信息化项目管理讲座课件

/ 本讲要点 1、受经理学院委托，讲授半天的信息化项目管理的 讲座。 2、时间关系，本讲拟分成三部分概要讲授。 第一部分：项目与项目管理 第二部分：IT项目管理的特征 项目管理技术方法在IT项目中的应用 示例 第三部分：项目管理知识体系标准与认证 3、各位学员的需求，可能各有差别，有志有兴趣的 项目管理从业者欢迎今后保持联系，共同推进项目 管理技术的普及与应用。 / / 推荐书目： 1、IT项目管理，五金玉、时郴译 ，机械工业出版社； 2、成功的项目管理，张金成等译 ，机械工业出版社； 3、现代项目管理，白思俊等，机 械工业出版社。 第一部分：项目与项目管理 一、项目管理的发展及其应用 l为什么要学项目管理 l项目管理的历史 l项目管理的发展过程 l项目管理和其它学科的关系 l项目管理的发展现状 1为什么要学PM 什么知识是可共同分享的 l为什么不提倡政府公务员多学MBA(革命 史与MBA的结果） l为什么也不提倡商务人员都学MPA l为什么全社会都要学PM老总也要学 我接触到的PM学员： PM兴起的原因 一种新的管理方式（临时性任务组织结 构因科技革命引起的变化扁平化中层管 理层的缺乏；） 不求所有但求所用。个性化后的社会管理 全新的观念观念得改变是困难的（如人 是吃什么长大的？）草与苗。 需求变化：稳定、单一向多样多变的变 化。 所以我们要吃着碗里已经盛好的、盯着锅里 正在煮的、还要想着地里种的。甚至要想到 地里明年种的。未来的不可易测。 PM兴起的原因 lPM已经成为中国生活中最熟悉的活动。（人 们都有在做什么？用什么方式在做？） l国家工业部门：三峡工程大亚湾核电工程 l国家党政机关：五个一工程文明工程凝聚力 工程百年工程计划生育。十六大是党建的伟 大工程。 l教育部门：这个工程不是我们通常认为的 engineering，而是project 。所以教育部的工 程管理专业是PM。 l全社会在时尚什么？各种PM 房地产E网 企业项目管理是未来企业管理的发展 趋势之一 l目标导向性解决问题过程 l市场的多样化需求 l企业优化自身资源的需要 l大项目分解为易于管理的小项目群 l基于项目发展起来的企业 l研究与发展能力是企业竞争能力的核心 l组织的灵活性 l管理责任的分散 l个人及组织发展的机会 企业项目管理是 未来企业管理的 发展趋势之一 使命 Mission 价值观 Values 前景 Vision 方向/目标 Goals/Objectives 策略/方法 Strategies 项目 Projects （企业为何存在？） （行为指南） （我们想要成为什么？） （我们想要办成什么事情？） 2.项目管理的发展历史 l项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字 塔、中国的都江堰（256年 B.C建堰至今，巧妙的无 坝引水结构，2000多年，不须替换和改造。恩泽川 西平原上的万里沃野-1000多万亩良田。项目的伟 大意义） l项目和项目管理起源于工程和工程管理 l传统的项目和项目管理起源于建筑业 l现代项目与项目管理开始于大型国防工业 2.项目管理的发展历史 谁是创始人？ DCleland说：有谁敢说是他发明了项目管理？ 最早的文献： l第一篇引起项目管理圈子注意的综合性文章是由保 罗欧伽第斯（Paul O. Gaddis）在哈佛商业评论 （1959年5-6月）中出版的。文章的题目是“项目经理 ”，论述了个人在发达的技术产业中的角色，从事项 目管理工作的要求和让个人有能力进行项目管理所 需要的培训类型。伽第斯提出的几个基本观点对于 项目管理的概念框架有很大的贡献，直到今天还是 正确的. 2.项目管理的发展历史 l这些观点是： l一个项目就是一个组织单元，它致力于在预算内和事先确定 的技术性能特性下按时进行一个开发项目。 l项目团队包括这样的专家，他们提供必要的方法使项目获得 成功。 l项目由任务来组织，这些任务需要通过组织的传统职能结构 进行整合。 l项目经理管理许多以团队为基础的组织起来的专家。 l上下级关系是可变的，产生一个独特的权力、责任和义务相 互关系的集合。 l项目在时间上是明确的。 房地产E网 2.项目管理的发展历史 l权力和责任的明确定义是必需的。 l项目经理是一个行动的人，一个有思维的人，一个站在前面 的人。 l项目计划对于项目的成功很重要。 l项目经理是个介于管理层和技术专家之间的人。 l在项目管理中，沟通受到极大的关注 l当项目成员感到项目就要结束时，项目团队开始分解。 l项目经理的整合职能应当强化。 l状况报告对于项目管理是应当的和有价值的。 l多年后项目管理中角色将是有挑战性的、激动人心的和重要 的。 l 2.