如何才能成为一名合格的汽车4S店售后服务经理人培训教材.ppt

2008-03 斯巴鲁售后服务经理人培训 标准提高效率，规范产生利润 2008-03 培训的主要内容 n第一讲：从汽车服务企业谈开来 n第二讲：斯巴鲁售后服务管理标准 n第三讲：斯巴鲁售后服务的运行方法 2008-03 第一讲 从汽车服务企业谈开来 一、汽车服务企业的管理特性 二、售后服务经理的几种类型 三、也谈服务经理的能力提升 2008-03 现 代 服 务 企 业 的 关 注 焦 点 什么是品牌 如何打造服务品牌 2008-03 售后管理人员的技能提升 一、售后服务人员的核心技能 目标设定力、沟通能力、执行力、过程控制力、合作能力 二、服务经理的能力提升 初级管理：业务管理、沟通能力、经营成本控制 中级管理：目标设定、流程控制、运营成本控制、客户关系管理 高级管理：企业文化建设、流程优化、运营资本管理、客户忠诚度的管理 2008-03 当前斯巴鲁存在的主要问题有哪些 我们来讨论： 人的问题： 环境的问题： 服务传递过程的问题： 2008-03 共性的问题 1. 服务群体定位模糊 2.缺乏主体的服务营销意识 3.每日来店台数是否过于集中 4.维修技师在主体作业以外花费了过多的时间 5 每个维修技师作业时间存在不均一现象 6.特约店间、特约经销点间的作业时间的比率存在差别 7 企业盈利点过于单一 2008-03 问题太多啦，做不到i 从这里开始！ 2008-03 “kaizen”“kaizen” （日语）意为日语）意为持续不断的提高持续不断的提高 。 也就是说，不积也就是说，不积 跬步无以至千里，不积小流无以成江海跬步无以至千里，不积小流无以成江海，一点一滴的进步可一点一滴的进步可 以积累成巨大的成功。从而提高顾客满意度以积累成巨大的成功。从而提高顾客满意度。 什么是改善 2008-03 “改善”可以给您带来什么？ n n减减 少少 客客 人人 的的 等等 待待 时时 间间 n n杜杜 绝绝 浪浪 费费 和和 节节 省省 开开 支支 n n提提 高高 生生 产产 质质 量量 n n减减 少少 库库 存存 n n创创 造造 一一 个个 可可 视视 化化 的的 工工 作作 环环 境境 n n工工 作作 管管 理理 的的 全全 部部 流流 程程 实实 现现 标标 准准 化化 n n提提 高高 客客 户户 满满 意意 度度 $利益 2008-03 改善流程改善流程 通过发现和消除浪费，持续地改善流程 抱着“永远有更多的事情需要改善”的理念 让员工加入到管理中来并改善他们自己的工作 2008-03 我们本次的培训目标 n来店的平均化 n作业的效率化 n服务的均质化 n工作环境改善 2008-03 第二讲 企业的服务流程与管理标准 什么是服务？ 什么是服务流程，如何进行流程设置？ 2008-03 我 们 共 同 来 给 服 务 下 个 定 义 请大家共同为服务下个定义： 2008-03 服务是企业或组织针对顾客的内在需求，通过一系 列无形特征的活动使顾客得到某种利益或满足感的 体验过程 关注点：需求、即时性、内在的、活动、体验 2008-03 服务在汽车售后服务中的价值创造 100% 如自选商场等 汽车服务等 金融服务、律师服务 等 实物创造价值为主导 100% 0 服务创造的价值为主导 2008-03 服务是需要营销的 n在现代社会，服务时无处不在的，有市场的存在就需要有营销 ，作为服务而言其营销的方式也与实体产品有很大的不同，我 们可以通过下面的七个要素来认识服务营销。 