企业流程再造期中报告企业再造工程 以电子制造业为例课件

企業流程再造期中報告 企業再造工程 - 以電子製造業為例 指導教授: 歐陽超 教授 系所: 96級工管EMBA 組員:M9601903 陳秋菊 M9601909 李金壁 M9601926 陳王莉 M9601930 林承文 報告大綱 以電子製造業P公司導入BPR的案例,依Hammer BPR 十大原則檢視改造過程及結果,探討 BPR成功與失敗 因素. nP 公司簡介 n原流程問題 nBPR 改造目的 nBPR 成員小組 n流程改善及其執行步驟 n新流程分析執行成效 n本案例改造成功原因 nHammer BPR 十大原則檢視 nBPR APS 導入失敗案例 nAPS BPR 失敗原因 n學術討論 nQ&A P電子製造業公司簡介 n公司規模：員工人數560人 n臺灣及世界各地均有分公司,台北土地5000坪 n成立時間：1993年 n產業性質：電子製造業 n產品：工業電腦及其周邊產品。 n客戶：NCR、Hitachi等. 原流程問題 Net 透過紙張/email/ERP/Excel/檔案伺服器收集資料 Excel記載資訊 Files Server 大量 資料輸入機制系統 (ECN/GP/) 小量 現有的Back End 軟體系統(HR、出貨序號系統) 統計機制系統 (Discoverer) Web Apps Net內部入口網站資訊 呈現機制(SP2003) 衝擊： u僅有少數資深員工知道如何處理( 資訊掌握在少數人、複製性、可重 複使用性低) u無法有效培養接續作業人員(培訓 時間較長、效率較低) u仍有大量資訊種類尚待書面電子化 u整體流程性之考量偏低 u訊息無法及時性取得(資訊收集大 多靠螞蟻雄兵精神，或資深人員記 在個人腦海裡) u缺乏多面向資訊無法正確解讀 u 中量 Oracle ERP 人工方式 轉檔 半人工 轉檔 共通現象 資訊散落各處，關聯性無法連貫 透過人工/半人工收集、修正、彙整 5 BPR 改造目的 核心競爭力 產品服務特色 管理或專業 人才 相關配套措施 高附加價值 可複製性 高利潤 品牌 通路 解決方案 重點一 內外部客戶需求整合 前後流程需求整合 跨部門知識、人力產出品質 資料庫彙整管理 跨系統資料整合 技術平台、IT人力整合 重點二 防止可能的弊端 強化勾稽 重點三 點 線 面 e化概念具象化 Easy to useEasy to use PeoplePeople DataData InformationInformation Integrated Infrastructure Integrated Infrastructure ProcessesProcesses PeoplePeople InformationInformation 透過透過e e化過程將化過程將 PeoplePeople、InformationInformation 、 DataData、 Business ProcessesBusiness Processes 整合一起整合一起 ProcessProcessDataData 7 BPR 整體架構 員工 重點客戶 Partner/廠商 InternetXX Net Internal Portal External Portal GP Product ECN Workflow Portal/KM 客戶/市場 需求 PM開案 RD設計 請、採、驗 及生產 物流、配送 延伸性服務 RMA/售後 服務 相關績效 評估 財務、會計、人資、總務、IT服務、策略規劃 專案、產品規格、客戶關係 MESSPC 系統 APS Packing 列印系統 與生產製造相關 卡鐘 系統 人事薪資 系統 與人力資源相關 File Server 與開發/專案相關 Specs File Server 與客戶關係相關 Specs BI系統 電子流程 系統 跨系統 整合相關 Supply Chain Ext-Portal eService-RMA PC/NB 資產管理 備份系統 檔案 伺服器 IT Infra 相關系統 ERP系統 BPR e化小組成員及執掌 (1/3) 組長:管理部協理 組員:製造部主管 開發部主管 財務部主管 業務部主管 資訊部主管 人力資源主管 供應商/客戶 資訊部 業務部 BPR e化小組成員及執掌 (2/3) n流程規劃 組織、文化、跨部門溝通 流程解析及改善建議 專案時程/資源管理及取得 n開發相關 程式：ASP、.NET、VBA、Stored Procedure 報表：Visual Studio (crystal report liked)、 report builder、其它 BI：SSIS、SSRS、MDX、OLAP、BI tool n入口網站相關 Share Point 2007之web part、應用、.NET客製及開發 Share Point 