以五项修炼建立学习型组织

以五项修炼建立学习型组织以五项修炼建立学习型组织 开篇词： 众所周知，“第五项修炼”是创建学习型组织的重要理论和工具。 但“第五项修炼”的理论体系和工具、方法高深莫测，如果没有专业 的研修和专家指教，很难理解和掌握，更别谈灵活加以运用了。而一 般的讲座或培训课程，只是涉及皮毛，难以深入。因此，这么好的工 具往往被“束之高阁”，真是“明珠投暗”，难以发挥其应有的效力。 我们接触了很多号称在创建学习型组织的企业，虽然大家凭着热爱、 靠着毅力，对第五项修炼这本书读了几篇，或者请培训师给做了 讲解，但实际掌握效果并不理想。 为了解决这个问题，“学习型组织研修中心”有幸得到本中心专 栏作者、台湾羽白国际管理顾问公司总经理、知名学习型组织专家刘 兆岩先生的大力协助，分项深入讲解如何以第五项修炼来创建学习型 组织。 本讲座共分八讲，计划两周刊出一讲。目前暂定各讲的题目如下： 第一讲 时间滞延的学习智障 第二讲 局限思考的屏障 第三讲 改善心智模式、突破学习障碍 第四讲 改变生命的结构 第五讲 以愿景引导代替控制 第六讲 团队学习突破成长的限制 第七讲 建立学习型组织的架构 第八讲 设计全新的组织学习型组织 欢迎大家在讲座页面下方的评论栏提出问题，或发表自己的感想、 补充相关信息。我们荣幸地邀请到刘兆岩先生、台湾东吴大学企管所 副教授王思峰先生、香港博念管理顾问公司陈颖坚先生等学习型组织 专家参与讨论，为大家答疑解惑。 本讲座文章版权归刘兆岩先生所有，本站授权使用。未经允许， 请勿转载或引用。 学习型组织研修中心 二三年三月 - - 以五项修炼建立学习型组织 第一讲 时间滞延的学习智障 自从人类有历史以来，我们都不断的在追求安全的生存环境，如 何使自己或家人求得温饱、不虞匮乏；一旦有危机出现，我们会尽一 切手段保护自己及家人，至于如何治理国家，如何使社会更祥和，那 是少数几个“有德有能、才智过人”的将相王侯要去思考的事，一般 老百姓是没有机会也没有能力处理这些事情，只能在设计好的制度内 生活，而改变环境只有在危机出现时，才被迫发动革命；这种问题解 决的模式在我们的历史上不知重复发生过千百次，造成了无数的悲剧 与不幸，但是我们仍然不断看到历史在重演，这就是我们人类的学习 障碍。 大家都知道从错误中学习是千古不变的道理，古有明训：他山之 石可以攻错，看别人犯错可以警惕自己。然而为什么我们无法记取前 车之鉴呢？原来千古不变的道理是有所限制的，行动与结果之间的时 间滞延超出我们的预期，甚至超过我们生命的长度时，我们几乎无法 从错误中学习，以致我们不断的重复犯错。 例如环保问题、都市生活品质问题、教育问题（爱的教育是否有 效？），乃至于企业或组织内的案例俯拾皆是，员工流动率过高、产 品利润太低、组织没有活力、员工不愿学习等问题，其实我们大部份 都知道最佳的对策，而过去也有人花费昂贵的时间与金钱去换取解答， 也给我们许多的忠告，而最佳的对策往往需要相当长的时间才能有效 果，而关键在于我们是否相信这个对策有效，一旦我们没有办法说服 自己，就不会坚持此一根本的对策。 第二讲 局限思考的屏障 而今，企业以利润为导向的组织型态，大大提高了生产的效率， 全球化的激烈竞争，使我们有价廉物美的各种产品与服务可享用，使 得企业、财团目前在任何一个国家的地位皆举足轻重，然而企业也像 癌症一般，不断的集合资本、扩大规模，所赚的钱又投资购买设备、 原料、创造更大的营业额，然而企业所到之处不是污染问题严重、就 是引进外劳、炒作地皮、吸收资金，造成地区生态的重大冲击，短期 内似乎为社区创造就业机会、繁荣社区，而把时间拉长来看，企业只 求利润的作法，所造成的环保问题、外来人口的影响、企业倒闭、裁 员、金钱游戏、家庭问题、教育乃至于政府决策、社区活动等的负面 影响，到现在仍然难以评估我们所付出的社会成本有多高。 