自考_销售团队建设与管理_大纲整理_综合应用部分

综合应用综合应用 第一章第一章 团队的现状与发展团队的现状与发展-(-(一）一）销售团队概述销售团队概述 1.1.销售团队的构成要素销售团队的构成要素(5(5点）点）: : 1、一个特定的销售目标2、最核心的力量-销售成员3、领导者的权限大小4、销售团队 的定位：团队、个体5、具体的销售计划 （三）销售团队的发展周期（三）销售团队的发展周期 2.2.销售团队发展过程中，销售团队发展过程中，6 6 个不同时期领导工作的注意要点个不同时期领导工作的注意要点: : （一）观望期： 1、建立始终如一的规则、管理机制。2、组织会议、活动等让大家熟悉。 3、建立团队目标：（1）明确期望，达成共识。 （2）明确告知成员自己的处事原则、管理 方式，征求意见，获得支持。 （3）分享信息，塑造团队信心，众志成城。 （4）避免操之过 急、早下结论。 （二）飞速发展时期：1、严于律己。2、销售执行。3、自己就是标杆。 4、展示领导能力、高效方法、个人魅力、成为榜样。 （三）经受考验时期：1、无拘束的 个人主义：坚决制止、对事不对人、以儆效尤。2、适应团队行为的调整： 肯定、鼓励尝 试符合自己个性的销售方法。3、个人的积极性、主动性和创造性。 （四）高效时期：1、 总结经验，建立标准、程序、规范，巩固成果。2、改善销售管理水平，帮助成员明确工 作职责和确定有效工作方法。3、提高团队价值追求：协作、诚信、乐观、创新、耐心、 激情、百折不挠的团队文化和工作作风。 （五）成熟时期：1、销售战略管理和预见性管理 上投入精力。2、发挥规划、沟通、激励和培训的职责。 （六）衰败时期：改变自己的管理 风格和领导方式。 第二章第二章 组建组建-（二）招聘准备（二）招聘准备 3.3.收集资料，书写提案（收集资料，书写提案（5 5点点) ): : 1、检查属下涵盖的销售区域2、分析市场的销售情况3、分析企业的销售情况4、分析其他 区域的销售团队5、分析企业的经营理念 4.4.文案准备（文案准备（7 7点）点）: : （1）职位头衔及职务描述（负责的产品、工作的区域、销售量、处理的各项事务、其他 部门的沟通和联系） （2）若招聘的销售人员是对外区域销售，需要描述其负责的区域（3）准备预计提供的薪 酬水平 （4）公司预计花费的其他成本（佣金、福利、差旅费、交通津贴等） （5）因新人加入， 可能给销售团队或其他销售人员负责范围带来的变动情况 （6）预计新人招来后给公司增加的业绩（7）若获得同意，预计其进入公司时间 （四）招聘程序（四）招聘程序 5.5.招聘的完整程序招聘的完整程序(4(4 个）个）: : （1）通过简历进行第一轮筛选（注意8点） （简单应用） 表格是否完全填写无遗漏？字体是否整齐并看得懂？应聘者的经历是否连续？有无明显的 空当？应聘者的收入是否保持稳定及合理的增长？ 应聘者是否一直从事简单的工作，还是逐步朝向富有挑战性的工作展？应聘者在以前的工 作中学到的技能是否适用于应征的职位需要？ 应征者的稳定性如何？他是否喜欢经常换工作？应聘者每次离职的原因如何？ （2）通过面试做进一步的筛选 面试的步骤：（四步） （简单应用）第一：对初步选出的应聘者进行面试。第二：在面试 开始之前，对企业情况进行介绍和对应聘者应聘的职位要求进行说明。第三：给予充分的 时间与应聘者沟通，着重能力和经验对 应聘的岗位的适应与匹配。第四：面试最后阶段， 给应聘者留出提问的时间和机会。 面试评估表信息内容：（10点）他对赞扬和批评的反应？他是否愿意接受有挑战性的任务？ 他过去是否有辉煌的成就和十足的野心？他是否愿意学习和成长？他是否具有销售的经验？ 他对上级的监督、从属关系及沟通是否表现出正确的态度？他是否具有销售所需的生理、 心理及社交能力？在现在的薪水范围内，他是否善做调配？他是否能自我训练？他稳定吗？ 销售经理应注意以下7点问题：1）在面试中，应给予应聘者充足的时间进行充分发挥和自 我展示。2）在面试中，应尽量避免打断应聘者的谈话。3）避免让应聘者猜测销售经理的 意图和想法后组织自己的讲话内容。4）为了尽可能聘请到企业希望具有的企业风格或特 点的人选，销售经理准备些有导向性的问题。5）在面试中，向应聘者提问，根据他的回 答了解其思维方法、工作态度、应对能力和面对客户的处理能力。6）面试结束后，应立 即填写面试评估表并记录对应聘者的观感和意见。7）面试过程中要尽量不要做记录，否 则，精明的应聘者会找到销售经理的指引。 （3）洽谈工作合同和待遇问题：见面次数不要过多。 （4）发出聘书或者致谢信：没有招 到合适的，也不能降低招聘的标准。招聘工作要设定时限，以免影响其他工作进程。尊重 应聘者，体现企业文化，树立良好形象！ （五）招聘手段（五）招聘手段 6.6.标准式面谈标准式面谈: :.标准式面谈（记分面谈、组织面谈）：事先安排一整套结构严谨的面谈问 题，配有记分标准、根据不同回答记分，最后录用得分最高者。好处：客观评价。适用于 面试人数众多情况。 7.7.导向式面谈：导向式面谈：（典型面谈、引导面谈）只规定提问若干典型问题，主持人灵活掌握，引 导应聘者回答有关问题，根据需要，深浅适度，获知情况。好处：方式灵活、应变性强。 适用于多数企业。 （六）招聘标准（六）招聘标准 8.8.