n产品 、渠道和时间 、促销和教育 、价格和其他服务成本 、实 体环境 、过程 、人员 2008-03 服务营销系统 服务传递系统 技术核心 （后台不可 见） 内外设施 设备 服务人员 （前台可见） 其他顾客 顾客 广告 客服电话 结算/声明 各种信息往来 设施/车辆的随机使用 与服务人员的随机接触 口碑 服务运营系统 2008-03 服务传递过程设计要考虑的几个主要问题 n核心产品 n附加服务 n传递过程 n时间次序 2008-03 顾客是如何体验服务的 到服务站预 约 服务接待了解问题 ，判断大致故障 疑难问题有技术员来确 诊 到休息室等待 离开到约定时间来 取车 交款提车 之后车辆恢复功 能 技术人员进行维护 是否有关联服务 2008-03 要进行传递过程设计，必须先了解车主的期望 n我们可以客户对把汽车售后服务的期望分为渴望服务、可接受 服务、预期服务以及在渴望服务于可接受服务之间的容忍区。 2008-03 顾客的期望 期 望 期望程度的描述实际现象备注说明 可 接 受 服 务 是客户起码的服务标准 ，是指客户能够接受 而且不会造成不满意 的最低服务水平。 准确的修理 按时完成 友好的接待 专业性的解释维 修项目 可信赖的服务 影响这一期望形成包括服务表现的 情景、可供选择其他服务提供者 的服务水平，竞争越激烈，客户 要求的期望越多 预 期 的 服 务 预期服务是指客户实际 期望得到的服务水平 ，如果顾客预期是良 好的服务，可接受水 平就高，如果客户预 期比较差，可接受的 服务水平就低，是根 据具体情况来定的 良好的环境 合理的价格 热情的服务态度 专业性的推荐服 务项目 如果当地同行业的服务水平较低， 那么客户的预期服务也低，如果 当地同行业的服务水平很高，那 么客户的预期也就会高 2008-03 渴 望 服 务 渴望服务是客户希望达 到的服务，它是一种 客户的愿望，客户相 信自己能够得到专门 的满足自己个人需要 的服务。事实上，客 户也知道企业很难满 足他们的全部需要。 友好的氛围 绿色通道 个性化服务 专业性的车辆维 护建议 渴望服务的提供与当地的竞争形势 、服务水平以及品牌的档次有关 容 忍 区 容忍区就是客户愿意承 受的服务水平的浮动 范围，服务如果高于 可承受的范围客户就 会满意，而如果低于 可承受的服务范围客 户就会不满意，如果 服务的变动超出了容 忍区，客户就会产生 正面或负面的反应 车辆不要两次以 上都修不好 时间不要多次拖 延 价格要和当地消 费情况相当不要 太离谱 起码热情一点， 不要板着脸看我 等车的时候有口 水喝 服务的内在本质决定了同一个企业 中的不同员工很难提供完全相同 的服务，甚至相同的员工粽子不 同的时间也很难提供相同的服务 。 容忍区也可能随着客户的不同而增 大或减少 2008-03 顾客的购买天平 问题 重要 性 维修 成本 2008-03 顶尖特性 符合资格特性 基本竞争特性 核心价值 责任 真诚 专业 卓越 效率 规范 热情 亲切 严谨 尊贵 品味 经典 平等 个性 售后服务品牌核心价值与名称 2008-03 2008-03 服务的划分 n 核心服务 n 便利性服务 n 增强性服务 请大家列举 2008-03 我们有什么样的产品可以提供？ 维修/设 施及设备 车辆恢复 功能 服务 频率 维修过程 中的服务 交车和取 车的服务 代用车等 便利性服 务 咨询 服务 食品、饮 料等 代表有形要素； 代表无形要素； 2008-03 责任 车 人社会 尽力 尽心 尽责 对车尽力：是我们所有工作 的基础，也是我们赢得信赖 的前提，而且不仅要有承诺 ，更要践诺，不仅要言必行 ，更要行必果。 对人尽心：是追求客户满意 的手段，更是客户深层感知 的重点所在，即尽我们力所 能及用心关爱客户的生活和 事业。 对社会尽责：既是指狭义服 务工作的尽职尽责，并尽最 大可能的成就客户价值，也 包含相应社会责任的承担和 关注。 售后服务品牌价值观 2008-03 品牌核 心价值 价值观外延 责任对车尽心修车的责任修 养车的责任养 护车的责任护 对人尽力 时间效率的责任捷 人员安全的责任安 事业发展的责任达 对社会尽责 保护环境的责任净 回馈社会的责任济 共建和谐的责任和 售后服务品牌核心价值与外延 2008-03 讨论： 如何进行服务分级 n 快捷服务关注点： n 维护服务关注点： n vip服务关注点： 2008-03 服务就是戏剧的表演 n服务设施可以看成是服务展现的舞台。