项目管理的发展历史 国际项目管理协会(ipm-association)，成立于1965年 是一个在瑞士注册的非营利组织；以项目经理为主要成员。 实践和工具方法上的贡献。推出了一个IPMP的认证，其基准 是ICB （IPMA Competence Baseline)和各国 NCB(National Competence Baseline)。 http:/www.ipma.ch 美国项目管理学会pm-institute，成立于1969年。以各类专家 为主要成员。理论上的贡献，主要是知识体系。使项目管理 有了共同的语言。81年的六大领域范围、成本、时间、 质量、人力、沟通；84的九大领域加了管理的框架、风 险和采购与合同；此后又经过了多次补充。2000版。七在过 程：需求确定、项目选择、计划、执行、控制、评价和收尾 。84年推出PMP。 l当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更 加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔 性管理 3.项目管理的发展过程 项目管理实践 传统项目管理 新项目管理 完成任务 满足三重约束 从目标上来讲 是让利益相关 者满意 活动 方法 学科 4.项目管理学科和 其它学科领域的关系 一般管理知 识和实践. 项目管理知识体系 一般公认的 项目管理 知识和做 法 应用领域知 识和实践 此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的. 5.项目管理的发展现状 当代的项目管理已发展成为： l一门学科 广泛开展“项目管理知识体系”的研究 l一个专业 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和 博士学位 l一种职业 职业项目经理 项目管理专业资质认证 6.国际项目管理发展的三个趋向 l 项目管理的全球化: 主要表现在国际间的 项目合作日益增多、国际化的专业活动日 益频繁、项目管理专业信息的国际共享。 l项目管理的多元化: 行业领域及项目类型 的多样性，导致了各种各样的项目管理方 法，从而促进了项目管理的多元化发展。 l项目管理的专业化: 突出表现在PMBOK的 不断发展和完善、学历教育和非学历教育 竞相发展、项目与项目管理学科的探索及 专业化项目咨询机构的出现。 7.当今国际项目管理发展的 三个热点 l形形色色的证书制热（PMI的PMPIPMP。中国劳 动部的项目管理师也是四个等级中建协的项目 经理等等） l长短有别的专门化与组合式培训热（成为行家） l面对不同行业项目管理的大小软件热（解放老总 。老总学什么？克利兰观点：干系人管理授权 战略文化风险例证贷款风险转移美 国老太与中国老太。 8.国内项目管理专业组织 l中国(双法）项目管理研究委员会PMRC（1991 年成立）。 l中建协的工程项目管理委员会 l北航的项目管理研发中心 l现代卓越管理技术交流中心 l中科管理研究所等等 9.国内项目管理的发展动态 l项目管理登陆挑战 (北京晨报， 2001.2.15)是之后又一热点 l“项目管理学”走向本土化 瞭望新闻周刊 2001年第12期 lMBA、MPA热潮未退IPMP又来了(中国青年报 ，2001.8.3) l项目管理-入世之后最俏职业中华工商时 报2月19日 l7万元学费挡不住读PMP，北京晚报 l第四批国家职业标（2023409）是项目 管理师，3410是企业信息管理师。 10.项目管理专业证书发展 研究 知识体系 标准 教育与培训 证书 基础 基本构架 基于研究 支持标准 基于标准 二、项目 q项目的概念 q项目与企业发展 q项目的定义 q项目定义的说明 q项目的主要属性 q项目的三重约束 q项目的生命周期 1.典型的项目 l写一本书或一篇文章 l画一幅画 l举行一个鸡尾酒聚会或晚餐 l复原一件古家俱或老爷车 l结婚或离婚 l生孩子 l领养孩子 l组织和教授课程 l组织和发展一个体育队 l建造一房子或修缮已有的房屋. 1.典型的项目 l建造一座大楼、一座工厂或一座水库 l举办各种类型的活动，如一次会议、一次 晚宴、一次庆典等 l新企业、新产品、新工程的开发 l进行一个组织的规划、规划实施一项活动 l进行一次旅行、解决某个研究课题、开发 一套软件 在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace 2.