品质的四个方面：品质的四个方面： 1.移情 特点：1） 、具有从他人角度来理解、判断市场的能力。 2） 、能增强预测他人的 能力，有助于创造和谐的工作氛围 好处：1） 、使销售人员能够猜测客户的想法，对客户可能的行为做好各方面的 准备。2） 、能够帮助销售人员与客户建立密切的关系。 2.个人积极性： 特点：是一种信心。希望在本职工作上取得成功。 好处：能够获 得比较优厚的待遇。 （是活动的结果，而非销售动机） 3.自我调节能力： 特点：是一种韧性，走出失败的能力。 好处：不会因 为拒绝动摇意志，遵守销售基础规则，忘记失败与挫折。 4.诚实和正直 特点：1） 、最宝贵的品质。2） 、是信任的基石。 好处：可以建立 相互信任的关系。 9.9.技能及主要方面：技能及主要方面： （一）.沟通技能：沟通包括听和说两方面：倾听是对所获信息进行理解的过程，要求销 售人员深入体会客户感受、理解其讲述信息；说则要求销售人 员把自己的产品信息详细的传达给客户，满足客户的需要。必要性：销售是人与人之间的 活动，不同的人理解、表达、接受能力都不同。 （二）组织技能：按照逻辑顺序组织信息、安排时间、放置资料以及有计划、有条理的开 展的销售能力。 必要性：1、销售员需要掌握大量信息，包括经济形势、客户信息、产品线信息、行业信 息、公司情况等，并整理成有用的形式，保证随时可以使用。2、销售员打电话话费大量 时间，这需要各种事项井井有条。3、销售人员需要利用逻辑组织能力将信息准确传达给 客户。 （三）.分析技能：深入了解问题的各个部分并做出分析、选择最佳解决方案的能力。分 析技能包括：仔细倾听的结果、准确提出问题的能力、客户 需求的足够了解。必要性：1、正确的分析结果对销售工作有正向的指导意义，使销售事 半功倍。2、透过表面、深入问题核心，顺利完成销售。 （四）.时间安排技能：正确安排必要时间和一天活动优先顺序的能力。和组织技能相关。 实际上就是组织个人时间的能力。 必要性：善于安排时间可以把事情安排得井井有条、按部就班，取得事半功倍效果。 （七）团队成员配置（七）团队成员配置 10.10.团队成员配置过程中人员的确定及注意事项：团队成员配置过程中人员的确定及注意事项：销售人员人数的确定，可以采用以下哪3 种方法：A工作量法 B下分法 C边际利润法 注意事项;适当地授权给销售人员 必要性：任何领导不可能插手所有事情、把握所有细 节。2、亲自做每一项工作短时间内能节约时间，但长期损失会比较大。措施：团队成员 做决策，各负其职。 （2）多与销售人员沟通 必要性：1、销售经理和团队成员共同定义工作性质和范围，会提高成员对工作的关注度。 2、与成员讨论，描述工作目标或挑战，提出解决方法。团队成员会以主人翁态度对待工 作。3、沟通是销售经理对团队成员表达信任的方式。产生好的结果，使团队领导者、管 理者工作容易开展。 措施：1、允许团队成员参与工作草案的拟定和决定完成任务。 2、与成员讨论，描述工 作目标或挑战，提出解决方法。 （3）成员配置应该与个人兴趣相结合 必要性：团队成员从事自己喜欢的工作项 目，取得事半功倍的效果。 措施：1、将工作分散，让每人都做贡献，使个人优势与工作类型一致。2、开发成员隐藏 的兴趣或可供利用的潜能。 （4）给出好的指导 必要性：清楚有效的分工方式告知团队成员需要做什么。决 定成员是否有良好的反应和是否能够很快理解销售工作重点。 措施：1、好的指导关键是良好的沟通。2、沟通注重细节：销售任务的目标、应注意的问 题、完成的最后期限、避免过分解释或提供过多信息，导致产生局限影响成员情绪。 （5）为可能发生的障碍和失败做好准备 措施：1、当故障发生时，不急于责备队员。2、在确信全面、 正确了解信息后，再评论。 3、关注问题的解决。4、鼓励队员考虑处理故障方案，共同挽救当前状况。5、故障恢复 后，不要竭力追究责任，应着重吸取教训，预防为题再次发生。 第第3 3章章 培训培训-（二）（二）培训程序培训程序 11.11.培训计划的目的（培训计划的目的（9 9个）：个）： 1/.发挥销售人员天赋2/ 缩短有效完成任务的时间 3/ 延 长销售人员的任用期 4/ 增加顾客对企业的信任 5/ 精炼销售人员工作的方法 6/ 改善销 售人员工作的态度 7/ 提高销售人员获得的报酬 8/ 奠定销售人员合作的基础 9/.减低销 售工作的成本 12.12.培训计划的步骤：培训计划的步骤：1/.信息的注意与获取。可以通过课本、录像带有计划的学习和演讲 等途径实现。 2/.信息的理解（进一步获取信息） 。 角色扮演和案例分析可证明受训者是否理解培训材 料的内容。 3/.同意与接受。销售经理要发现为什么有的人不赞同、理解和消除接受障碍，必须建立 良好的学习环境。 4/.在工作中不断接收培训。通过培训销售人员可能理解并接受培训传授的观念、技巧。 5/.水到渠成。销售人员获得一定的学习能力，使期望的行为转变为习惯，通过实践验证。 13.13.培训计划的主要内容（培训计划的主要内容（5 5点）：点）：1/.有关产品介绍：包括产品模式、组合、品质、适合 特殊需要的可变性、制造方法、包装情况、产品用途及限制、产品损坏的不便原因及其简 易修理方法。 2/.产品销售基础：包括产品适合消费者的需要与欲望、销售应顾及消费者的经济基础。 