布景有时会在每一幕之 间进行变换（例如车主来到接车区，然后把车交给服务接待， 接着到休息室等待）。舞台上可能有一些“道具”，如服务设施等 。 n维修服务可以和剧本一样提前进行严格的设定，例如舞台场面 涉及可以定义为演员（服务接待、维修技师、休息室服务生） ，如何在舞台（售后维修服务站）、道具（待修车辆）、场景 （设备和设施）和其它演员进行活动。 n并不是所有的维修服务都要求顾客到自己的“剧场”参与演出，譬 如顾客要求紧急救援，或要求取送待修车辆都可能变换场景。 2008-03 服务传递过程 不同的服务次序导致不同的服务产品 服务的细微差异导致不同的产品 2008-03 服务过程设计要点 确定好节点 分清楚前后台 分清楚是否与顾客接触 确定好服务次序和时间 确定好每个节点的标准 2008-03 请大家设计下列服务流程 预约服务流程 接待服务流程 维修服务流程 投诉事件处理服务流程 增项处理服务流程 咨询服务流程 紧急救援服务流程 进行点评 2008-03 旧件保管 互检 派工，车辆交接 按指导书维修工具/备件领用 维修人员自检 返工维修 总检 车辆清洁 准备交车 重新确认费用及时间 通知服务接待 追加派工单 会诊 发现新问 题 是否 合格 顾客是否同意 追加项目 技术 问题 是否有 新问题 是 否 是 否 是 否 一般维修作业流程示意图 2008-03 否 返 工 复 位 否 接 车 填写工作指导书分解 确定维修项目 保险公司共同验 车 配件、辅料准备 旧件保存 钣金、整形 喷漆 清洗，交车至 竣工区 是否 投保 总检 是否 合格 预计费用，交车 时间 是否 合格 总检 是否 合格 旧件 是否 能用 请顾客验看、处 理 通知相关责任人（车主、保 险公司、交警部门），确认 签字 是 是 是 是 否 否 是 否 图7-8事故车工作流程图 事故车维修作业示意 2008-03 售后服务站点 车辆检查，分析原因 故障车辆 顾客签字，索 赔员签字、盖 章 旧件，单据按厂家 要求处理 维修服务流程 非正常损坏 填写索赔单 是否三 包 是否在 索赔期 否 是 是 否 保修期内故障车维修作业示意图 2008-03 接听救援电话询问故障 安排拖车 通知业务经理安排抢修小组 告知车主大概费用 准备备品、工具 能否现 场维修 赶赴现场 顾客签字确认 填单、签字、收费安排拖车 能否现 场维修 是否为符合保 修条件 否 是 是是 否 否 紧急救援车辆维修示意图 2008-03 折价赔偿 签字 同意 报损 ，销 账 是否 正常 原因 工具签字领 用 自用工具保管维护离职工具交回 共用工具 报损销账 工具交回 保管维护 是否完 好 是否完 好 是否正 常 是是 是 否否 否 工具领用流程示意图 2008-03 备件环节流程图 急用件管理 索赔件管理 旧件入库管理报废件管理 事故件管理 配件采购 维修配件入 库管理 配件仓储管理出库流程 库存盘点 不合格件管理 备件计划 财务控制 维修作业流程 维修作业流程 2008-03 呃 原来如此 惟有通过实践！ 标准源于实践 2008-03 斯巴鲁汽车售后服务标准 工序管理 业务标准化 作业标准 作业标准化 2008-03 斯巴鲁标准的主要特点 n 关注工作的计划性 n 关注技术力的提升 n 关注服务效率的提高 n 关注服务标准的统一 2008-03 来店预约 制定来店计划 来店预约管理 作业时间变更 突发作业 当日不可应对 次日不可应对 次日可应对 当日可应对 作业管理 斯巴鲁售后服务业务流程 2008-03 从顾客的消费过程看工序管理与时间优化 汽车服务消费时间轴 预约 备件/工位安排 交车预检 开票 制 单 服务沟通服务跟踪 车主来店 备 件工 具 领 用 付款 进行维修 休息 室休 息 取车 代用 车 提供 服务咨询服务咨询 2008-03 请大家指出斯巴鲁服务流程的特点 确定好节点 分清楚前后台 分清楚是否与顾客接触 确定好服务次序和时间 确定好每个节点的标准 2008-03 工序管理的要点 把握车间的能力,制定来店计划 制定谁在什么时候做什么的规则 全体人员熟知自己的任务（行动基准） 检查实际作业进度是否顺利 2008-03 如何制定各岗位作业标准人的问题 n什么是作业管理 n为什么要制定作业标准 n如何推进？ 