬，也成为拖累销售业绩的一大原因。 李宁到底是定位体育还是时尚？“体育是最大的时尚。 ”李宁公司创始人李宁如是说。 对此，品牌战略分析师李光斗认为，这样的回答表面看似精彩，但却表明李宁品牌尚没有 想清楚未来的定位，纵观国内外体育品牌，耐克、阿迪达斯定位为专业的体育运动品牌， 而 puma 等品牌定位为艺术和市场的服饰产品，甚至连国内起源和历史都不及李宁的安踏也 清晰定位为草根体育用品，然而李宁却还是不断徘徊，这样的状态令业绩很难提振。 清理库存清理库存 20122012最大的压力最大的压力 除了自身的问题，整个国产体育鞋服行业也将面对“2012” 。 “通过去年多个订货会 的情况来看，经销商都表现出了谨慎观望的心态。 ”一位业内人士向记者透露，由于现在库 存过大，经销商不愿意去冒风险。 “2012年将是这些国内品牌非常难过的一年。 ”马岗指出，各大国内运动品牌如今纷纷 为库存所困，行业全面陷入调整期。以李宁为例，有数据显示，其2011年上半年存货金额 为9.92亿元，而2010年底的存货金额为8.06亿元，存货金额增加约2亿元。 “清理库存是 2012年重点。 ” 另外，在国内品牌自顾不暇的同时，国际品牌开始向国内二三线城市发力。其中，耐 克和阿迪达斯相继表示未来将加大二三级市场的店铺建设，并拟推出价位更贴近二三级市 场的产品，将矛头直指国内体育品牌的主力市场。数据显示，国内品牌来自二三线城市的 收入占比达70%-80%。马岗指出，二三线城市市场渠道争夺战将越来越激烈，国内运动品牌 在竞争上所承受的压力也将越来越大。 世界著名的优秀公司为什么要裁员？ (2008-12-19 01:58:26)转 载 标签： 裁员 市场化 危机 财经 30年前的今天,十一届三中全会开创了中国的改革时代,这一改革最重要的思想就是市场化, 当今天我们面对到处在呼吁企业不裁员的时候,良好的愿望下会是什么结果?我觉得也许我 们应当问问,这符合市场化方向吗?政府行政力量的强大,从来都是在危机中建立起来的,西 方的福利社会与中国传统计划经济,都是在危机中建立的. 这是一篇写于年初的文章,但我现在再贴出来,我想,也许我们应当从企业的角度想想,企业 如何才有活力?企业没有了活力,那我们就什么都没有了. 世界著名的优秀公 司为什么要裁员？ 姜汝祥 几乎每隔两天，我们就会看到一些世界著名企业的裁员消息。07年一月，著名 的辉瑞公司在全球裁减1万人，大约占其总员工数的10%。随后著名的 Sun 微系 统公司裁掉了近三千人，大约占据这家公司的总数左右，紧接着戴尔宣布， 在未来12个月将裁员8800人，裁员人数比例居然占到了八万多人员工总数的 10%。戴尔的上一次大规模裁员是在2001年，当时,由于互联网泡沫破碎,戴尔裁 员5000人。 进入08年，引人注目的是两个大裁员：一是美国汽车巨头通用和福特的大规模 裁员，通用计划一次性买断方式裁员7.4万名工会工人。而福特则打算通过提前 退休计划，在美国工厂裁员9000人，这一举动使福特在2006年和2007年的裁员 总人数达到3.36万人。另一大裁员是美国次级债风暴影响之下，花旗银行裁员1.7 万，美国金融业总共裁员14.6万人，打破了互联网泡沫破灭时裁减12万个金融 业职位的历史纪录。 我曾经在上世纪末经历过摩托罗拉的全球大裁员。那时的摩托罗拉，因为在数 字手机上落后于诺基亚与爱立信，业务亏损之后公司决定大裁员。那时我刚加 入这家公司一年多，我印象中，宣布裁员之前公司还在大量招人，怎么就要裁 员了呢？另一方面，中国的摩托罗拉当时还是领先于诺基亚与爱立信的，为什 么要裁？ 但很快我就理解了为什么要裁员。因为我发现裁员最大的好处，就是大家都很 在意投诉之类的反馈，团队配合好象换了人式的异常凝聚，执行力一下就上来 了。后来我到美国哥伦比亚大学商学院学习的时候，在课堂中听到了对此很新 鲜的解释：裁员是公司利润要求与文化要求，更是华尔街最喜欢的行为之一。 因为他们相信，公司亏损的背后是团队，团队的背后是文化与心态，而改变文 化与心态最好的办法就是换帅与裁员。 在中国这种大规模的裁员，在报道中并不多见，印象中，04年联想做过一次大 裁员，随之而来的是一名员工写了一篇裁员纪实：公司不是我的家 ，在网上 广为流传。这篇文章有两点让很多人共鸣： 一是裁员的原因，文章写到“是谁的错？是领导的错。包括 FM365在内，这些 方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究， 但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。 ” 二是对裁员的结论，这篇文章写到“我亲历这两次重大战略调整所得出的结论， 我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要 把公司当作家。 ” 由于领导或者决策的失误，造成亏损，进而把整个部门裁掉，恐怕这是裁员中 最常见的现象了， “领导犯下的错，要由员工来承担” ，这就是裁员的逻辑之一 （当然按法律补偿是基本的前提！） 。比如最近著名的投资银行美林宣布退出次 贷业务,将裁员650人，就是把整个部门裁掉。另一面是领导者自己也大多一定 会被裁掉，因为亏损的领导大多一定是失败文化的直接责任者，就以这一次美 林裁员为例，美林裁员的同时，是它的董事长兼首席执行官斯坦利奥尼尔辞 职。 公司是不是家？我想公司法对此讲得很清楚，公司的唯一属性就是赢利。 