3/.产品销售指导：注意仪表态度、发挥服务精神、应付反对意见、革新销售知识、利用 实物说明、争取顾客好感、检查库存货品、坚定销售信心、克服销售困难、获得销售经验。 4/.行政工作指导：填写销售报告、答复客户查询、处理文书档案、控制销售费用、实施 自我管理。 5/.争取市场指导：寻觅、选择及评价未来客户，获得约定、接洽日程、准备途径及注意 时效，明了经销商职能、问题、成本及利益。 （6 6）培训要点培训要点 14.14.平均数法则的概念及作用：平均数法则的概念及作用：平均数法则的定义：拜访介绍的次数+积极的心态+不断进 步的销售技巧=订单数。这是一个销售成功的方程式。 平均数法则的作用:（1）左边最大的变数是积极的心态，因为销售人员的销售技巧短时间 内不会变化太大，心态则是不时的改变而且变化甚大。 （2）心态常会改变是因为没有销售经验的销售人员只有得到销售订单后才有信心、有成 功的感受。 第四章第四章 薪酬薪酬-（一）薪酬模式（一）薪酬模式 15.15.纯粹薪水制度的特点及应用纯粹薪水制度的特点及应用 特点：（1）1、针对销售量大的企业，成本最低。 （2）调动积极性，效率最低（应用：（1） 、产品卖多卖少，工资一样。2、销售人员销售 业绩高低，工资一样。3、销售业绩表现优差，无奖惩措施。 ） （3）收入稳定，缺乏紧迫感。 （应用：1、销售人员不一定努力工作。2、工作时间花费在 不能马上产生销售业绩的工作事项上。 ） （4）工资发放易于管理。 （应用：1、工资总额无论销售业绩高低都一样。2、销售费用预 算和管理简单。 ） （5）对希望收入稳定，不希望冒风险的人具有较高吸引力。 （应用：对充满冲劲、希望通 过勤奋和努力赚取较高收入的人缺乏吸引力。 ） （6）某些产品销售具有优点（应用：1、销售周期长的产品、需要花费时间寻找目标客户 的产品、需要大量客户服务拜访工作的产品，能够给消费者稳定的报酬。2、依靠广告或 其他销售活动而非个人努力和销售技巧去推销的产品，给予固定工资或一份额外的的奖金。 ） （7）对于培训中的人来说，收入稳定，能安心工作。 （应用：1、新的销售人员在培训期 重点是掌握必要销售技巧、吸纳经验、早成大器，固定工资给予安稳时间，减少压力、促 进成长。 ） （8）收入有保障、容易了解、便于计算、适用若干集体努力。 （应用：1、缺乏激励，不 易激发创造性。2、薪资多少，公平不够。3、不适于需快速扩张业务的企业。) 16.16.纯粹佣金制度的特点及应用纯粹佣金制度的特点及应用: : 优点及应用：（1）收入直接和销售业绩挂钩。能吸引和留住优秀人员。规模小企业能弥 补晋升机会缺乏的弱点，留住人才。 （2)薪酬支出与销售金额挂钩，销售金额与佣金支出呈正比。企业收入低峰期，避免庞大 固定支出，起步企业有灵活性。 (3)销售经理能掌握每年销售的成本。不必为销量少的人员承担费用。 缺点及措施：（1）销售人员降低售价或给予客户大的折扣取得更大的销售额、赚取更高 佣金，降低企业利润。控制价格政策、制约佣金计算方法。 （2）佣金奖励依据业绩，使销售人员精力放在合同上，忽视客情关系，影响业务长期发 展。关注大客户多，忽略小客户，造成客户流失。评估上采取措施，避免这种情况发生。 （3） 、销售人员会选择在企业销售低潮时离职，打击企业。通过培训增强团队凝聚力。 （4）导致销售人员注重短期行为忽视客户建立长远关系。销售经理与销售人员沟通、分 析佣金低原因、指导进步、提高士气、改善表现；佣金高人员要指出晋升对前途重要性， 为管理岗位提供奖金、促进高级职位发展、提高销售团队实力。 （5）应收账款催缴难。A选定目标客户，评估支付能力，信用部门发货前审核支付能力。 B控制佣金发放，货款收不回不发放佣金，促使销售人员提高警惕。C提防异常销售情况， 销售人员离职前，客户购货计划提前、造成后续新人销售压力。D控制强迫销售、压货的 不当销售行为。 （6）销售人员获取佣金没有得到企业支持，不会为企业利益着想，企业对其管理、控制 能力差。 （7）不利于培养团队精神、对新人培养不利。 17.17.纯粹奖金制度特点及应用：纯粹奖金制度特点及应用： 特点1:销售奖金制与佣金制相似之处是奖励销售业绩优秀人员。不一样有三点：A奖金制 不是一种即时可知与可得的奖励。B销售奖金是在销售人员完成了一个预定的产品销售数 量或销售金额后发放的一笔固定金额的奖金。C销售奖金是在一段时间内，销售人员完成 了预定的销售指标后才发放的，激励作用没有佣金的大。(应用：1、奖金发放时间一年、 半年、一季度、一个月。但最好是每一个季度或每半年发放一次，让达到目标的销售人员 拿到奖金，可再接再厉。让未达目标的人有努力方向。2、具有灵活性的奖金制，可以激 励某一地区、某一产品或某一阶段销售。3、销售经理经常提醒销售人员奖金目标的差距、 激发努力。 ） 特点2：奖金计算方法要求销售人员须达到设定销售额才可领取到奖金，预设的金额必须 是销售人员通过努力可以达到的金额。 （应用：1、如果设定的金额，是努力也达不到的就 失去了激励作用。 ） 特点3：3、奖金制灵活，由销售经理或企业掌握，有直接指向作用，可与企业绩效直接挂 钩。但发放带有主观色彩，发放不及时会影响激励效果，会出现“搭便车”现象。 18.18.