企业一再的追求自我的最大效益，而将负担转嫁给社会的局限思 考作法，是另一种学习障碍，将企业与社会的关系切断，追求局部最 佳化的做法，到最后会招致企业本身的衰败，我们看到的环保抗争、 同行的恶性竞争、员工的向心力不佳等太多的例子，皆是缺乏主动积 极的整体思考所致。殊不知企业拥有了相当大的能力可以改造社会， 却未能肩负相对的社会责任，促使社区的整体发展与进步。 以追求利润为最高指导原则的企业，会逐渐丧失自我蜕变的能力，走 向死亡之路。 弟三讲 改善心智模式、突破学习障碍 以上这些学习障碍一再的挑战着我们根深蒂固的基本信念只要 努力工作就会有所收获，只要尝试错误就可以学习；当我们的行动不 再产生预期的结果时，这时反而要停止我们的行动，开始检查我们的 信念（心智模式），在虚拟的世界里，以反思来改善心智模式；我们 称为双环学习，过去我们非常习惯单环学习，而很少进行双环学习， 是因为社会变迁的速度很慢，可能一生只要改变一次到二次就够了， 所以不太需要双环学习，而现在我们即将迈入知识世纪，是一个天天 都在改变的环境，这时改善心智模式的技术就成了必备的工具，协助 我们突破学习障碍。 让我们把镜头拉近，看看一个企业内部的情形，现在我们的企业有几 个隐藏的基本假设必须面临严厉的检查： 1.“一个企业最重要的事是获取利润并且成长，若没有利润，没 有成长，企业就会死亡。” 然而我们也都知道没有一个企业是可 以无限的成长，但是每家企业都希望找到长生不老的仙丹可以永续经 营，这不是很矛盾吗？如果企业的生老病死是一种常态，那我们必须 改变我们的心智模式，重新看待死亡的重生，原来企业的老死是孕育 下一代新生命的必经过程，而重要的是我们如何把适应未来环境的基 因留给下一个新生命，使他活得更有意义；人类有各种与生俱来的学 习本能可以适应环境变化，而现在的企业也应该具备这种持续学习的 能力，然而我们如果不去改变这基本假设，企业很难以将培养学习能 力当做公司的重要活动之一。 2. “如果每个部门（人）都达到预定的目标，公司整体也应该达 到目标，如果没有达到目标，一定是有些人不努力，或是环境变化太 快。”然而笔者却发现大部分的情况是因为每个部分都很努力，而造 成整个公司业绩的衰退。 由以上的基模可知，每个部门都很努力的在达成部门目标，业务单位 不断的推销新产品以争取业绩，研发单位不断的缩短新产品开发的时 间，加快产品开发的速度；生产单位也想尽办法维持品质，而品保单 位也努力的减低及均能的次数，但是利润仍然不增反减。原来我们虽 然很勤奋的达成公司所订定的衡量指标，却忽略了无形指标的影响， 如研发品质、产品上市成功率、产品的潜在品质如可靠度、使用性、 外观等不易衡量的品质及“真正的售价”，都是不太可能评估出来的； 而我们只看我们看得到的部分，然后改善看得到部分，却有意无意的 忽略看不见的部分，这就好像拿一支直径五公分的长管在看部门的绩 效一样。 3.“我们对于能解决重大问题的人常给予热烈的掌声，但对于防 范问题发生的幕后功臣却很少人看得见他们的努力。”这种根深蒂固 的心智模式，使得我们把大部分的人力与金钱花费在解决看得见的问 题上，却不愿把资源投入在预防的措施上，因为这些预防问题发生的 工作常被视为没有效益的工作，包括：市场调查、企划、教育训练、 技术开发、设备预防保养、情报资料的收集、供货商的关系、团队运 作等，皆是花一块钱可节省一百块的事情。看看我们国家的施政，那 些人最容易得到掌声？扫黑、扫黄的警察单位，抓走私的海关、抓贿 选的检察官、抓工程敝案的调查局，难怪我们国家竞争力会节节后退。 如果企业的员工一直给这些“危机英雄”掌声，那么企业的重心 将会放在事后的救火工作，而忽略了事前的预防工作，企业竞争力就 会逐年降低。 企业常陷入舍本逐末的陷阱当中，为了追求快速的解决方案，忽略了 预防措施，长期来看反而增加了问题数量及解决问题的成本。 