拿美林的这位黑人 CEO 斯坦利奥尼尔来说吧，从2001年由 CFO 变身总裁到出 任 CEO 再到兼任董事长的三年多光景中，他关闭了300多个全球范围内的分部， 并减少了75%的国内交易股票，裁掉了大约25000名员工，其中甚至有20%是“关 系到公司前途与命运的”投行业务人才与金融分析师。而现在他自己也因为业 绩原因下台，我想这就是公司逻辑的清晰展现。 是的，当我们在公司逻辑的背景下讨论裁员的意义时，可能会突然发现，在联 想裁员的背后，是更多中国优秀企业的集体沉默。显然，公司裁员有两个层面： 一个是社会层面，裁员就意味员工的失业，这不仅对员工本人，家庭，甚至对 社会的和谐与稳定都会造成重大影响。所以，在中国这样一个强调家庭温情与 社会和谐的环境下，大多数公司大多不会采取大规模裁员的方式，来完成其业 务调整！ 但我们不要忘了裁员的另一个层面，即商业层面，比如华尔街就是这个层面商 业逻辑的代表。华尔街在面对上市公司业绩下滑的时候，首先提出的就是裁员 或换 CEO！为什么？这是因为华尔街代表着赤裸裸的商业文化：任何一家业绩 有问题的公司，首先是公司的业绩文化出了问题，而业绩文化出问题，那一定 是那出在那些业绩差的部门或员工上。CEO 要么 PK 掉这些部门或员工，要么自 己被 PK，然后让新来的 CEO 继续完成裁员。 所以，裁员的表面是成本缩减，但背后却是业绩文化的强硬逻辑，这就有了迈 克尔戴尔在裁员的时候，对全公司的明确声明：“对于任何一家公司,裁员都 是件非常困难的事情。但我们知道,此举可以帮助我们在现在和未来为客户提供 更多价值“。同样， 宝洁在裁员数千人后，它的 CEO 这样告诉大家，宝洁正在 决心进行企业文化变革：即消除怠工，提醒大家关注新的市场、产品与创新， 清理冗员。所以裁员的行动标志着企业要重振旗鼓！” 资本市场的反映也证明了这一点，假如大规模裁员作为广泛重组计划的措施之 一，而且制定出完善的战略规划，公司的股价在消息公布之后的数天内平均上 涨4%左右。裁员是在向客户、竞争对手、供应商和华尔街发出重要的信号。 ” 凡事都有代价，看我们要什么？我的结论是，当中国大部分企业避免使用裁员 手段，来重塑公司文化与调整公司战略，我们得到了表面的稳定与和谐，但我 们想过失去的是什么？我们失去的也许是开放、简单而明晰的公司战略与文化， 当领导者无法直接而有效的把精力放在赢利业务与优秀员工身上，而被迫以几 倍代价的去收拾残局，去为落后的员工打气，这是我们想要的？ 我们为什么要建立一个高效优质的社会保障体系？目的不就是为了让企业可以 自由选择劳动力要素吗？为什么优秀公司在面临业绩问题的时候要裁员？我想 远远不是我们想的那么简单。 解决员工业绩下滑的四个方法 2012年07月16日08:37价值中国作者：王先琳 解决绩效问题除了需要使用恰当的领导型态去帮助员工外，领导者或者说是管理人员 还要具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力。第一次与员工进行业绩问题的谈话，肯定不 会如想象的那么顺利或有效。然而，只要管理人员能够以真诚的态度与员工谈话，那么就 能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响，并且为构建与员工之间的相互信赖的高效 伙伴关系而奠定基础。 因此， “全面了解情况、真诚有效交流、尽量达成共识和建立伙伴关系”就是管理人员 解决员工业绩下滑的四个步骤。 全面了解情况全面了解情况 解决员工业绩下滑问题的第一步是全面了解情况，做好充分的准备。管理人员要挑出 该员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表 现上，不要试图一次解决所有的问题。 接着，管理人员需要搜集足够多的事实来证明管理人员对该员工表现的判断。如果是 业绩问题，那么就要将业绩量化。如果是行为问题，那么就要专注于管理人员真正观察到 的。 然后，写下所有管理人员或组织因为该员工的错失而发生的额外付出或支出。要诚实， 不要骗员工。承担是解决问题最重要的部分。问自己一些问题，确认自己在该情境中的角 色。 员工清楚自己的业绩目标吗？ 管理人员曾经与该员工谈过他或她的业绩表现或举止行为吗？ 员工知道怎样的工作才算得上是优秀表现吗？ 有什么因素影响到员工的业绩表现？ 真诚有效交流真诚有效交流 当管理人员全面了解情况，完成所有准备工作后，就可以约员工进行真诚而有效交流 沟通。方式可选择一起讨论。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定 会议目标和基本规则。这将保证双方不会产生曲解或误会。要知道，当员工的工作意愿下 滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击， 就会马上进入一种防御状态，不断管理人员与争辩问题。 为去除这种情感上的敌对状态，管理人员应该用话来开启双方的讨论。在开始之前， 先设定一个谈话的基本规则，这样双方都可以充分谈出自己对该问题的看法。只有对问题 以及造成问题的原因达成共识，才能制定一个解决问题的改进目标和行动计划。 首先，先说自己对这个问题的看法，以及认为造成该问题的原因。使用谈话的基本规 则，应该首先了解对方对特定表现问题的看法。确保双方说的话都能被对方所理解，这点 很重要，它减少了敌对情