2007之網站建置及管理 n自行開發準系統相關 內部自行開發HR系統功能延伸及強化 專案、CRM相關開發 其他陸續開發之子系統 n準系統導入相關 電子流程系統 預計導入之MES系統 其他陸續導入之子系統 n資料庫相關 安全、備份、跨資料庫資料交換 n整合相關 人工/半人工/自動轉檔 中介軟體或技術(如Biz-Talk, MQ Series或其他) n網管及硬體相關 OS安裝、硬體/網路故障排除 主機系統、個人NB/PC、DB備份 Infra、AD、DHCP、網段等規劃及執行 Load Balance規劃及執行 BPR e化小組成員及執掌 (3/3) BPR 執行步驟 12 現階段點流程分析 考量整合前提下找出應改善關鍵(點)並進行漸 進式e化作業 XX員工 重點客戶 Partner/廠商 InternetXX Net Internal Portal External Portal GP Product ECN Workflow Portal/KM 客戶/市場 需求 PM開案 RD設計 請、採、驗 及生產 物流、配送 延伸性服務 RMA/售後 服務 相關績效 評估 財務、會計、人資、總務、IT服務、策略規劃 專案、產品規格、客戶關係 Supply Chain Ext-Portal eService-RMA 系統建置以減少部門內跨部門之人工核對或轉檔 13 第二階段線的分析 透過IT技術管理、流程改善(線)整合 XX員工 重點客戶 Partner/廠商 InternetXX Net Internal Portal External Portal GP Product ECN Workflow Portal/KM 客戶/市場 需求 PM開案 RD設計 請、採、驗 及生產 物流、配送 延伸性服務 RMA/售後 服務 相關績效 評估 財務、會計、人資、總務、IT服務、策略規劃 專案、產品規格、客戶關係 Supply Chain Ext-Portal eService-RMA Process Services Activity Services Entity Services Web Services EDI/FTP txt 明細檔 XML 資料交換 漸進式透過IT技術自動化且正確完成 14 需考量並面對之全面性課題 資訊/知識綜效性呈現及分享(面) XX員工 重點客戶 Partner/廠商 InternetXX Net Internal Portal External Portal GP Product ECN Workflow Portal/KM 客戶/市場 需求 PM開案 RD設計 請、採、驗 及生產 物流、配送 延伸性服務 RMA/售後 服務 相關績效 評估 財務、會計、人資、總務、IT服務、策略規劃 專案、產品規格、客戶關係 Supply Chain Ext-Portal eService-RMA 目前執行狀況 準系統導入 自行(客製)開發 教育訓練 觀念推廣 文件電子化系統流程 資訊整合 人員本職學能 提升(IT人員為例) 備份/備援建置 (IT Infra) MES準系統建置 (生產相關) RMA系統開發 (CRM相關) 新產品評估專案 (CRM相關) ERD/PM等Portal (KM機制) 流程電子化 (資料收集及核決) Share Point 2007 Portal建置/開發 BI/Reporting工具 開發 現有HR功能強化 (HR相關) ERP流程/功能 再檢視 Packing系統建置 (生產/出貨相關) 電子流程建置 (通用相關) 潛在客戶管理 (CRM相關) 開發專案管理 (專案相關) .NET 開發 ASP 開發 Oracle Discoverer 報表開發 Oracle Form 使用者介面開發 Oracle ERP 模組功能 技能兩兩互相 Cover及支援 Oracle/SQL Server DBA 電子流程相關 文件電子化 整合性統計資訊 (整合機制) 整合性查詢機制 (整合機制) 整合性分析機制 (整合機制) ERP相關 文件電子化 開發專案相關 文件電子化 文件電子化後 資訊可查詢性 客戶關係相關 文件電子化 產品技術支援 相關文件電子化 日常作業相關 流程文件化 文件電子化後 安全及可授權性 績效指標 (全面性) Oracle ERP (通用相關) 口耳相傳/ 師徒制 部門內自行 內部訓練 知識/技能分享 (跨部門) 內部訓練 電子化 產品生命週期 (產品相關) 供應鏈PO暨入庫作業 整合建置 (生產/採購相關) Infra改善後狀況 (1/2) 分類改善作法目前進度改善效益 網路 網路依辦公區 分區管理(切V LAN) Check Point/Core Switch備援 100% 非硬體/專線故障下全 公司斷線機率0% 病毒、無窮迴路之網路 斷線後13hrs復原 Clien t端 PC/NB Client