系统思考协助我们看见全貌，而改变的关键却在于心智模式的转 变，我们要放弃部分最佳即整体最佳的分割式思考，去寻求整体完美 的动态搭配，这对于企业是一门全新的课题。我们的高杠杆解（最省 力的那一点）大部分都在于我们的心智模式的转变，但是改善心智模 式的过程是相当辛苦的，想想看要去否定自己过去认为是理所当然的 事，是要花多大的能量，但是我们没事为什么要找这个麻烦呢？ 第四讲 改变生命的结构 如果找不到任何理由，我们也不会愿意花时间来改善心智模式的， 能否产生促进双环学习的创造性张力，关键在于个人愿景与共同愿景 的建立，我们是何其有幸的生在这个时代，是人类有历史以来头一次 不必为生存而烦恼，愈来愈多的人不用工作一辈子来换取必要的食衣 住行，愈来愈多的人提早退休，做自己喜欢的事、实现自己的理想， 更有许多人不拿一毛钱，担任回馈社会的义工；当然还是有相当比例 的人为了生存而工作，只是这个比例逐渐在减少当中。 笔者曾经问过一家公司的总经理，他们的员工是为了什么来工作? 他回答说百分之九十都是为了钱来工作，殊不知是因为他的信念是如 此，使得他在雇用员工时就会自然雇用为了钱来工作的员工，也难怪 会有九成都是用时间换取金钱的员工。 某公司总经理的推论阶梯，由于信念不断的被加强，最后就成为事实， 也就更不相信，有不为赚钱而愿意工作的员工了！ 赚钱的目的是为了生活，生活的目的却不完全为了赚钱，就好像 对公司来说，生存、赚钱是必要的，但公司存在的价值绝对不是为了 赚钱，当我们生存无虞时，就会逐渐重视受尊重，甚至自我实 现的部分，尤其是即将进入的知识世纪，当我们的员工应用头脑发 挥生产力（如研发、创新、企划），员工成为公司最重要的资源，如 果我们还是用工业社会的方式管理员工，把员工当成是生财设备的一 部分，用金钱换取员工的时间，然后叫员工依作业规范工作，那是无 法发挥员工的“知识生产力”，而只能维持最起码的“劳动生产力”。 五、以愿景引导代替控制 组织是否能够在没有人指挥的情况下完成目标？这对企业来说简 直是天方夜谭，但是想想我们的家庭、我们所在的社区，甚至社团， 不都是在这种情况下完成任务的吗？而且，完成任务的效率并不差。 要想将这种工作方式移植到我们的企业，需要从不断厘清个人愿景开 始。公司的每一个人都能透过自我超越的修炼，发现工作对自己的意 义，及自己对工作的期望。若能使员工的工作与自己的职业生涯规划 （也就是愿景）结合，不需要别人监督，他自己就会把事情做好，而 且更重要的是，员工会开始关心他的工作，会想办法改善工作效率， 甚至提出更具创新性的意见，企业因此所得到的实质效益很可能是数 倍或数十倍于现在的工作绩效。这种自我激励的方式比起加薪、奖金 更有意义，也更节省成本，一旦创造性张力（愿景与现况的差距）产 生了，我们就会很自然地朝愿景前进；遇到阻碍也会想尽办法突破， 不会像过去那样，一遇到问题就把困难丢给主管，而不愿承担责任。 但是，光强调个人愿景而忽略了公司的共同愿景是很危险的，就 会像许多保险员、直销员一样，为了实现个人愿景而去伤害到同事甚 至公司，更严重的是同事之间很难合作，无法发挥整体效益。同样地， 只有共同愿景而没有自我超越，也会缺乏员工的承诺及参与。所以， 个人愿景要与共同愿景搭配，在共创愿景的过程中，找到大家对于未 来的共同记忆。当这幅图像越清楚，创造性张力越会使我们主动去突 破心智模式的障碍，学习如何重新学习。彼得圣吉对共同愿景的形 容颇为传神：它就好像一张立体全息照片一般，每个人在他所站的角 度看，都不太一样，但是共同愿景只有一个，它是不可分割的，而且 个人的愿景也都融合在里面，这张 3D 立体全息影像对于每个人都有着 独特的意义。 六、团队学习突破成长的限制 愿景领导的方式是势在必行，但是仍然有所风险存在，当建立共 同愿景的活动持续一段时间后，你会发觉公司的每一个人都活力四射， 急于想要改变现状，但是大家还是以自己的想法在努力工作，但是彼 此之间却很少交谈，更没有时间花在浪费时间的闲谈上。 