薪水加佣金制度的优势及应用：薪水加佣金制度的优势及应用： 优势：1.基本薪金可以保证固定收入，没有经济顾虑、可以安心拼搏；佣金可以促进拼搏 动力、争取更高目标、取得更高收入。 2.使薪金和佣金都成为激发士气的奖励手段。 （应用：1、如销售经理需要销售人员平波冲 劲去销售产品，销售经理可以将可以将销售人员的总体收入更多放在佣金上。2、如销售 经理需要销售人员花费大量时间在客户服务、拜访等维系客户关系的工作上，销售经理可 以将销售人员的总体收入主要放在固定薪资上。3、销售人员总收入必须有竞争力。 ） 3.在一些产品销售周期长的行业应用广泛，可以使销售人员收入稳定，取得合同时又获得 佣金。对企业来说可能费用较高。 4.使销售人员收入稳定、有较强的激励作用。 19.19.薪水加奖金制度的应用：薪水加奖金制度的应用：(1)销售人员同时获得薪水和奖金。奖金是酬劳销售人员对企 业完成有贡献的工作而支出的，例如：宣传工作、销售新产品、增加新客户、降低销售费 用。(2）适用需要销售人员完成特定销售活动。 （3）奖金制定根据行业销售强狂、特点。 （4)适用需要大量进行广告宣传去推动产品销售的行业，如消费品行业。(5)奖金收入急 剧销售人员达到企业设定的销售指标或其他销售工作目标发放。 (6)鼓励销售人员 兼做销售管理的工作，便于调整销售人员的努力方向。但不重视销售额， 易造成不公平. 20.20.特别奖励制度的应用特别奖励制度的应用: :1、鼓励作用广泛而有力2、促进直销产品的销售。3、奖励标准 或基础不够可靠，引起销售人员之间的不平及管理造成困扰。 （二）薪酬选择（二）薪酬选择 21.21.4 4种市场策略及应用种市场策略及应用: : 1）闪电战：市场广阔，以最快的速度把现有的存货全部卖出，然后尽快回款、实现短期 利润。 （特点：1、追求较快找到客户、较快占领市场。2、要求企业底薪低+提成高+综合 奖励少的效率型薪资制度。3、考核注重结果、过程干预少。 ） 2）阵地战：市场广阔，有利可图、有竞争优势，但不急于销量拉大，要求规范销售产品、 赢得美誉度、追求长期市场占有。 3）攻坚战：企业处在密集竞争的环境中，必须长期保持市场占有率。(特点:1、市场竞争 很激烈。避免“发酵效应” 。定义:企业因为追求短期利益上海了部分客户，很可能在整个 客户群体中造成恶劣影响。后果：企业难以立足。2、追求长期利益。薪酬设计侧重于效 能型，固定工资+奖金，达到长期激励的效果。) (4)游击战:市场竞争激烈，为了追求短期利润，赢点边缘客户。(特点：薪酬设计侧重提 成。 ） （三）薪酬实施（三）薪酬实施 22.22.薪酬预测的薪酬预测的2 2种方法种方法: :A考虑几种可行的方案供选择。B成立一个销售小组，对计划运行 在桌面进行监督。 23.23.薪酬评价工作的薪酬评价工作的5 5个方面个方面: : 1.评估工作价值：销售经理在最新的和精确的工作描述基础 上帮助企业确定不同工作的价值。 2.协商底薪：1、注意新员工底薪问题，根据同行业情况加以调整。2、注意公平问题和同 工同酬的原则。 3.工作变动情况通知人力资源部门：调整销售团队的工作内容和责任通知人力部门，重新 评价、改变相应薪酬等级。 4.建议加薪和提升。提供精确的绩效评估，避免不准确或者带偏见的聘雇导致不公平的薪 酬决策，使员工不满、工作绩效降低、跳槽、法律争端等。 5.帮助销售人员获得合理津贴：离职补助。 第五章第五章 目标目标-（一）销售目标制定原则（一）销售目标制定原则 24.24.制定销售目标的黄金准则（制定销售目标的黄金准则（SMARTSMART）：）： 1、明确性specific 能用具体的语言清楚地说明要达到的标准。不成功的销售团队的原 因：A目标模棱两可B没有明确、有效传达 2、可衡量性measurable 指销售目标应该是明确的而不是模棱两可的，应该有一组明确 的数据，作为衡量是否实现销售目标的依据。 3、可接受性accede 销售经理采用以下三种方式制定团队销售目标：A自上而下，由销 售经理确定，之后由销售成员实现。B自下而上，有销售成员制定，制定后由销售经理批 准。C二者共同制定。 4、实际性realist 指现实的条件下是否可行、可操作。 目标出现的两种情形：A销 售经理乐观估计当前形势，低估实现其的需要条件，下达了高于实际能力的销售指标。B 销售经理花了大量的时间、资源、人力成本，确定的销售目标没有意义。 团队销售目标实际性考虑的三个方面：A是不是高不可攀，无法实现。B是否符合销售团队 对于这个目标的投入期望值。C综合衡量。如：目的就是打败竞争对手，所以利润并不高 也有意义。 5、时限性 timed 指销售目标实现是有时间限制的。 25.25.制定团队销售目标的注意点（制定团队销售目标的注意点（5 5点）：点）： 1.了解目标谁确定。确定时要有：销售经理、销售团队的核心成员、销售团队的全体。 2.目标必须与愿景连接，方向一致。 3.有目标运行的销售程序随时纠正偏差或修正销售目标。 4.实施有效销售目标分解。5. 有效地将销售目标传达给所有团队成员和相关人员。 （四）销售目标的内容（四）销售目标的内容 26.26.客观评价销售人员的个人目标（客观评价销售人员的个人目标（3 3点）：点）：1、针对完成常规性目标的销售人员：需要关 注、培训、指导。 