如何开展人才盘点(附：联想集团的做法)

如何开展人才如何开展人才盘盘点点 企企业业开展人才开展人才盘盘点的意点的意义义：建立人才：建立人才储备库储备库， ，为为企企业业源源 源不断的源不断的识别识别和培养和培养胜胜任（出色的，一流的）管理人才。任（出色的，一流的）管理人才。 个人个人观观点：点：可能由于这是出自领导力系列，人才盘点的范围 如果只局限于管理人才，显然是不全面的。企业核心技术、 关键岗位的人才，也应该纳入盘点的范围。幸好，在后文的 实施部分，关键岗位的人员准备度，也被纳入盘点报告范围 内。 继继任任规规划的成熟度模型划的成熟度模型 阶阶段一：高管培养。关注最高段一：高管培养。关注最高层层后后备备人人员员的培养，通的培养，通过课过课程程 等方式。等方式。 阶阶段二：替代段二：替代计计划。划。识别识别具具备备潜力的人，将其安排到最合适潜力的人，将其安排到最合适 的的岗岗位上位上 OJT。 。 阶阶段三：段三：继继任任计计划。划。对对关关键岗键岗位位实实施人才施人才盘盘点和培养。点和培养。 阶阶段四：段四：继继任管理。以任管理。以 CEO 和高管和高管团队为团队为核心，制定支持核心，制定支持业业 务务策略的策略的继继任任计计划，人才培养前置。划，人才培养前置。 个人个人观观点：点：阶段四当然是大多公司努力的方向，但如何调动 CEO 和高管团队加入人才盘点的核心工作，这个也许是大部 分 HR 头痛的问题，因为现状是大部分高管仍然是将目光重 点放在业务上。所以，能将业务的关键岗位分析出来，由 HR 主推人才盘点，实施培养的时候争取业务部门的支持，现阶 段能做得这样（阶段三）已经很不错了。 组组成完整的成完整的继继任任规规划的四个核心部分：划的四个核心部分： 1.能力能力评评价：依据各企价：依据各企业业内的内的领导领导力力评评价价标标准化准化 2.人才人才盘盘点：以点：以 CEO 和高管和高管团队为团队为核心，关于核心，关于业务单业务单元元组织组织 与人才与人才发发展的展的汇报汇报 3.制定人才制定人才发发展展计计划：根据后划：根据后备备人才的人才的优优点和改善点点和改善点设计设计的的 发发展改善展改善计计划划 4.设计设计培养培养项项目支撑个人和目支撑个人和组织组织能力提升：培养能力提升：培养计计划的划的实实施施 及及结结果反果反馈馈 个人个人观观点：点：这存在一个评价与发展的问题。以评价为中心的 企业，往往 1（甚至 2）做得较好，但如果评价以后没有后续的 发展计划和实施，评价就等于白费。以发展为中心的企业， 也需要以培养前后的评价作为依据，否则就是为了培训而培 训，而非支持业务发展而开展的人才培养。这样的培训工作， 也是最容易被边缘化的，也就是凯洛格所说的“培训孤岛”。 人才保障机制：形成一个与公司人才保障机制：形成一个与公司业务规业务规划完全一致的人划完全一致的人 才才选选拔和培养流程。拔和培养流程。 个人个人观观点：点：就是，要把一个人想出来的好点子、好方法沉淀下 来。固化、标准化，最终以制度进行管理。当然，对制定制度 的人，要求比较高，因为决定着企业的关键核心人才的培养、 去留 一、人才一、人才盘盘点会的点会的实实施前提施前提 1.CEO 是否会亲自参加和主持人才盘点会？ 2.组织是否足够开放，鼓励公开地与下属谈论和反馈个人优 劣和发展？ 3.人力资源关对是否有足够的专业性和影响力，能够理解业 务并与各级管理者对话？ 4.各部门或事业部的一把手是否普遍关注下属团队的发展？ 5.是否有承诺的文化，组织能够说到做到？ 前三条是核心条件，最后两个条件虽然重要，但并不是 不可或缺，可以逐步弥补。人才盘点的第一责任人一定是 CEO 结果的公开化 HR 应成为人才能力和组织需求的洞察者，具备与业务一把 手甚至 CEO 的对话能力。作为非常核心的角色参与到人才 盘点会的整个流程当中，并提供人才潜力评价的建议。 个人个人观观点：点：领导，很重要！如果没有某些事情触发领导 认识到人才培养的重要性，那 HR 很关键、也是比较头痛的 事情，就是如何让领导认识到（或重视）这一点，这是普遍企 业存在的问题。因为人才培养确实难以用量化的数字，去体 现其对企业的价值和效益驱动力。 二、准二、准备阶备阶段段 1.确认评价标准并收集评价结果 2.设计非常简单有效的表格用于盘点会 3.开展各业务部门的沟通说明会 4.各业务部门填写盘点表格 附：凯洛格提出的人才评价 3P 模型：潜力（Potential） 业 绩（Performance）岗位经验（Position） 潜力=组织的领导力素质+学习能力+动机与价值观 动机与价值观：决定方向对不对 学习能力：决定成长快不快 组织的领导力素质：决定方式好不好 岗位经验：决定这个人什么时候才能成为 CEO，多职能 轮岗、相关领域、跨领域的岗位经验，是从基层成长为高层 必须有的历练。 业绩：这里强调长期绩效，长期保持高效漂亮的业绩。 三、三、实实施人才施人才盘盘点会点会 人才盘点会通常每年举行一次，分业务单元进行，每个业务 单元的高级副总裁将带领他的直接下属向 CEO 做该业务单 元组织与人才发展的汇报 汇报内容：团队的组织结构和人才梯队现状，并强调与 组织战略的一致性 汇报性质：跨级对话 汇报实质：高层间较量谁对这个组织更有洞察力和远见 CEO 的关注点：（1）组织结构合理性 （2）人才队伍的建设情况 （3）关键岗位的人员准备度 （4）与全年战略目标实现相关的人才问题 盘点结果：形成一套人才培养的行动计划今年人才培 养的实施重点 （1）关键人才库，以类似九宫格的人才信息或人岗匹配度模 式体现 （2）帮助每个组织形成未来 6-12 个月的行动计划（可能包括 晋升、轮岗、外派、培训、淘汰等内容），人岗没有真正培养行 动的实施，盘点将没有任何价值。 四、后四、后续续跟跟进进 1.高潜力人才的培养 2.发展反馈 附：联