项目的概念 q自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活 动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化 为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之 为“运作”(Operations)，如企业日常的生产 产品的活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为 “项目”(Projects)，如企业的技术改造活动 、一项环保工程的实施。 2.项目的概念 在一个项目中，总是包含着四个关键因素： 1、成本是多少？ 2、需要多长时间？ 3、它能够提供多大的技术性能能力？ 4、项目结果是如何适应组织战略的设计和 执行的？ 3.项目与企业发展(两重性上 台阶与破产。不能任意上项目 ） 项 目 运作 4.项目的定义 q它是“任何有明确的、最终目标的任务，这种 目标代表了特定的价值，用于满足某种需要 或需求。”Ralph Currier Davis, The Fundamentals of Top Management (New York: Harper and Brothers;1951),p.268. l项目管理协会把项目管理定义为：通过运用 现代的管理技术，在整个项目中，指导和协 调人力和物资资源以达到预定的范围、成本 、时间、质量和参与者满意目标的艺术。 Brochure, Project Management Institute, l4 Campus Blvd., Newtown Square, PA 19073. 4.项目的定义 q项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它 是在一定时间内，满足一系列特定目标的多 项相关工作的总称。 q 此定义实际包含三层含义： 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与 要求 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物 力、财力等）在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等 要求。 项目是企业的小业务，项目是乌托邦吗？ 5.项目定义涉及的因素 沟通沟通 明确界定的明确界定的 工作范围工作范围 预定的经费预定的经费 一次性工作一次性工作 临时组织临时组织 明确具体的目标明确具体的目标 团队精神团队精神 开始日期开始日期 结束日期结束日期 项目 项目中可能的问题 什么样的项目团队最好？例证。都是博士好吗 什么样的组织结构好？职能的不好吗？矩阵呢。例证 冲突如何处理？要沟通吗？例证 风险如何处理？工程控制方式？融资？例证 费用管理？不断追加吗？理性的项目经理在中国 时间是可以延长的吗？什么赶工是可以的。例证 6.项目的主要属性 独特性/一次性 多目标属性 生命周期属性 相互依赖性 冲突属性 7.项目与作业的比较 8.项目的三重约束 性能 费用 时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。 功效 功能要求 有限预算 费用 完成期限 时间 目标 9.项目的组成要素 l项目的(界定)范围 l项目的组织结构 l项目的质量 l项目的费用 l项目的时间进度 基本 依附于界定 和组织 10.项目的生命周期（四种） 确定需求 项目选择 项目执行项目评估 项目总结 初始阶段实施阶段运行阶段结束阶段 新的项目设想 项目论证 进度安排 项目实施 项目控制 生产安排 10.项目的生命周期 项目结束 概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段 新的项目设想 项目启动项目实施 项目结束 项目启动 项目设计 项目实施 项目运行 10.项目的生命周期（电信工程 ） 确定需求 项目立项 施工图设计 项目初步验收 试运行 立项阶段设计阶段实施阶段验收投产阶段 新的项目设想 项目论证 初步设计 年度计划 施工准备 施工安排 中长期规划 施工招标 开工报告 项目各阶段划分的原则是以该阶段的某种 交付结果的完成为标志，例如，新产品开发项 目的设计阶段是以交付出的图纸来衡量的，只 有图纸设计完毕，并且通过阶段性评审，才能 进行下一个阶段样件制造的工作。 尽管这些划分的具体方法不一样，如果我 们加以归纳，提炼出共性，大多数项目的生命 周期大致可以划分为概念阶段(conceptual)、 设计阶段(development)、实施阶段 (implementation)、终止阶段(termination)四 个阶段。 l软件开发项目可划分为：需求分析；功能与界面构架 的确定；初始设计；详细设计；编码；集成；Alpha 测试；Bug处理与改进；内部发行版；商业发行版。 l建设项目可划分为：可行性研究；设计；施工；验收 与移交。 