品管七大手法培训教材课件_1

品 管 七 大 手 法 培 训 教 材 日期： 2006年8月15日 作成： 肖 燕 品质管理科内制品质管理系 1 目录 n品管七大手法简介 n品管手法速记口决七招式 n品管七大手法所体现的精神 n品管七大手法的使用方法 n查检表 n柏拉图 n特性要因图 n层别法 2 品管七大手法简介 品管七大手法，也叫品管七工具，是目前 全世界都应用比较广的品质管理工具，它具有 简单、实用的特性。它们分别是： 1、查检表：调查记录数据用以分析。 2、柏拉图：找出“重要的少数”。 3、特性要因图：寻找因果关系。 4、直方图：了解数据分布与制程能力。 5、管制图：了解制程变异。 6、散布图：找出两者的关系。 7、层别法：按层分类，分别统计分析。 3 品管手法速记口决七招式 n第一招：查检集数据 n第二招：柏拉抓重点 n第二招：鱼骨追原因 n第四招：直方显分布 n第五招：管制找异常 n第六招：散布看相关 n第七招：层别作解析 4 品管七大手法所体现的精神 1、用事实与数据说话。 2、全面预防。 3、全因素、全过程的控制。 4、依据PDCA循环突破现状予以改善。 5、层层分解、重点管理。 品管七大手法，是一种管理用的工具 ，学习它就需要掌握它们的主要精神和思考 模式。 5 品管七大手法的使用方法 采用符合目的的分析手法 6 查检表的定义及目的 1、定义： 为了便于收集数据，使用简单记号填 记并予以统计整理，以作进一步分析或作 为核对、检查之用而设计的一种表格或图 表。 2、目的： 在品质管理中最强调的是事实管理， 查检表就是及时、方便、准确地收集数据 ，掌握事实，以便分析解决问题。 7 查检表的制作步骤 1、明确目的所在：将来要能提出改善对策及数据 ，因之必需把握现状解析，与使用目的相配合 。 2、决定查检项目：从特性要因图圈选的46项决 定之。 3、决定检查方式（抽检、全检）。 4、决定查检基准、数量、时间与期间、对象、收 集者、记录符号等。 5、设计表格实施查检。 6、记下资料相关条件。 8 查检表的设计要领 1、能很方便、迅速且正确地收集到数据。 2、应考虑到分类详细的想法。 3、检查项目一般约在57项，最末项可加一 其他项。 4、尽量以数字或符号记录，避免浪费时间 与繁杂的文字记录。 5、履历要清楚，如检查时间、频率、对象 、机台别、班别、检查人等。 9 查检表的种类 1、记录用查检表： 将发生的不良状况，如不良、缺点等以数据、划 记号等方式记录。主要功能在于根据收集或改善用 之数据以调查不良项目、不良主因、工程分布、缺 点位置等状况，并作为原始记录的凭证。 AB No.1No.2No.1No.2合 计 作业者 机 械 不良种类 日期 尺寸 疵点 材料 其他 尺寸 尺寸 尺寸 疵点 疵点 疵点 材料 材料 材料 其他 其他 其他 月 日 月 日 10 实例 11 2、点检用查检表： 主要功能是为要确认作业实施、机械设备的实施状 况，或为预防发生不良或事故，确保安全时使用。这种 点检表可以防止遗漏或疏忽造成缺失的产生。 把非作不可、非检查不可的工作或项目，按点检顺 序列出，逐一点检并记录之。 12 实例 编 号 123456789 1各部位油量是否正常 2操作按钮功能确认 3气缸及操作手柄是否正常 4電机、传动链 条声音是否正常 5自动上料系统是否正常 6光电感应系统是否正常 7自动送料是否到位 8手动送料是否正常 9放松手柄功能确认 10各部位之清洁(含內辊轮) 141011 12 13 15 OK 划“O” NG 划“X” 未作业划“/” 不需点检项目划“” 点检 点检人 审核 工务稽查 设 备 每 日 检 查 表 项目 日期 13 收集数据应注意的事项 1、收集的数据必须真实，不可作假或修正。 