组织共创愿景所遇到的成长上限，突跛限制的方法是团队学习 我们对组织变革的方式开始产生争议，当争议逐渐扩大后，反而 会给员工的热情参与浇了一盆冷水，这样只会使员工更加强了愿景是 不可行的推论阶梯，许多公司在面对变革的争议时，常喜欢用投票表 决或少数几个主管决定，而快速进行变革，但是在进行变革时，就会 遇到非常大的阻力，因为这些没有参与决策的人，或投票输掉的人， 认为没有受到尊重，就会有意无意的抗拒变革、为反对而反对，其实 在开始做决策的一霎那，我们就已经将这些人拒于改革列车之外了； 在共创愿景的过程中，是不能牺牲任何一个人的参与，像投票及少数 人的决策都会牺牲掉某些人。 为求快速变革，我们常会以症状解取代需要较长时间改善的根本解， 结果反而使问题更趋严重。 我们目前的企业组织非常缺乏团队学习的经验，在公司内的“政 治斗争”早已取代了共同打拚的创业精神，当我们推行某些提升效率 的活动，总有些人被视为绊脚石，在缺乏共同愿景之下，各自追求片 断的目的，推行某些活动，成了某些人的“绩效”与“成就”，主管 也就更加奖励这些所谓的“改革者”；相反的没有搭上改革列车的另 一群人成了“被改革”的对象。当然也就愈不受公司的重视，最后这 一群拥有知识资产的员工就这样默默离开了公司。 其实这一群“被改革者”原来可能也是推动改革的先锋，但因某种原 因，使他们改革的成效没有被认同，从此这些人被经营者认为没有效 益，而且这种印象逐渐被加深，最后就被贴上被改革的标签。而这时 另一群改革者反而得到认同，就会更受到支持，改革也就更有成效， 最后被公司认为是英雄并加以奖励褒扬，这是富者愈富的基模，公司 每天就在不断上演相同的戏码，只是主角换人了。 要努力工作，也要争取表现这似乎已经成为工作职场成功的 必然要件，在个人或部门的角度确实如此，惟有展现成果而且被认同 才能获取更多的资源。 但是，如果我们能扩大思考范围，以系统思考的方式来看，我们就能 看到富者愈富的情形。我们姑且不论改革方式的对与错，因为对错是 由人决定的，公司常常为了改革而牺牲了一群人，而更糟的是养成每 个人报喜不报忧的习惯，为了争取资源把好的成果往上面呈报，而隐 忧绝口不提，最后经营者得到都是片断的信息，而做出错误的决策， 从此种下公司衰败的恶因。 一个企业在进行企业改造时常常碰到这些迷思： 我们要改造流程还是改造人？ 我们要改变自己还是改变别人或是老板？ 我们要解决问题还是创造未来？ 我们要节省开支还是追求成长？ 这些迷思是否有答案并不重要，重要的是企业内参与变革的所有 人能不能很坦然的提出自己的看法，能不能集体共同思考，共同改变 心智模式，突破学习障碍，让一再重演的悲剧可以落幕，这是我们每 一个人都要去认真思考的问题。 要突破这个学习障碍，我们要发展出新的团队思考方式，我们称 为团队学习，在团队学习的过程中，每个人的意见被充分尊重，相反 的意见可以同时存在于团队中，在这样的基础下，寻求团队共同的意 义，在做决策前团队成员更充分的悬挂彼此的假设，让每个人都看到 它的存在，然后再进入到集体思考，而最后才做决定。团队学习的修 炼在刚开始是非常耗时而且看不到效果的，但随着时间持续的练习， 我们会发觉团队的决策品质会提高，而决策的时间会越来越短，在共 同愿景的引导下，系统思考成为团队的沟通语言，团队会持续不断的 改善共同的心智模式，在一次又一次的双环学习中，组织的效能也会 源源不绝的往上攀升。 七、如何建立学习型组织 如果你今天有机会去创造一家全新的公司，你会如何设计这家公 司呢？你能不能预见未来这家公司是如何运作、如何产生利润？如何 与社会互动呢？与其说是建立学习型组织不如说是建立大家心中渴望、 想要的组织来的更贴切，笔者常常遇到许多人学习型组织的定义争论 不休，其实这个名词本身并不具意义，只有我们开始为它赋与定义后， 它才会具有生命，成为我们所共同追求的意义，它是那么的使我们向 往，有一股无可抗拒的力量，把我们拉向学习型组织？