2008-03 什么是作业管理 对作业过程进行有效控制和分配 注意点 : 建立一个任何人都能够应对车主的咨询体制 全体人员能够把握作业顺序和内容的变更 对维修技师的规定作业时间应该具有可接受性公平性 要点 要把握业务的全体情况,进行作业分配 对作业进度进行管理 对维修技师的指示包括时间指示 要住意会议的作用 2008-03 作业管理 作业标准 时间标准 2008-03 什么是作业标准 作业标准时为乐事每个人都进行相同质量的作业,使作 业步骤有一定的标准 再进行作业时，要根据该标准进行 确定作业指导书并制作成文件 使作业高效性 可以提高作业品质 保持作业质量 人才培养 制作后要灵活运用 2008-03 2008-03 标准时间的确定 合适熟练工作人员以规定的方法和正常的速度进行 作业的必要时间 标准时间是工序管理的尺度 标准时间的构成:主体作业时间 准备 根据时间观察法计算标准时间 设定的时间必须适度 标准时间可以作为作业的评价标准 2008-03 标准时间的有效利用 可作为作业的评价标准以及制定来店计划的资料 作为作业评价标准 作为制定来店计划的资料 作为正确的作业管理指标 2008-03 案例点评 现场处理大家所提案例 2008-03 第三讲：斯巴鲁售后服务运营的方法 n讨论：现阶段工厂运营中主要的问题是什么 n如何界定和理解斯巴鲁的运营方法 n业务流程各环节的控制点 n作业标准 2008-03 问题一： 如何界定和理解运营方法 n运营的本身就是服务的一部分 n运营标准的主要内容 n控制好服务传递过程 2008-03 车主需求是可以被管理的 n车主的需求模式 n车主的需求水平可以被管理 n排队等候与储备服务需求 2008-03 其他各环节的控制点 n 来店计划的起草 n 预约 n 作业安排 n 举行会议 n 车辆受理 n 维修 n 突发作业 n 交车 2008-03 来店计划的起草 为了制定来店计划,首先要考虑售后车间的作业环境人员 体制技术力量 年计划季计划月计划 起草计划的要领: 把握上个月为完成车的数量,纳入计划 把握人员体制,指定适当计划 要注意留有余力 注意每天平均 通过预约管理表使每个人都清楚来店计划数 修订计划要及时通报 2008-03 制订计划的要点 有哪些可衡量，能明确的的目标？ 请各组制定计划 2008-03 主要控制指标 预约率、来店量、平均工单额、备件毛利率、返修 率、日维修额、人工毛利率 技师效率、工位利用率 成本 客户投诉一次处理 率、客户满意度 2008-03 前提条件每小时工时费 率为65.00元；技师每小时工资为17.20元 辅助成本一般为20%30%。如：17.2025%=4.30元 直接人工成本17.204.30=21.50元 毛利计算65.0021.50=43.50元 毛利率43.5065.0066.95% 凭经验 估算含税和福利在60%左右，不含税和福利在70%左右 人工毛利率。每小时的工时费减去直接的人工成本是人工毛利，人 工毛利与美小时工时费之比为人工毛利率。通常是包含辅助成本（福利 。如保险、假期、服装及其它相关费用）在内的（如表7-1所示）。 公式为：每小时工时费率每小时直接的人工成本=每小时的人工毛 利 例如： 2008-03 前提条件配件或附件销售价格为60 元；采购成本为36元 毛利计算60 元（配件或附件销售价格）36元（采购成本）=24元 毛利率246040% 凭经验 估算通常在45%55%之间 配件成本毛利期望值值 0170% 1565% 52560% 257555% 7550042.5% 50075032.0% 750以上28% 配件毛利率 是指用配件或附件的售出价格减去采购成本即为配件毛利，配件毛利与 销售价格之比为配件毛利率。 