股权激励案例研究

股权激励股权激励案例研究股权激励股权激励案例研究 TCL 股权激励如何成就家电神话股权激励如何成就家电神话? 股权激励与薪酬体系的关系？股权激励与薪酬体系的关系？ 股权激励如何实施？股权激励如何实施？ 股权培训课程将从不同角度详细剖析，想参加实战培训的可以股权培训课程将从不同角度详细剖析，想参加实战培训的可以 联系石头研究员（一联系石头研究员（一联联叁叁系系一，六一，六电电贰贰话话五五联联贰，贰贰，贰系系七七电电八八话话贰）贰） ，所有，所有 股权老师均有内部渠道，你懂得。股权老师均有内部渠道，你懂得。 TCL 集团股份有限公司前身系成立于 1981 年的全民所有制企业“惠阳地区电子工业公司”， 其主要业务是：经营进口电子产品、相关业务生产资料、机电配套产品等。1990 年，经惠州 市政府批准，与惠州市通讯设备工业总公司合并成为惠州市电子通讯工业总公司。1994 年 7 月，根据惠州市人民政府惠府函1994106 号文及惠州市经济委员会惠经字1994130 号 文批准，惠州市电子通讯工业总公司变更为 TCL 集团公司，注册资本为 5731 万元，公司股 东仍然为惠州市人民政府。 TCL2013 年实现营业收入 853.2 亿元，同比增长 22.9%；净利润 28.9 亿元，同比增 长 126.7%，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。 员工持股演变过程 第一步：多次授权经营奖励增加股份 华扬资本了解到，从 1997 年开始，TCL 集团总裁李东升和管理层就展开了价值战略管理 的谋划。当年 4 月，广东省惠州市人民政府批准 TCL 集团进行经营性国有资产授权经营试点， 并与李东生签署了为期 5 年的放权经营协议。当时国企的净资产回报率平均只有 3%多点，而 TCL 集团提出的是 10%（环比增长），而且 1996 年 12 月 31 日之前的所有资产都归政府。 当时为制定协议提出了三个原则：第一，方案合法，100 年有效；第二，立足于企业未来发展， 用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。 根据惠州市国资委的文件要求，将采用国有资产保值增值率为指标，对 TCL 管理层实施 股权激励，提取一定奖金按照一定的溢价比例对 TCL 增值持有公司股份，历次增资如下： 可以看出，历次增资均使用奖励总额按照折股价格溢价增资，既保证了国有资产的保值增 值，又给予经营班子较大的激励力度和动力。从 1997 年至 2001 年的 5 年来，TCL 的注册资 本从 2.36 亿元增加至 4.93 亿元，翻了一番，资产价值增长了 2 倍多。虽然国有控股股东惠 州市人民政府的股份比例由 91.09%降至 53.55%，但其账面价值由 3.94 亿元（2.36 亿股 91.09%1.8354 元/股）增长至 7.86 亿元（4.93 亿股53.55%2.977 元/股），翻了 一番。与此同时，地方政府除每年分红 1 亿多元外，享受的税收从 1 亿增加到 7 亿多元。作为 奖励，公司经营班子 20 位主要管理人员和工会代持的 3520 位员工也获得了股票激励（总共 2.3 亿股，平均每人 6.50 万股），工作积极性及动力大大增加。 至此，TCL 形成的股权结构如下： 第二步：引进战略投资者 鉴于 TCL 集团有限公司原控股股东为惠州市人民政府，不适宜直接持有股份公司股权， 2001 年 12 月 29 日，经惠州市人民政府惠府函2001148 号文决定，以惠州市人民政府 石头股权激励系列文章石头股权激励系列文章 石头股权设计系列文章，石头研究员奉献石头股权设计系列文章，石头研究员奉献 持有的 TCL 集团有限公司股权和部分现金出资成立惠州市投资控股有限公司，由惠州市投资 控股有限公司代表惠州市人民政府持有 TCL 集团有限公司股权，行使出资者权利。 华扬资本收集了相关资料了解到，从 2001 年起 TCL 开始引进战略投资者，公司注册资 本不变，股权以转让形式转移。明细如下： 第三步：实施信托方案 鉴于工会工作委员会代表部分员工持股的法律关系模糊，TCL 集团有限公司决定对原有 管理人员及技术骨干以工会工作委员会名义持股的状况进行规范。 2002 年 1 月，李东生又将其所持有 tcl 集团 0.02%股权无偿转让给公司工会工作委员会， 用于分配给管理人员和核心技术人员；然后由工会工作委员会作为委托人，将工会所持 14.79%的 股权作为信托财产，以公司员工自然人杨利为受托人，以原有管理人员及技术骨干通过工会持 股的参与者作为受益人，建立信托。 至此，TCL 集团的股权结构为： 第四步：上市后实施股票期权计划 2008 年 3 月，TCL 集团旗下的两家香港上市公司 TCL 通讯（2618.HK）和 TCL 多媒体 （1070.HK）公布了大规模的股权激励，TCL 多媒体和 TCL 通讯最终受到激励的员工数量就 将达到 1200 人以上,其中首批受到激励的分别为 200 人和 100 人。首批用于股权激励的比例 分别为 2%和 1.67%,为回购这些股份 TCL 多媒体和 TCL 通讯将分别支付 5000 万港元和 3900 万港元。而要达到全部 10%的股权,即便按照目前较低的股价,要完全通过回购的方式来 操作,TCL 最终总的代价也接近 5 亿元。另外，TCL 集团旗下泰科立部品电子集团和 TCL 家电 集团,以及投资与房地产业务群、物流及服务业务群。而且这些业务部门的股权激励还需要与引 进战略投资者同时进行。可见 TCL 对于管理层的期权激励力度相当之大。 华扬资本研究了 TCL 集团于 2011 年 1 月（000100）公布了一份股票期权激励计划， 计划拟授予的股票期权涉及的标的股票总数为 86,123,600 股，占激励计划公告日公司股本总 额的 2.03%，其中首次授予激励对象 90%，预留 10%。此次激励计划惠及 154 名高管及 36 名预留名额。股票期权计划的等待期为 1 年，行权期为 3 年，每次分别可行权 40%、30%、30%，行权条件如下：以 2010 年的数据为基准： TCL 员工持股作用及亮点 石头股权激励系列文章石头股权激励系列文章 石头股权设计系列文章，石头研究员奉献石头股权设计系列文章，石头研究员奉献 华扬资本认为，TCL 员工持股的亮点及所发挥的作用主要体现在以下几个方面： 1. 实施授权经营奖励极大激发管理层的积极性 TCL 在 1997-2001 的 5 年间，利用承诺每年环比增长 10%的价值战略管理（当时国企 的净资产回报率平均只有 3%左右），既能使国有资产保值增值，多出来的价值奖励给管理层 又能极大地激发管理层的积极性和奋斗动力，这种股权激励方法在企业突破瓶颈的发展期将会 发挥恰到好处的作用。 2. 形成多元化股权结构 2002 年 TCL 集团有限公司股改时通过引进五大战略投资者合计受让大股东惠州市政府 18.38%的股权，加上集团管理层持股 25%、其他管理人员共持股 15.65%，形成四大股东、 多元化的股权管理结构，从制度上某种程度有利于打破一股独大的局面，使员工股东能真正作 为企业的主人