学习型组织是 什么并不重要，重要的是它能为我们带来什么。 当我们在建立学习型组织的过程当中，有一些要素是不可或缺的， 而且这些要素必须彼此整体的搭配，才能使我们不断的朝学习型组织 的愿景前进。 建立学习型组织的架构 (Infrastructure) 想象我们要打造一台全新的飞机时，需要什么？我们需要对于新 的飞行原理有充分的认识，有足够的工具、方法，还要有一个明确的 方向，以及很清楚的设计蓝图及足够的原料，那么刚开始时必需做一 个小型的模型飞机试飞，然后逐步放大模型，并且不断的修改、试飞 再修改，最后终于成为非常安全的交通工具。 建立学习型组织的过程中，这些要素缺一不可，如上图，三角型 的部分是组织自我革新的基本要素；理论、方法、工具是其中重要的 一角，惟有透过最明显的工具方法使用，才能将学习的理论付诸行动， 转换成可以产生行动并获致结果的知识，而这些工具方法的应用可以 改变我们思考的结构，当我们持续不断的使用它，久而久之就会改变 了我们对事物的看法，很多人在学会了工具方法后得不到预期的结果， 就放弃使用这些工具方法，殊不知技巧熟练后，更要持续的改变过去 习以为常的看法与想法（认知与感觉），那对于使用工具的态度与信 念才会随之改变，我们称为深层学习循环。 而每个人的学习态度与信念，会影响到整个组织的指导方针，对 于组织的未来景象及共同价值观（经营理念），组织中的每一个人都 要对它尽一分心力，追求共同的意义，这是引导组织持续前进的重要 依据。 除了明确的方向与意义，我们要有创新的基本设计蓝图，这个蓝 图中详细记载了一个组织如何创造新的结构的方法与步骤，例如全面 品质经营(TQM)着重在从上而下的品质理念的贯彻执行，并且对于 TQM 的推动步骤有着清晰的说明，从 TQM 委员会的成立，到全员参与的过 程皆有迹可寻；而同步研发系统则着重在于跨部门的快速开发新产品， 对于研发流程、管理方式、信息传递、组织互动及技术开发皆有深入 的说明与推动方式。 我们可以参考这些比较普遍的管理系统，它给了我们基本架构创 新的旅游指南；或是自行创造适合自己公司的系统，例如有一家公司 推行全面品质文化(TQ Culture)，也有一家公司推行产品项目管理制 度；不管你的组织是用何种创新的基本架构，是一定要经过反复的试 飞与修改，这时一个安全的（不影响公司生存的）实验场所就非常需 要我们称为学习实验室或管理演练场；在里面我们可以 很放心的去试行全新的组织架构、员工的人际互动、各种创新的方法 与工具，因为即使失败了也不会影响到公司的经营。 建立学习型组织，这三个角必需同时兼顾，才能突破重重的阻碍， 但是三角型的内容不是万年不变的，随着社会环境的变迁，我们所创 造的结构总有一天会不适用，这时持续改变的原动力就在于组织中每 个个人的深层学习循环，只有个人持续不断的学习，才能造就组织不 断随着环境改变她的容貌。 五项修炼的理论、方法和工具是具有相当的原创性的（有人称彼 得圣吉为管理学界的十字军），随着时间的推移，第六项、第 七项、第八项修炼会不断出现，彼得圣吉也告诉我们，只有踩 在巨人的肩膀上，强烈的质疑巨人的假设，管理才会不断的创新；在 不久的将来我们应该会陆续看到一个接着一个的学习型组织诞生出来， 每一个组织都有着不同的风格与面貌，但是每一张脸都带着愉快又兴 奋的笑容，这也是我们组织学习研究小组，筹办此次行动研讨会的衷 心期盼，愿组织中的每个人都能找到行动的群体价值及社会意义，每 个人所属的组织都能活出生命的喜悦。 八、设计全新的组织学习型组织 你心中渴望想要的组织有什么特色？ 在市场上的形象如何？ 有哪些方面很吸引人？ 员工如何一起工作？ 我们在社会上扮演什么角色？ 有什么政策、制度？ 我们的工作方式是什么？ 主管和员工的关系如何？ 经营者是如何做决策的？ 