2、针对完成解决问题目标的销售人员：非常优异。3、针对完成创新 性目标的销售人员：及其优异。 27.27.制定个人目标：制定个人目标：4点注意事项：1、个人目标需要在每一年度或当年某个季节一起讨论 制定。2、为每位销售人员制定具体目标、当面讨论。 3、进行沟通和交流。 4、口头协议转化为书面形式。 第六章第六章 计划计划-（一）计划制定程序（一）计划制定程序 28.28.销售计划制定的程序：销售计划制定的程序：（1）调查分析（2）确定销售目标：上一期计划执行情况、现 状分析判断、预测结果（3）制定销售方案：销售策略（4）选择销售方案：收益最大、风 险最小（5）编制销售方案：汇总、协商、编制，从每种到整体（6）附加说明：讲解销售 计划的有关指标和难点、便于销售人员领会、明确贯彻执行 （二）销售预测程序（二）销售预测程序 29.29.销售预测的程序销售预测的程序：定义：指进行销售预测的一系列过程，它开始于预测目标的确定， 终止于销售预测结果的使用。 6个主要步骤： 1.搜集资料 预测分为：定性预测和定量预测 搜集资料的标准是：预测目的 销售 预测的基础性工作是：调查和搜集内容广泛的相关资料 销售预测资料分为： （1）.历史性资料（定义：记录事物过去发展变化的资料，说明事物的过去。包括经济和 社会的统计资料。 内容:A国内生产总值以及内部构成资料;B积累和消费的分配资料；C居民人均授予资料；D 生活费支出及其投向构成资料E企业生产成本、经营月费用、管理费用资料；F企业销售额、 销售量、税收、利润资料；G企业库存、损耗、流动资金周转速度资料） （2）现实性资料。 （定义：反映事物现状的资料。内容：A预测期内有关人口构成及变化 情况：消费者购买力变化、居民人均收入变化、社会购买力情况，生产力布局、科研能力、 价格水平、新产品开发能力。B消费者意见反馈。C实际调查研究。如：问卷） 把搜集到的资料整理成系统、完整的资料，通常采用的方法有：A比列推算B抽样推算C适 用面推算D假设推算 2.分析资料 定义：指对搜集到的资料进行综合分析，并通过推理，使感性认识上升到理 性认识，从而预测出市场未来的发展变化趋势，分析资料是销售预测的关键阶段，销售预 测的成果，基本上都是在分析资料的过程中形成的。 分析资料的主要内容，包括三方面的内容： A市场供求关系的变化情况 B产销关系的变 化情况 C消费者心理、偏好、兴趣及其变化趋势 （1）市场供求 影响因素：1） 、国家经济政策变化；2） 、居民生活水平提高、收入增 加。3） 、进出口贸易。4） 、竞争类成产品的成本、价格、款式、花色、技术含量、工艺水 平及竞争状况。5） 、互补产品的变化。内容：1）通过市场表现，影响市场平衡。2）A对 商品总量的需求增加B对市场商品内部结构、质量、文化附加值需求增加；3）资源稀缺时， 直接影响国内商品需求。通过价格变动反映。 （2）产销关系 影响因素：1)市场需求情况;2)原材料供应状况;3)社会生产能力。内容： 1）一种销量变化，另一种也随之变化。2）数量、结构、档次、规格、时间、地区分布。 3）直接影响商品的供给，稳定减少波动度。4）社会生产规模、生产能力、工艺水平提高 程度，生产某类商品的机器设备数量、开工时间、更新状况。 （3）消费者分析 影响因素：心理、偏好、兴趣及变化趋势。 内容：是企业生产的 指南针。 3.选择预测方法：在收集资料的时候考虑。采用不同的预测方法和预测模型，所需要的数 据资料是不同的。同一预测目标，运用多种预测方法可能取得一致的预测结果，但也有可 能在不同的假设条件下，结果不同，所以可以提出集中方案供选择。 4.依据内外部因素调整预测 内部问题：A同过去比预测期间的工作不同B营销战略的改 变C新产品推出D价格策略E促销策略安排F销售渠道变化。外部问题：A经济环境B竞争对手 C对手的营销策略 5.将销售预测与企业销售目标进行比较： 预测和企业的营销目标是否一致。预测不能满足销售目标时，是降低目标值还是进一步采 取措施实现原有销售目标。 6.检查和评价 建立反馈机制，使重大变化在销售预测和决策中反映出来。 30.30.影响销售预测的因素：影响销售预测的因素： 1.外部因素：（1）需求变化：A需求是外部因素中最重要的一项。要分析需求：流行趋势、 生活形态变化、爱好变化、人口流动等，影响产品和服务需求的质与量。B企业应搜集对 象的市场资料、市场调查资料、购买动机调查等统计资料来掌握市场需求的变化。C市场 需求决定销售潜力，销售预测值是在给定的营销政策和内部因素的前提下统计出来的，以 销售潜力为基础，并低于销售潜力。 （2）竞争对手情况：市场重心、价格、促销和服务 （3）经济变动：科技发展、资源发展趋势、政府经济政策、GDP、经济增长率等指标变化、 突发事件对经济的影响（4）政府、消费者群体的动向:政府的各种经济措施、消费者发生 的变化 2.内部因素：（1）销售策略:产品、价格、渠道、促销、广告灯（2）销售政策:变更管理 方法、付款条件、销售方法（3）团队成员:销售活动以人为核心（4）生产情况:生产与销 售收入配合、现在的销售情况能否保证今后的生产不会产生问题. （三）销售预测方法（高级经理意见法；销售人员预测法；购买者意向调查；德尔菲法；（三）销售预测方法（高级经理意见法；销售人员预测法；购买者意向调查；德尔菲法； 情景法）情景法） 31.31.