l药物开发项目可划分为：和应用研究；发现与筛选药 物来源；动物实验；临床实验；投产、登记与审批。 l汽车行业产品开发项目可划分为：图纸设计；零件采 购；样件制造；测试及小批量生产。 美国项目管理学会又将每个阶段分成五个不同的过 程：启动过程(initiating)、计划过程(planning) 、实施过程(executing)、控制过程(controlling) 和收尾过程(closing)。他们的关系下图2所示(箭 头表示信息的流向)。 l。 设计阶段 启动过程 实施过程 收尾过程 控制过程 计划过程 实施阶段 启动过程 实施过程 收尾过程 控制过程 计划过程 大类：工程、非 工程 行业：建筑、制 造、农业、医疗 、金融、电子、 纺织、交通、 性质：研制、技 改、引进、风险 投资、产品开发 、转包生产、组 织活动、 工程 非工 程 一次性任务(项目) 11.项目的分类原则 三、项目管理 l项目管理的概念 l项目管理的特点 l不同层次项目的管理 l项目管理的主要内容 1.项目管理的定义 项目管理就是以项目为对象的系 统管理方法，通过一个临时性的、专门 的柔性组织，对项目进行高效率的计划 、组织、指导和控制，以实现项目全过 程的动态管理和项目目标的综合协调与 优化。 项目是乌托邦；是企业的小业务等。 2.项目管理概念的理解 l项目管理的对象项目 l项目管理的组织特点临时性、富有 柔性 l项目管理的手段计划、组织、指导 和控制 l项目管理的目标实现项目全过程的 动态管理及项目的目标 3.项目管理的特点 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作 。 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组 织。 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的 对等。 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技 术与质量。 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行 的环境。 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性 。 4.项目管理与一般作业管理的区别 q项目管理： 充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内 生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管 理产生很大的压力。 q一般的作业管理： 注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但 管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时 间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。 l中层管理职位正在削减。 l项目经理是一个新的经理人阶层，弥补了原先中 层经理的空缺。 l项目管理是未来的风暴。 l项目管理扩展了传统的应用。 l管理项目就是管理变化。 l项目管理专业技术是中层经理的力量来源。 l在项目管理中，工作保证比较模糊，因为每个项 目都有始有终。 l项目经理所要做的是项目领导。 5.项目管理的新认识（95-财富杂志） l项目是临时的付出，有明确的生命周期。 l项目是设计和执行公司战略的组成部分。 l项目是新的和改进的组织产品、服务和公司过程的尖端前沿。 l项目为管理公司的变化提供了一种理念和战略。 l项目的管理导致职能和组织界限的交叉。 l项目的管理要求在公司内建立一个职能交叉和组织交叉的中心 点。 l传统的管理职能、计划、组织、激励、指导和控制在项目管理 中被使用。 l成功的完成一个项目需要领导才能和管理才能。 l项目的主要结果是完成技术性能、成本和进度计划目标。 l当成功的完成项目的成本、时间和技术性能指标时，项目终止 ；或当项目结果对公司的未来不再有战略上的一致时，在其寿 命周期中更早，项目终止。 项目管理的一些独特的特征包括 6.项目管理的主要内容 时间管理时间管理 范围管理范围管理 质量管理质量管理 成本管理成本管理 综合管理综合管理 人力资源管理人力资源管理 采购管理采购管理 风险管理风险管理 沟通管理沟通管理 项目管理 7.宏观管理-项目群管理 项目管理内容 l投资战略 l投资政策 l投资规划 l项目安排与审批 A、B、C不同类别的项目 C C C C AA A B B B 项目组合管理 l通过不同类型项目的组合来实现企业目标 l通过不同类型项目的组合充分利用企业资源 l通过不同类型项目的组合来降低企业风险 8.