PC/NB 安裝系統模組 化 新人：100% 現役：Case by case Client系統損毀， 13hrs內可作業 主機 系統主機逐步 完成系統專屬 模組、RAID、 備份機制 新建主機：100% 現役主機：40% 單HD損毀，515分復原 雙HD全毀，0.51hr復 原 主機損毀，取得設備後 13hrs Infra改善後狀況 (2/2) 分類改善作法目前進度改善效益 資料 庫 排程備份Oracle DB：100% 新建SQL DB： 100% 現役SQL DB：80% 資料庫資料檔損毀， 515分復原 資料庫損毀，13hrs復 原 檔案 伺服 器 增購NAS系統 ，集中管理檔 案儲存 進行中：40% 易於管理 資訊 安全 防止Intranet 開通後內容被 搜尋 防止資料庫駭 客 建置ISA及憑證： 100% 新建Web系統： 100% 現役Web系統： 100% 降低公司資訊資產被外部 有心人/電腦玩家取得機 率 筆 數 排 名 部門別 流程 單數小計 申請 筆數小計 1財務3 24支 66.7 % 6059 18146 筆 91% 2人資94281 3物管53857 4MIS32865 5TDSC41084 6 總務、資材、 業務、行銷、 採購、品保、 SRD - 12支 33.3 % - 1736筆 8.7% n 流程電子化建置優先原則 l 全體需求特定族群需求 l 員工權益攸關作業攸關 l 階段性政策要求或具高說服力的 n 困難度： l 若流程要求開發成具關聯式資料庫機制，其功能將受限 l 突破系統限制的開發要求，不易具體保證其品質 n 效益 l 保持估計，縮短原人工流程作業時間80% l 流程與ERP資訊整合者，縮短跨系統查詢時間20% 電子流程導入後改善狀況 系統導入/改善作法目前進度改善效益 ERP 升版至11.5.10 建置XML Publisher多格式 報表 iStore導入準備 100% 依需求轉多格式 報表(810張) 100% 修正舊版已發生/潛在bug 更多元化的報表格式選擇 預計可減少業務手動開立客戶 訂單作業，及確保資料正確性 入口網 站 導入SharePoint 07 已建置站台： 15 資料分享、知識內容易於保存 加速搜尋速度 RMA 自行開發 使用中，並逐步 修正Bug 客戶直接於網頁上登錄、查詢 廠內維護進度及狀況 SPC 自行開發 使用中，並逐步 修正Bug VMS完成上線 隨時隨地、有效管理潛在客戶 專案銷售預估、客戶拜訪記錄 HR查詢 自行開發 使用中 主管快速調閱轄下同仁基本資 料 Packing 自行開發 使用中 自動判斷裝箱數及箱號、材積 ，完成出貨表單格式 TDCS 已開發系統改善 使用中 集中管控測試用重點零組件， 降低測試零件持有成本 重點系統改善狀況 n公司高層主管的支持。 n改造組員的分工與共識。 n借由IT 技術達到e化管控。 n改造後可提升各部門績效。 n專案進度的定期review。 n內、外部顧客的肯定。 n改造後系統較為 “人性化”。 n改造後公司的資料較為完整性及系統化。 nKPI達成數據化,達到賞罰公平的公司文化。 改造成功的原因 Hammer BPR 十大原則檢視 n四大要素：徹底翻新、大躍進式之改善、 重新設計、滿足客戶價值的流程。 n注意流程原則：重視流程目標，與客戶需求有關連。 n現有流程瞭解不可多費時間，應多花在改造原則。 n不可缺少改造領袖人原則，由上往下推動。 n有大膽創新的構想，營造優良的改造環境。 n先行實驗原則。 n速度快，每次規模不要太大，時間不超過一年原則。 n改造時不可有選擇性，相關應徹底的改造原則。 n改造應快速、彈性處理原則。 n流程改造須考慮員工的需求與情緒反應，能帶給員工利益 。 Hammer BPR 十大原則: n四大要素：徹底翻新、大躍進 式之改善、 重新設計、滿足客戶價值的流 程。 n注意流程原則：重視流程目標 ，與客戶需求有關連。 n現有流程瞭解不可多費時間， 應多花在改造原則。 n不可缺少改造領袖人原則，由 上往下推動。 n有大膽創新的構想，營造優良 的改造環境。 n先行實驗原則。 n速度快，每次規模不要太大， 時間不超過一年原則。 n改造時不可有選擇性，相關應 徹底的改造原則。 n改造應快速、彈性處理原則。 n流程改造須考慮員工的需求與 情緒反應，能帶給員工利益。 改造成功的原因: 公司高層主管的支持。 改造組員的分工與共識。 借由IT 技術達到e化管控。 改造後可提升各部門績效。 專案進度的定期review 。 內.外部顧客的肯定。 改造後系統較為”人性化” 改造後公司的資料較為完整 性及系統化 KPI達成數據化,達到賞罰公 平的公司文化。 