高级经理意见法的实施方法和特点：高级经理意见法的实施方法和特点：实施方法：1、不需精确的设计就可迅速进行预测。 2、于此资料不足或预测者经验不丰富时适合采用此法。3、以个人经验为基础，弥补资料 不足的遗憾。 优点：迅速作出预测 局限性：依据个人经验。 32.销售人员预测法的实施方法：销售人员预测法的实施方法：1、可单独也可和经理一起制定。 2、预测结果以区域市 场或行政区划分、逐级汇总出预测结果。3.销售人员直接接触消费者和用户，掌握商品畅 销情况、市场动态、客户情况，预测结果比较可靠。4、 产品销售预测表经过发出、填 写、收回、统计、制定出总销售预测。此表可按月、季度、年度或淡旺季节填写；可根据 客户或产品填写。 5、需要过去实际销售数量做参考来预计下一阶段销售数量。6、每一 位销售人员根据自己负责区域进行销售预测。经理同时对所有区域进行初步预测。7、经 理完成初步预测后，为减少预测不准确性带来的负面影响，要对依据预测而制定的计划与 实际的执行结果定期做比较。偏差大的，找出差异因素、讨论、修订、取得一致预测结果。 然后与销售人员编制并经过修订的预测整理完整的销售预测。 33.购买者意向调查法的实施方法：购买者意向调查法的实施方法：1、企业在对产品的市场总体无法掌握的情况下采用此 法。2、情报来源是购买者本身。3、企业根据购买者或潜在目标客户名单接近他们，了解 购买对象，购买数量占其总购买量的比例，影响购买因素。 优点：企业获得的这些数据可靠便可作为预测未来销售量的依据。 （4 4）销售配额制定的原则销售配额制定的原则 34.34.制定销售配额的原则制定销售配额的原则(2(2个）个）销售配额指标依据销售预测来确定，但是比销售预测略低 一些或相等。 1、可信性:销售人员认为能达到，销售配额才起作用 2、公平性:新老业务员、新开发的 和劳动销售销售区域之间的平衡，和酬金紧密联系。 35.35.销售配额分配的三个步骤：销售配额分配的三个步骤： 1、在销售预测基础上，销售经理还要考虑企业对增加销量的要求，把二者结合起来，算 出总的销售指标，并获得上级批准。 2、召集所有销售人员，一起来分解总销售指标，形成每个人的销售配额。 3、和每位销售人员在销售配额上达成共识后，销售经理最好不要马上确定和下发。最好 在新年第一天、在小组会议上下发配额指标，让每个人知道并且落实到文件上。这样做避 免分散销售人员对完成年末的注意力，引起他们推迟或隐藏现有订单到明年再使用。 36.36.分配目标销售额的具体方法（分配目标销售额的具体方法（6 6个）：个）： 1.根据时间分配：即将年度目标销售额按一年12个月或四个季度来进行分配的方法。如果 将销售人员所在地区、商品特征与月份结合起来更好。 2.根据团队单位分配：是指在分配销售配额时，以团队或区域为单位进行分配。 3.根据地区分配：即根据销售人员所在地区大小，经济情况与客户购买能力进行销售配额 分配。 4.根据产品分配：即根据销售人员销售的产品来进行销售配额分配的方法。 5.根据客户分配：即根据销售人员所面对的客户多少和性质来决定分配的大小。6.根据销 售人员分配：即根据销售人员的个人能力大小来分配配额。 （五）具体销售计划方案（五）具体销售计划方案 37.37.具体销售计划方案包括的主要内容（具体销售计划方案包括的主要内容（4 4个）：个）： 1、划定销售区域和客户。要以文件的形 式明确区域和客户。 2、明确销售的新增长点。确定增长销量的机会和实现其措施。 3、确定主要任务和工作事项。增加多少铺货点、开发多少客户、重点推广哪种产品。 4、制定短期目标。阶段性完成目标，有利于销售经理检查和控制工作、有利于实现长期 目标。 第七章第七章 会议会议-（一）（一）销售会议的意义销售会议的意义 38.38.会前、中、后导致销售会议失败的原因：会前、中、后导致销售会议失败的原因： 会议前：（1）目标欠缺；目标不明确。 （2）议程欠缺；与会人选不当，太多或太少。 （3）开会时间不当；开会时间通知不到；会议通知内容欠周祥。 （4）会议地点不当；会 议场地设备欠佳。 （5）与会者没有做好准备；不能准时开始；未明确会议终止时间，或时 间分配不当。 （6）会议太多，与会者一听开会无不感觉厌烦。 （7）很少开会，致使会议议 案堆积太多。 会议中：（1）受外界的干扰。 （2）让没有必要留在会场的人留在会场；与会者发言离题； 决策犹豫不决；少数人垄断会议；与会者之间交头接耳；与会者之间争论；与会者与出吃 人发生争执；主持人未能总结会议成果。 （3）资料准备不充分却贸然决策。 （4）试听器材 发生障碍。 （5）与会者不表明真正的感受或意见；与会者欠缺热情，对于会议内容漠不关 心，不参与讨论，也不对议题最终结果负责。 （6）会议超出预定时间。 会议后：（1）没有记录会议要点；不能对讨论事项进行最终决定。 （2）没有达成一致意 见；没有形成确定的方式和方法。 （3）不恩那个对会议成败得失进行总结；不能及时街上 已实现任务的临时性委员会或工作小组；对于会议作出的决定置之不理，不积极执行。 39.39.不正当的销售会议的特点不正当的销售会议的特点A、为聊天开会B、因惯例开会C、因别的部门开会而开会D、 为应付上级开会E、为推卸责任开还F、为逃避难堪局面而开会 40.40.