下很难保证能够达到45%55%之间在配件销售时通常采用矩阵价格的概念，也就 是说在较低价格的配件上采用较高的毛利率，而在较高价格的配件上使用较低的毛利 率。例如： 2008-03 3.维修台次 维修台次是指企业在特定时间 段到达车间维 修车辆 的所有车辆 数。他既包括收费车辆 ，也包括免费的车辆 。计算公式为：车辆 数=车辆 总数特定的时间 段 车辆 数以时间 安排、设备 生产率、技师水平、有关。在一定限度内，维修台次越多，说明经营 状况越好。但超过和未达到一定限度， 都能够反映出经营 状况。如台次太少，说明维修能力不能充分应用；而台次太多则可能导致维修质量得不到保证。 2008-03 平均发票金额（平均工单金额） 是指在任何一个时间段内销售毛收入除以维修台次的结果。 公式为:平均发票金额（平均工单金额）=销售毛收入维修台 次 如某维修企业每月平均毛收入为44万元，月维修台次为800辆 ，则平均发票金额（平均工单金额）为550元。在多数情况下， 高平均发票金额（平均工单金额）意味着高生产率和高利润，通 常对车辆 的检修也较全面；而低发票金额则可能存在较高的返修 率，同时对很多车辆的检修不全面从而影响了生产率。 2008-03 人工搭配。是指工时费在总销售额中所占的百分 比与配件销售载重销售额中所占的百分比相比较时 所产生的比率。人工费在总销售额中占的比例越高 ，也就意味着利润水平越高。 2008-03 加强预约管理 创造有效的预约系统 n使顾客等待时间的感知降到最小 n预约系统的创造什么是作业标准.docx 2008-03 来店预约 利用预约表，一边确认，一边受理 前台人员以外接受预约，要将预约受理表交给前台 按照来电预定日、作业内容，或预约受理表进行分区管理。并反映到预约 管理表中 检查作业内容，如需要零部件 则要求订货 检查来店计划的实际进度情况 2008-03 请大家安排一次预约 各组模拟，结果点评 2008-03 备件经理 电话访问 准备接待工作确定维 修小组 来店预约 服务经理 提醒并感谢 登录至预约登记表登录至维修服务看板 通知各相关部门 预约日前确认 是否预约 重新确定日期 准备备件 提醒并感谢 是否改变 否 是 是 否 2008-03 有效预约的几个控制环节 n搞清楚什么是预约，什么条件下可以预约 n搞清楚预约不成功是谁的责任 n做好跟踪服务,奠定预约基础 n协调好各岗位之间的协作关系（通过表格来完成） n制定服务计划，创造可以预约的工作环境 n提高服务接待预约业务的提成比率 n做好预约准备 n检查实际情况,及时修订预约 2008-03 作业 安排 把握第二天 的来店预约情况 ,制作作业指导书 对次日预定的所有作业,决定责任人作业时间 确定每个工位的作业安排,在作业管理表上明示 对交车/接车做出安排 与取车用户联络，再次就预约进行确认 2008-03 作业安排环节模拟 请各组进行作业安排 进行点评： 2008-03 作业安排控制点 管理表格的使用 流程优化 部门间合作意识的培养 2008-03 举行 会议 会议的参加人 会议的时间和内容 早会: 工作安排 向各个维修技师分配作业，并进行 指示；就接车项业务前台安排指示； 午会:任务控制和进度调整 维修技师旧作业进展 情况和预定时间进行汇报；前台如果作业延迟或有追加时 ，进行支援人员的选定或者工序的调整 晚会:总结/报告 进行加班确认；前台报告次 日情况，下达次日任务，交车指示 各会议的变更内容要切实反映到管理表上 2008-03 请大家讨论哪些问题适合会议解决？ 