中观项目管理-项目组管理 项目管理内容 l部门投资战略和计划 l项目的优先顺序 l相应的行业政策 l资金筹措、资源分配 l A A A A A B B B B C CC C l企业的所有项目划分为不同质的项目群 l对于同质的多个项目进行统一管理 l由一个项目经理对成组项目进行管理 9.微观管理 -不同主体的项目管理 项目管理内容 l甲投资主体的项目管理 l乙设计主体的项目管理 l丙施工主体的项目管理 l丁监理主体的项目管理 l B C A 甲 乙 丙丁 甲 丙 丙 甲 乙 9.微观管理 -不同层次的项目管理 项目管理内容 l高层管理，主要负责 总体以及与项目有关外部 事务 l 中层管理，负责项 目的关键工作及项目内、 外部矛盾 l 基层管理，负责项 目的各项具体技术及专业 管理 层次 基层管理 层次：中层管理 管理部门 经济环境 竞争者 业主 宣传媒介 社 团 政 府 财 务 供货商 层次:高层管理 9.微观管理 -不同生命周期的项目管理 项目管理内容 lC 概念阶段，主要工 作是组织好可行性论证 lD 开发阶段，组织好 开工前的人、财、物及 一切软件准备 lE 实施阶段，保证项目 的质量、成本、进度的 顺利完成 lF 结束阶段，评审、鉴 定及项目交付和组织结 束工作 C D E F 工作量 时间 四、项目管理的阶段划分及其 管理内容 l概念阶段 l开发阶段 l实施阶段 l收尾阶段 概念阶段及其核心工作 l明确需求、策划项目 l调查研究、收集数据 l确立目标 l进行可行性研究 l明确合作关系 l风险分析 l拟订战略方案 l进行资源测算 l提出组建项目组方案 l提出项目建议书 l获准进入下一阶段 完成工作量 C概念阶段 C D E F 时间 开发阶段及其核心工作 l确定项目组主要成员 l项目最终产品的范围确定 l实施方案研究 l项目质量标准的确定 l项目的资源保证 l项目的环境保证 l主计划的制订 l项目经费及现金流量的预算 l项目的工作结构分解（WBS） l项目政策与程序的制订 l风险评估 l确认项目有效性 l提出项目概要报告 l获准进入下一阶段 D 开发阶段 时间 完成工作量 实施阶段及其核心工作 l建立项目组织 l建立与完善项目联络渠 道 l实施项目激励机制 l建立项目信息控制系统 l建立项目工作包，细化 各项技术需求 l执行WBS的各项工作 l获得订购物品及服务 l指导/监督/预测/控制： 范围、质量、进度、成 本 l解决实施中的问题 E 实施阶段 C D E F 时间 完成工作量 结束阶段及其核心工作 l最终产品的完成 l评估与验收 l清算最后帐务 l项目评估 l文档总结 l资源清理 l转换产品责任者 l解散项目组 F结束阶段 C D E F 时间 完成工作量 谢谢！ Keep Connecting In The Future Email: / 示例一：项目的工作分解 对项目进行结构分解是项目管理活动中非常重要的工作，它不仅仅 是在项目范围管理阶段发挥作用，也在项目的整个实施管理发挥着作用 。最常见的情况是，项目团队按照项目范围说明书所要求的功能横向分 解项目目标。例如，某政府机关OA系统建设，图6-1是一个功能分解结 构图： 政府机关OA系统 网络环境管理信息系统 办公系统业务处理系统 网 络 及 系 统 设 备 选 型 网 络 环 境 建 设 工 作 管 理 资 产 管 理 物 品 管 理 公 文 管 理 电 子 政 务 法 律 法 规 信 访 投 诉 其 他 业 务 图6-1：项目结构分解示例 / 示例一：项目的工作分解 项目进行结构分解中的关键是项目工作结构分解（WBS），WBS的基 本概念和一些应用在很多关于项目管理专著中都有详细的介绍，这里只作 简要的介绍，并讨论在信息化项目中的应用。 WBS有三个基本要素，它们是：WBS的结构、WBS的代码和WBS的 报告。 WBS的结构用于实现项目的任务的分解，WBS的代码则完成细化了的 任务的统一编码。这一编码可以作为项目信息交换语言，它能为项目的所 有信息建立一个共同的定义。这对项目管理本身的信息化管理提供帮助， 将所有的要素在一个共同的基础上相关联，在此基础上建立信息系统之间 的所有信息沟通，从而形成以WBS为集成的报告。 作为信息的共同基础，WBS的结果为监控及预测费用、进度、实施不 同的项目信息，用为所有的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的 一致基准。在大型项目中，由于参加者众多及人员可能发生的变化，使所 用的全部名词对所有的参加者都具有相同意义是很重要的，而WBS通过代 码和代码字典的编制可使这一点得到保证。 / 示例二： WBS的结构设计 WBS的结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。WBS结 构是以等级状或树状来构成的。WBS的结构底层是管理项目所需的最低层 次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目 经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次 将比第一层次要窄，而且提供信息于另一层次的用户，以后依此类推。 结构设计的原则是必须有效和分等级，但不必在结构内建太多的层次 ，因为层次太多了不易有效管理。对一个大项目来说，4到6个层次就足够 了。在某些情况下，可以用两组，例如，每组5个层次，一组详细搜集直 到一个合同层次或一个主要设施层次的数据，而另外一组作为与设施较大 的组成部分或较大的合同结合在一起的上层部分或综合部分。这种双层次 结构的WBS只要设计得当也可以工作得很好，而且不限制WBS的发展。 在设计结构的每一层中，必须考虑信息如何向上流入第二层次。原则 是从一个层次到另一个层次的转移应当以自然状态发生。此外，还应考虑 到使结构具有能够增加的灵活性，并从一开始就注意使结构被译成代码时 对于用户来说是易于理解的。 / / 示例二： WBS的结构设计 WBS的代码设计对作为项目控制系统应用手段的WBS来说是个关键 。任务代码对所有与项目相关的人员来说都有意义。在设计代码时， 对收集的信息以及收集信息所用的方法必须仔细考虑，使信息能自然 地通过WBS代码进入应用记录系统。 代码设计与结构设计是有对应关系的。结构的每一层次代表代码 的某一位数，有一个分配给它的特定代码数字。在最高层次，项目不 需要代码；在第二层次，要管理的关键用代码的第一位数来编。如果 要管理的关键活动数目小于9，假设只用数字编码，则代码是一个典 型的一位数代码，如果用字母加数字，此层可能有35个；下一个层次 代表上述每一关键活动所包含的主要任务，这个层次将是一个典型的 两位数代码，其灵活性范围为99以内，或者，如果再加上字母，则大 于99；以下依此类推。如果结构有26个层次，需要的代码至少有20位 ，那就未免太长了，这也是结构层次不宜过多的原因之一。 在一个既定的层次上，应尽量使同一代码适用于类似的信息，这 样可以便代码更容易理解。此外，设计代码时还应考虑到用户的方便 ，使代码以用户易于理解的方式出现。 / 示例二： WBS的结构设计 WBS设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息， 而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目 的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，管理部门将能够去判 断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。 图6-2是一个通信工程系统集成的WBS结构设计实例描述。 信息处理器3000项目管理4000系统工程设计5000系统设计6000接收2000 处理器测 试3400 集成的通信系统（0000） 发射1000 开发说明5100 接口控制5200 审核验证5300 系统测 试6100 天线 1100 0 终端放大 器1200 发射测 试1300 信号处理 器2100 天线 2200 降低噪声放 大器2400 接受测 试2300 处理器 3100 语音处理器 3200 转换器 3300 项目管理4100 项目概况4200 配置管理4300 质量保证4400 设计1110 材料1120 光纤1130 检查1140 测试1150 设计1210 材料1220 光纤1230 检查1240 测试1250 设计2110 材料2120 光纤2130 检查2140 测试2150 设计3210 材料3220 光纤3230 检查3240 测试3250 图4-1：通信工程系统集成WBS分解结构 / / 示例三：任务集合与任务网络 WBS为我们确定了项目的范围，也为我们继续项目工作打下基础。经 过WBS对项目进行分解描述之后，我们就得到一系列的任务包。任务包中 的任务工作可以按照需要被进一步细化、分解。 图5-1是一个网络系统集成的IT项目的项目局部，其中表现了如何将经 过WBS工作任务分解后得到任务集合转化为网络图的表现形式。 / 示例三：任务集合与任务网络 顾客方案 程序/项目管理系统工程交付 A交付 B 节点 1 节点2 MI B1 开关 A11 电源 A12 国内工程 A13 设计A12 构造 A12 测试 A12 设计A2 构造 A2 测试 A2 设计 B1 编码 B1 测试 B1 设计 A12 构造 A12 测试 A12 设计 A2 设计 B1 编码 B1 测试 B1 测试 A2 构造 A2 开始 子系统A 集成n 集成 A 集成 A 注意：只有“叶子”任务进入网络中 图5-1：IT项目工作分解结构与网络图之间的对应关系 完成 / 示例三：任务集合与任务网络 上图中的项目网络图表现的是一种逻辑图形式，不能表现工作工期和 整个项目的工期。要表现出这一点，需要用带有时标的逻辑网络图形式， 如图7-2所示。 如图7-2：带有时标的逻辑网络图形式 / 示例三：任务集合与任务网络 甘特图的表现形式如图7-3所示： 如图7-3：甘特图形式 / 示例四：能力评估与责任分配 为了让项目组成员各负其责，需要明确他们在项目组里分担的责任 并以文档的形式固定下来，可以采用技术编制表及成员责任表的方式实 现。在项目开始时就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。随着项目 的进展，有可能必须把已分的工作再细分或进行新的调整，为此，项目 经理应该清楚地了解项目组成员各自掌握的技术。 首先，我们可以绘制技术编制表7-1，为项目组人员打分，其方法是 按照对专业领域的熟悉程度打分。例如，某IT企业将其员工按照专业领 域分为五类：系统分析员、程序员、测试工程师、硬件工程师、数据库 管理员，并将最高分定为5个等级。随后根据每个成员对上述专业领域的 熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一来，就可以对项目组 人员及技术状况一目了然，并据此分配工作。 技术编制表绘制完成之后，项目经理就可以根据项目的实际需求来 绘制责任表（表2）。该表是项目主管与项目组成员之间的工作合同文件 ，也是进行人员任用或让其承诺某项工作的重要手段。 在表7-2中，P表示“负主要责任”，S表示“负辅助责任”。每项任务只 需要一个人负主要责任，但可以安排几个项目组成员辅助他。 / 示例四：能力评估与责任分配 表7-1 专业领 域技术编 制表 系统分析 员 程序员 测试 工程师 网络工程师 数据库管理 员 网页设计 师 朱元棋453253 苟琦554321 王一建353231 张翼飞353411 温鑫454242 孙宗智352451 刘福民245222 韩龙234215 / 示例四：能力评估与责任分配 表7-2 项目组成员责 任表 系统分析朱元棋苟琦王一建张翼飞温鑫孙宗智刘福民韩龙 数据库设计SP S 编程实现P SS 设备 采购 SSSSP 界面设计 P SS 系统测试S S P / 示例四：工期与预算分摊 责任表一旦建立，就可以进行项目各建设活动的工期估计和预算分摊 估计。工期估计和预算分摊估计可以采用两种办法：其一是自上而下法， 即在项目建设总时间和总成本之内按照每一工作包的相关工作范围来考察 ，按项目总时间或总成本的一定比例分摊到各个工作包中；其二是自下而 上法，由每一工作包的具体负责人进行工期和预算估计，然后再进行平衡 和调整。 经验表明，让某项工作的具体负责人进行估计是较好的方法，因为这 样做既可以得到该负责人的承诺，对他产生有效的参与激励，又可以减少 由项目经理独自估计所有活动的工期所产生的偏差。 在上述估计的基础上，项目经理完成各工期的累计和分摊预算的累计 ，并与项目总建设时间和总成本进行比较，根据一定的规则进行调整。 / 示例一：项目的工作分解 对项目进行结构分解是项目管理活动中非常重要的工作，它不仅仅 是在项目范围管理阶段发挥作用，也在项目的整个实施管理发挥着作用 。最常见的情况是，项目团队按照项目范围说明书所要求的功能横向分 解项目目标。例如，某政府机关OA系统建设，图6-1是一个功能分解结 构图： 政府机关OA系统 网络环境管理信息系统 办公系统业务处理系统 网 络 及 系 统 设 备 选 型 网 络 环 境 建 设 工 作 管 理 资 产 管 理 物 品 管 理 公 文 管 理 电 子 政 务 法 律 法 规 信 访 投 诉 其 他 业 务 图6-1：项目结构分解示例 / 示例一：项目的工作分解 项目进行结构分解中的关键是项目工作结构分解（WBS），WBS的基 本概念和一些应用在很多关于项目管理专著中都有详细的介绍，这里只作 简要的介绍，并讨论在信息化项目中的应用。 WBS有三个基本要素，它们是：WBS的结构、WBS的代码和WBS的 报告。 WBS的结构用于实现项目的任务的分解，WBS的代码则完成细化了的 任务的统一编码。这一编码可以作为项目信息交换语言，它能为项目的所 有信息建立一个共同的定义。这对项目管理本身的信息化管理提供帮助， 将所有的要素在一个共同的基础上相关联，在此基础上建立信息系统之间 的所有信息沟通，从而形成以WBS为集成的报告。 