消除不正当的销售会议的对策（消除不正当的销售会议的对策（5 5点）：点）： A、尔取消一两次销售会议，看是否能产生严重后果，以检验这类会议的 需要程度。 B、将预定的会议延期举行，或将其议程并入下次会议的议程之中，以减少会议次数。 C、取消会议，将需要开会讨论的议案集中在一起，等议案积累到相当程度再开会。重要 且紧迫的议案，则可随时召开会议讨论。 D、在机构内部制定一些有效的政策，如：所有的销售会议都要获得上级的批准才能召开。 只要销售经理对属下管理者所要求召开的销售会议不是 有求必应，这种政策才能发挥实 效，若无充分的正当理由，管理者将不能随便开会。 E、制定一定的会议议程。1）销售经理有责任选择会议的与会者、制定议程、保证议程顺 利进行，其影响销售会议的有效性。2）其须运用一些技能和程序提高销售团队会议的质 量，3）同时应减少那些不正当的理由而开会的会议，4）在开会前应设法探寻取代会议的 更有效途径，以提高工作效率。 （2 2）筹划销售会议筹划销售会议 41.41.确定会议参加者：确定会议参加者：1、确定参加者的类型:（1）可能会对会议有贡献的人。 （2）受会议 结果影响的人。 （3）控制销售经理需要的组织资源（时间、预算、其他人、权利、影响） 的人。 2、确定参加会议的人数:参加会议人数不要太多，不要超过10人。 原因：A、讨论不充分B、人浮于事、关心程度低C、冲突发生可能性大D、占用会议时间长 3、挑选会议参加者的参考指标:A、参会人是否具备与议题相关的专业知识B、是否有行政 和法律责任来审查和决定C、有有充足的经验D、别和地位是否适合E、力和职责是否与其 他人重复F、否因目前的工作量太大而导致“人在心不在”G、否对销售会议有贡献 H、 是否在会中有有收获、 、 42.42.如何确定会议召开的方式：如何确定会议召开的方式： 常用的会议方式:A、讲演法 B、展示及演练 C、讨论 D、网络、电话会议 确定会议方式4个要点:A、预先合理分配各个阶段的时间B、保证时间的分配与议题重要性 一致C、确认每个阶段采取的方式 D、为避免某种方式不成功，可以考虑准备备用的方式和策略。 43.43.控制会议时间常用的方法（控制会议时间常用的方法（5 5个）个）A、由善于发问、结论的人士进行会议主持。B、事先 把会议议题通知与会人员。C、确保会议正点举行、不能因个别人士而推迟会议。D、控制 发言人员的发言内容及时间。E、合理安排会议时间。 44.44.确定会议议程的要点和原则：确定会议议程的要点和原则：要点:A、总结前期的工作B、提供新理念与方法C、引导 员工参与D、分配下阶段任务E、激励员工士气 原则:A、按照会议议题的轻重缓急排序。B、预估每个单项议题的时间并明确地标出。C、 会议前要提前下发日程安排。 （4 4）达成共识的要点达成共识的要点 45.45.达成共识的步骤（达成共识的步骤（3 3个）个）A、呈现一个主义和观点B、询问大家是否理解C、询问大家是 否同意 4646出现分歧时的处理原则（出现分歧时的处理原则（5 5个）：个）：A、不要回避对立，出现意见分歧是正常现象。B、不 要因为工作上的分歧而演化成人际关系或情绪方面的对立。 C、建议利用会议中间的休息调节一下气氛，不要让这种气氛再继续。D、可以参考一下第 三方的意见。 E、可以把焦点问题卸载黑板上，客观比较一下到底谁是谁非。 47.47.会议难题的处理方法：会议难题的处理方法： (1)少数人垄断会议 产生原因：A、多数人不愿积极参与。B、少数人思维敏捷，善于表达，且对会议表现极大 兴趣。C、少数人表现自己的意识强烈。 预防措施：A、会前鼓励所有与会者积极参与。B、与预知会垄断会议的人沟通请其节制。 C、采取轮流发言的方式。D、点名发言或点名发问。 补救措施：A、巧妙阻止。B、指派工作给喜欢垄断会议的人，以分散他的精力。C、故意 将视线避开垄断会议，以免令他误以为主持人想听取他的意见。 （2）会议中出现争论场面 产生原因：A、对会议目标或讨论主题理解不明确。B、对会议过程中的某些问题 具有不 同的看法或感受。C、相互不满，借会议相互挑衅。 预防措施：A、澄清会议的目标与讨论的主题，以避免离题的争论。B、强调什么是正确的， 而不是谁是谁非。 补救措施：A、假若争论离题，则应立即制止，并重申会议的目标与讨论的主题。B、倘若 争论在主题之内，则先强调什么是正确的远比谁是正确的重要，然后将注意力集中在论点 本身，而不是与会者本身。C、征求沉默的与会者的意见。D、主持人阐明自己的观点或个 人立场。 （5 5）会议陈述技巧会议陈述技巧 48.48.陈述前的准备工作（陈述前的准备工作（8 8点）点）1.了解与会者。包括：兴趣、主题了解的多少、对主题的态 度。 2.熟悉陈述的主题。要有广度和深度，才能答复与会者的疑问、让与会者信服。 3.对要实现的目标有一个清晰的概念。与会者要得的观念、信息、看法、作用。 4.罗列各种有助于显现具体目标的信息。包括：研究的成果、案例、理念、别人的观点、 个人经验。 5.在所能运用的陈述时间内，选择出最重要的、切题的信息。6.考虑使用适当的试听器材。 7.准备一份陈述时用的陈述纲要。