應用應用 Hammer BPR Hammer BPR 十大原則對照此成功之案例十大原則對照此成功之案例 BPR APSBPR APS導入案例導入案例 製造系統特性 (Characteristics of Manufacturing System) Vendor Customer purchasetransportassemblefabricatetransport RM invDC Comp invFG inv Dealer MRP MRPII ERP nMRP : Material Require Planning nMRPII : Manufacture Resources Planning nERP : Enterprise Resources Planning 仍然執行MRP的有限材料無限產能運算，未考慮材 料以外的因素，生產計劃與實務脫節。 不適合少量多樣多變化的生產模式。 無法在接單前有效安排正確的可承諾交期 ATP ( Available To Promise )。 n傳統排程作業面臨的重大困難 尋找瓶頸位置時，取樣方式與時段範圍( 全程合計或分段計算)影響對於瓶頸位置的 研判結果。 舒解瓶頸的過程中造成其他瓶頸位置漂移 ，導致排程運算耗費太多時間，不能符合 實際作業需求。 無法處理委外加工相關排程作業。 產能與材料分開在不同階段計算，不斷來 回修改與重新排程造成大量工作負擔。 不易處理跨製程回流生產模式。 MRP MRPII ERP 製造業需要ERP+APS n現有ERP系統功能已完成階段性任務。 n面臨成本壓力必須設法提高生產效率降低 製造成本。 n面臨接單競爭必須快速回覆承諾交期。 (CRM中Quick Response) n面臨少量多樣且多變化的生產型態，必須 採用更具機動性的系統提高應變能力。 APS與ERP的差異比較 現在 ERP紀錄過去APS展望未來 n APS ( Advanced Planning & Scheduling ) 依據產銷效益整合設備/人力 /材料/產能資訊 進行模擬比較後將較佳資料轉出作為執行依據 n ERP ( Enterprise Resources Planning ) 依據已發生的表單記錄整理正確帳目資料 以財務為基本概念整合資訊 nAPS為跨組織之通力完成相關設定,以求製令逐筆執行 運算並同步考慮下列限制因素，快速產出最佳生產計 劃。 前後製程相對關係開工/完工限制=IE工程 材料供應數量及日期限制=倉管.物管 正向排程產能限制(正常/加班/調整/委外加工)= 生管 逆向排程產能限制(正常/加班/調整/委外加工)= 生管 製造資源限制(人力/儀器設備)=製造 排程原則限制(JIT/最早完工/最少損失) n多重限制動態平衡排程法MCDBS (Multiple Constraint Dynamic Balance Scheduling) APS系統 模擬引擎 ATP交期 設定模組 排程核心 模組 緊急插抽 單模組 異常處理 模組 JIT供貨模 組 SCM供應鏈管理目標 JIT from VendorsQR to Customers 作業排程規劃 ERP & APS 整合 APS eAPS e- -SCM SolutionSCM Solution CRP無法因應外在 環境變動 投料與排程的邏 輯不符 目前排程困境： 不易掌握 物料取得前置時間 無法做到最佳化的 供需求平衡規劃 請採購預算控管 專案管理 MPS 物料需求計劃 MRP 生產工單 M/O 生產發料 製程移轉 完工入庫FQC/PQC/IQC 應付帳款 A/P 成本管理 Cost Acc. 請購 P/R 採購 P/O 收貨 Receiving 委外工單 合併領料 分批領料 製程移轉控制 替代材料 工程研發 E-BOM APS Pilot-Run 工單在製管制 多版本模擬 交期調整建議 取替代料建議 Production Framework 排程相關表單 建模資料 轉換介面(物 料、存貨更新) MPS轉換介面 生產排程 建議介面 排程 訂單 輸入 MPS 基本資料 生產排程資料 MRP模擬 訂單輸入 APS系統 ERP 系統 EB-Chain(網頁) 物料需求 請購建議表 交期設定 插/抽單 物料規劃 異常處理 電話、傳真 顧客 進階功能標準功能 供應/外包商 業務人員 資源使用率報表 案例管理 環境設定 大排程報表 訂單達成率報表雙週排程報表 物料需求時程表日排程報表 換模率分析表瓶頸資源報表 績效分析 實驗分析 採購人員 排程引擎 資材課生管人員 APS與 ERP 系統整合架構圖 虛擬訂單 轉換介面 變動製令 回寫介面 ATP 製令 製令單號 回寫介面 APS系統的優勢 以系統模擬為核心，可以真實描述工廠的實際狀況 減少因假設條件所造成的錯誤。 以先進演算法，對所有資源作通盤有效的指派， 提高排程的績效。 以滿足工廠所設定的目標為排程法則，內嵌入模擬引擎， 藉由實驗分析(What if)創造獨特的競爭優勢。 APS BPR 導入失敗的原因 n高層主管的漠視。 n缺少有力的變革團隊。 n平行單位水平工作不