请大家列举上述问题： 点评： 2008-03 会议环节控制点 贵在坚持 不折不扣的执行 做好会议记录 不要为会议而会议 2008-03 车辆受理/突发作业 环节 n一边看实车，一边进行作业内容的确认、问诊、诊断 n 服务接待与车主的服务接触行为 n 问诊/环车预检（内容记录/实车确认/原因推测 n参考维修保养记录薄和行使距离，给与建议 n 平衡服务需求和服务生产能力 n 按车主需求提供相应服务 n 注意服务档次 n制作估价单，进行费用说明以及支付方法的确认 n制作正式作业指导书 n向作业负责人就作业内容和作业时间作指示 n作业变更时要反映到管理表上 2008-03 加防护套 接待、洽谈 顾客进厂 一般维护保养 预约顾客服务流程 判断顾客需求 需要试车需要会诊 组织试车事宜组织有关人员会诊 初步确定维修项目及故障 向顾客报告你采取的维修方 案 估算费用预计交车时间 顾客签字确认 顾客投诉处理流程 车辆交接顾客服务 维修作业流程 登录维修服务看板 2008-03 规则 由于追加维修，无法在规定时间内完 成哦。剩余的2辆怎么办 今天的工作 作业时间变更的处置示意图 未到交车时间的可推迟到次日 加班 明天的工作 2008-03 突发作业 车旁接待 问诊/实车确认/作业沟通 制作作业指导书，确认车间状况后，决定作业负责人和作业时间 （计划留有余力/适度调整/注意分配） 对维修技师就作业内容和作业时间进行指示 将工序的变更内容（作业的追加、作业程序的变更）反映 到作业管理表上 车主休息 2008-03 请各组进行这一环节的工作安排 各组绘制流程，说明控制点 专家点评： 2008-03 这一环节控制点 接待的专业水平 环车检查 推荐项目，制作工单 流程安排 2008-03 请大家进行维修环节的工作安排 各组模拟 专家点评 2008-03 维修环节控制点 n维修过程的控制 n注意发挥休息室的作用 n注意备件流程的控制 n注意设定工作标准和确定标准时间 2008-03 旧件保管 互检 派工，车辆交接 按工单维修工具/备件领用 维修人员自检 返工维修 总检 车辆清洁 准备交车 重新确认费用及时间 通知服务接待 追加派工单 会诊 发现新问题 是否合格 顾客是否同意追加 项目 技术问 题 是否有新问 题 是 否 是 否 是 否 2008-03 什么是作业标准 作业标准 =作业标准步骤+标准时间 为什么需要作业标准 提高作业效率 提高作业时间 服务均一化 作业标准 2008-03 作业标准书的制定方法 n由下而上的进行 n注意加强培训与标准的贯彻 n考核点 2008-03 制作作业标准书的注意点 全体人员的参与 分场合对作业进行区分，清楚地决定各环节的作业步骤 参考经验丰富者制作 分阶段进行 进行现阶段的优化 2008-03 工 作 时 间 （约束时间 ） 实际 作业时间 休息时间 直接作业时间 （进行车辆维 修相关作业的时间 ） 间接作业时间 工厂整理 事先商量 ojt等 作业等待时间 （空闲时间 ） 等待指示时间 等待零件时间 实际 作业时间（将所指示维修内容实 际 实施所花费时间 ） 富余时间 工具准备 零件出库 手册查阅 实际作业时间 进行工作的时间（直接作业时间 ）没有进行工作的时间 转变为 金钱的时间 *标准时间 （真正工作的时间） 没有转变为 金钱的时间 特殊工具 不足、不齐 因指示不 明确引起的损失 因技术不 足导致的额外时间 故障查找 知识不足 维修人员想做，但 是无法做 监督者责任 不想做 作业者责任 工作时间的构成 2008-03 作业车辆业车辆 假定为为小型车辆车辆 。 作业业人员员的熟练练程度假定为为斯巴鲁鲁3级级，进进入公司3年后的水平。 车间车间 的设备设备 假定在一般的有检查线检查线 的车间车间 ，检查线为检查线为 手动动。 各作业时间为业时间为 “实际实际 作业时间业时间 ”，不包括多余的时间时间 。 下列作业业不在范围围内。（由于特约约店环环境不同，造成时间时间 差距很大） 洗车车、室内清扫扫等作业业。 前台人员对顾员对顾 客指