分为：引言（吸引与会者注意、清晰传递陈述目的给与 会者） 、本体与（将陈述内容按逻辑程序进行阐述或剖析）结语（会议的总结） 。8.准备好 各种试听器材。保罗挂图、能够、幻灯片、影片、讲义等。 49.49.主要陈述技巧（主要陈述技巧（1414点）点）1.具备自信心和热情。2.要与与会者保持视线接触。3.灵活运 用“停顿”技巧。4.尽量使用与会者有切身经验的与所易于体会的实例或轶事，使与会者 感同身受。5.适当地改变音量、音调、做到抑扬顿挫。消除与会者神门感觉和使会议生动。 6.言语尽量幽默。但不失稳重。7.要克制足以令与会者分心的各种举止。8.根据与会者的 层次和知识水平，注意措辞，并选择符合与会者的程度与层次要求的语言。9.以投影、幻 灯片、挂图或将以充当讲稿。切勿边陈述边翻阅讲稿，以免浪费时间和使与会者丧失兴趣。 10.设法通过发问使与会者参与，避免从头到尾长独角戏。11.用简洁而肯定的语句来表达 意见。12.复原先的观点。13.重视活用数据。应注意（1）尽可能用数字说话。 （2）设法 为枯燥的数字注入生命。14.借用名家之言。 50.50.陈述时物品的展示要点（陈述时物品的展示要点（6 6点）点）: :1.公开将物品带进会场，不需遮掩，放置在会议桌上， 以便激发好奇心和方便主持人从事展示与演讲。2.在展示讲解之前，不要玩弄物品，以免 引起他人焦虑。3.展示物品时使与会者都看清楚。4.展示物品时，主持人应将物品当做贵 重的物品看待。5.在讲解物时，主持人切莫将它交给与会者轮流观察或触摸，因为这样就 会使与会者不再留意主持人讲解。6.展示物品时需要对它操作，则主持人应事先将操作方 法演练纯熟。 （六）（六） 结束会议的技巧结束会议的技巧 51.51.结合案例，完成会后的评估工作结合案例，完成会后的评估工作: : 1、会议结束的含义：会议结束意味着以下问题达成一致：会议完成了哪些任务；完成的 任务与会议目标是否有关；下一步该怎么做。 2、会议结束后要进行评估，内容包括：A、会议是否开的值得。B、会议是否只是达到聚 会或娱乐的效果而对促进销售无帮助。C、销售会议可以提供更具创造力的做法。D、销售 会议所有议题是否都已解决。E、目的达到程度如何。 3、会议结束后要完成的工作，包括：A、评估刚刚结束的会议，作为改进未来会议的参考。 B、责成有关人员整理会议记录。C、会议主持人还应适时追踪、检查会议中决议事项的执 行状况，以免决而不行，从而使会议真正能发挥解决稳定功效。 3、会议记录的功能：A、收集信息。B、作为会议中决议事项的书面依据。C、进行组织内 部沟通信息。 4、提交会议记录的意义：A、加入会记录在内容上还有商量的余地，则可及时改正，因为 与会者在这个时候对会议经过还记忆犹新。 B、会议中如有后续的工作有待与会者办理，则会议记录可以提醒、催促与会者及时办理。 C、会议主持人可以借此让那些只需知道会议结果的人免于参加会议。 第八章第八章 表格的管理表格的管理-（一）管理表格类型（一）管理表格类型 52.52.表格运用要点表格运用要点: : 1、月工作计划表、周工作计划表、工作日志三种表格之间的相互联系： （1）月工作计划是宏观上把握（2）周工作计划是控制要点（3）工作日志表是作为个人 工作绩效分析的依据 以效能为导向的销售团队周工作计划是销售经理控制的要点 以效率为导向的销 售团队工作日志表是销售经理控制的要点 2、运用表格的注意事项:（1）除非有特殊情况，四周的财务业绩分解应当充满月度财务 计划。 （2）月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划里充分表现出来。 （3）周工作计 划表中的大事应当与工作日志表相对应。 （4）工作日志表中的变化要与客户资料相对应 （二）管理表格的设计（二）管理表格的设计 53.53.管理表格的设计要点管理表格的设计要点(5(5个）个）:总体原则：简单明了、分清轻重缓急、控制关键（一）简 洁，不能太复杂。 （二）清晰，不能模糊笼统。 （三）具有延续性。 （四）具有真实可查性。 （五）可发现问题进行指导和修改。 第九章第九章 冲突管理冲突管理-（二）冲突的发展阶段（二）冲突的发展阶段 54.54.冲突处理技术（冲突处理技术（4 4个）个） 1、利用职权。团队管理成员用正式的权威来化解冲突。遵循矛盾上缴”原则，即销售人 员之间的冲突由销售经理解决。 2、存货缓冲。即进行冷处理，不急于处理矛盾，待冲突双方冷静后再来处理。 3、暴露处理。干脆把矛盾展开，待充分暴露出问题症结后再行处理。采用此法前提是双 方都有化解冲突意愿。当意见不一致时通过谈判来解决，必要时找第三方来调停：第三方 解决方案：调解者，仲裁者，干预者A通过第三方隔离的作用减少团队内一方在人员和权 力方面对另一方的威胁；B当一方积极另一方冷淡时，中间人需要做大量细致工作，消除 双方分歧；C当一方对另一方的建议做出积极反应时，要适时把握时机，打破僵局并促成 合作。 4、引起冲突。是对冲突主动积极的利用方式。故意引入两种立的法案，鼓励大家进行讨 论，在对立中找到统一性，从而使决策更全面。 第十章第十章 沟通沟通-（一）积极聆听（一）积极聆听 55.55.积极聆听的技巧（积极聆听的技巧（5 5个）个）: : 1.问开放式的问题:1）开放式问题不能用“