作为信息的共同基础，WBS的结果为监控及预测费用、进度、实施不 同的项目信息，用为所有的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的 一致基准。在大型项目中，由于参加者众多及人员可能发生的变化，使所 用的全部名词对所有的参加者都具有相同意义是很重要的，而WBS通过代 码和代码字典的编制可使这一点得到保证。 / 示例二： WBS的结构设计 WBS的结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。WBS结 构是以等级状或树状来构成的。WBS的结构底层是管理项目所需的最低层 次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目 经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次 将比第一层次要窄，而且提供信息于另一层次的用户，以后依此类推。 结构设计的原则是必须有效和分等级，但不必在结构内建太多的层次 ，因为层次太多了不易有效管理。对一个大项目来说，4到6个层次就足够 了。在某些情况下，可以用两组，例如，每组5个层次，一组详细搜集直 到一个合同层次或一个主要设施层次的数据，而另外一组作为与设施较大 的组成部分或较大的合同结合在一起的上层部分或综合部分。这种双层次 结构的WBS只要设计得当也可以工作得很好，而且不限制WBS的发展。 在设计结构的每一层中，必须考虑信息如何向上流入第二层次。原则 是从一个层次到另一个层次的转移应当以自然状态发生。此外，还应考虑 到使结构具有能够增加的灵活性，并从一开始就注意使结构被译成代码时 对于用户来说是易于理解的。 / / 示例二： WBS的结构设计 WBS的代码设计对作为项目控制系统应用手段的WBS来说是个关键 。任务代码对所有与项目相关的人员来说都有意义。在设计代码时， 对收集的信息以及收集信息所用的方法必须仔细考虑，使信息能自然 地通过WBS代码进入应用记录系统。 代码设计与结构设计是有对应关系的。结构的每一层次代表代码 的某一位数，有一个分配给它的特定代码数字。在最高层次，项目不 需要代码；在第二层次，要管理的关键用代码的第一位数来编。如果 要管理的关键活动数目小于9，假设只用数字编码，则代码是一个典 型的一位数代码，如果用字母加数字，此层可能有35个；下一个层次 代表上述每一关键活动所包含的主要任务，这个层次将是一个典型的 两位数代码，其灵活性范围为99以内，或者，如果再加上字母，则大 于99；以下依此类推。如果结构有26个层次，需要的代码至少有20位 ，那就未免太长了，这也是结构层次不宜过多的原因之一。 在一个既定的层次上，应尽量使同一代码适用于类似的信息，这 样可以便代码更容易理解。此外，设计代码时还应考虑到用户的方便 ，使代码以用户易于理解的方式出现。 / 示例二： WBS的结构设计 WBS设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息， 而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目 的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，管理部门将能够去判 断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。 图6-2是一个通信工程系统集成的WBS结构设计实例描述。 信息处理器3000项目管理4000系统工程设计5000系统设计6000接收2000 处理器测 试3400 集成的通信系统（0000） 发射1000 开发说明5100 接口控制5200 审核验证5300 系统测 试6100 天线 1100 0 终端放大 器1200 发射测 试1300 信号处理 器2100 天线 2200 降低噪声放 大器2400 接受测 试2300 处理器 3100 语音处理器 3200 转换器 3300 项目管理4100 项目概况4200 配置管理4300 质量保证4400 设计1110 材料1120 光纤1130 检查1140 测试1150 设计1210 材料1220 光纤1230 检查1240 测试1250 设计2110 材料2120 光纤2130 检查2140 测试2150 设计3210 材料3220 光纤3230 检查3240 测试3250 图4-1：通信工程系统集成WBS分解结构 / / 示例三：任务集合与任务网络 WBS为我们确定了项目的范围，也为我们继续项目工作打下基础。经 过WBS对项目进行分解描述之后，我们就得到一系列的任务包。任务包中