有什么奖励措施？ 与银行、公会、供货商的关系 是什么？ 如何产生利润？ 如何募集资金？ 与顾客的关系如何？ 与社会投资大众的关系？ 我们如何因应困境？ 我们如何竞争？ 员工如何被肯定？ 对社会有什么独特的贡献？ 如何创造价值？ 我们做了哪些事？ 打造全新的学习型组织 拜信息、电子科技之赐，我们生活的环境已经起了重大的变化，由于 信息与知识的加速流动，影响所及使得我们产品及服务的生命周期缩 短；竞争障碍降低导致全球化的国际竞争，教育体系彻底解构，社会 价值观混乱，政治、媒体、企业的纠缠不清，而竞争带来了舒适的生 活，使得休闲产业蓬勃发展，同时却也造成环境的巨大冲击，人们不 再为生存而烦恼，但工作却愈来愈没有保障，我们已正在进入一个新 的世纪，我们称为知识世纪。 二次世界大战后，我们处在一个物质缺乏的时代，所以如何大量 的把产品生产出来是最重要的事，而这几十年来，我们的生活逐渐从 无到有，从有到好，而现在已是物质供过于求的时代，而这时再去追 求物质的大量产出不仅意义不大，也没有附加价值，所以无怪乎跟物 质有关的行业（如制造业、营建业、民生工业等），会逐渐萎缩，取 而代之的则是处理、转换、创造信息的相关行业会快速成长（例如信 息业、出版业、广告业、设计中心、软件业等），现在我们将从生 产物质的时代正式进入生产知识的时代。 而物质与知识有着完全不同的本质，物质是有形的、几乎无法重 复使用，而且是唯一的，无法与他人共享；而过去我们的企业就是以 生产物质的基本信念，而建立起来的，所以竞争、取代、供需、资源 成了企业最重要的部分；但是知识是无形的却可重复使用，更有趣的 它可同时出现在不同地点，所以知识的影响力与传播力是无远弗届的， 这时企业最重要的是合作、共享、创新、学习。 抛弃现在的交通工具 在物质社会中，最常看到的“交通工具”就是营利性组织，我们 称为企业，企业将原料借着生产设备及劳工转换成半成品、产品，并 卖给社会大众获取利益，这样的组织完全是为了获取股东及经营者的 最大利益而存在的，所以员工被视为生产机器的一部分，经营者用金 钱换取劳力，透过管理制度指挥员工生产，对物质社会来说，这是再 自然不过的组织了，所以只要产、销、人、发、财各部门都能遵照命 令工作，公司就能发挥生产力。 随着时代的演进，我们逐渐进入知识社会，而员工也不再以生存 为工作的唯一目的，而且大部分的员工都成为股东（投资者），更重 要的-员工掌握了重要的资源-知识，没有了知识，公司将无法 营运下去，但是很不幸的，大部分的企业都还是以过去的组织架构， 因应未来的知识经济形态，过去以控制、竞争、利润、成长为主的 “交通工具”是没有办法在知识社会中存在的，我们要尽快抛弃不合 时代需求的交通工具，建立全新的飞行器。 打造全新的飞行器学习型组织 在知识社会中，企业是透过员工的头脑来创造附加价值的（例如 设计、研发、企划、创新、服务等），这时学习、创造及工作是在 同一个时间完成的，而且是不可分割的，然而以控制为主的传统组织 是没有办法进行知识生产的，充其量只能发挥主管一人的生产力而已， 也难怪我们空有高级研发人才，却无法发挥设计开发生产力，一个企 业的效率也不像过去只要增加人员就可马上增加生产力，而是如何加 快学习创新工作的学习循环速度，来提升企业的效率。 若要打造一台适合在知识社会中航行的飞行器就必须先了解知识 生产力的几个特征： 1.学习与工作是一体的：传统的企业是先学习，再工作，而知识 工作是在学习工作，在工作中学习（如创新、企划） 2.知识会愈用愈多：传统的企业是要以劳力、金钱、设备制造产 品或服务，所以资源愈用愈少，难怪每个部门都要想尽办法争取资源， 而知识资源却正好相反，你愈使用它，资源愈多，你愈与别人分享它， 它愈丰富，我们使用的计算机软件或公司的数据库就是最好的例子。 物质社会 知识社会 - - 工作方式 学习与工作分开 学习与工作是一体的 资源 关