2、收集的数据应能获得层别的情报。 3、查检项目基准需一致。 4、样本数需有代表性。 5、明确测定、检查的方法。 6、明确查检样本的收集方法、记录方式、符号代 表意义。 7、慎用他人提供的数据。 14 查检表使用的目的 1、为了日常管理：对品质管制项目的查检；作 业前的查检；设备安全的查检；作业标准的要 求与遵守。 2、为了特别调查：品质异常问题需要调查、重 点调查、不良原因调查及发现改善点的查检。 3、取得记录：为了要报告、调查需取得记录， 作成统计表以便分析。 15 查检表使用方法 1、查检内容要使工作现场的人员了解，并能作 在职训练。 2、需明确查检责任者由谁来做。 3、对事实、现物的观察要客观、详细。 4、发现的现状要当场记录。 5、根据记录作成数据及统计图。 6、尽快将发现的情况，向主管阶层报告。 7、了解现状后要马上采取对策。 8、有了对策后要立即采取行动。 9、查检的结果，有关人员必须了解。 16 柏拉图的简述及定义 1、简述 1897年，意大利学者柏拉撬分析社会经济 结构，发现绝大多数财富掌握在极少数人手里 ，称为“柏拉法则”。 美国质量专家朱兰博士将其应用到品管上 ，创出了“Vital few，Trivial Many”（重 要的少数，次要的多数）的名词，称为“柏拉 图原理”。 2、定义：根据所收集的数据，按不良原因、不 良状况、不良发生位置等不同区分标准，以寻 求占最大比率之原因、状况或位置的一种图形 。 17 1、目的： 在现场品质管理工作中，经常存在各种各 样的问题，运用柏拉图，能告诉我们抓住关键 ，解决问题。 2、形状： 柏拉图是由两个纵坐标、一个横坐标、若 干个按高低顺序依次排列的长方形和一条累计 百分比折线所组成的，为寻找主要问题或主要 原因所使用的图。 柏拉图的目的及形状 18 柏拉图的制作步骤 1、决定调查事项，收集数据。 2、整理数据，作缺陷项目统计表，分别计算不良 数、不良率及累积比率。 3、绘制柏拉图： A、画横坐标（标出项目的等分刻度，表示项目 名称） B、画左纵坐标（表示不良数或金额等频数） C、画直方图形（按每项的频数画） D、画右纵坐标（表示累计百分比） E、定点标数，写字。 4、结论分析19 注意事项 1、横轴按项目别，依大小顺序由高而低排列下来，“ 其他”项排末位。 2、次数少的项目太多时，可归纳成“其他”项。 3、前23项累计影响度应在70%以上。 4、纵轴除不良数外，也可表示其他项目。 5、在柏拉图的折线点上不需要标识具体数据。 6、标识为“其他”的类别高度不能超过第四项的高度 。如有，则表示类别划分不明确。 A B CD E 不良数 100% 累计比率 项目 20 柏拉图的观察要领 1、哪几个项目问题最大，是最主要的？前 多少项包含60%以上的内容？ 2、各项目对整体所占份量及其影响程度如 何？ 3、对哪些项目采取措施后，可使存在的问 题减少百分之几？ 4、减少不良项目对整体效果的预测及评估 。 5、对照采取措施前后的柏拉图，研究各个 组成项目的变化。 21 柏拉图的用途 1、作为降低不良的依据。 2、决定改善的攻击目标。 3、确认改善效果：把改善前与改善后的柏拉图排 列在一起，可评估出改善效果。 4、用于发掘现场的重要问题点：虽然问题很多， 但实际上影响较大的只不过是23项，因此很容 易找出重要的问题点。 5、用于整理报告或记录：只看数据是无法知道分 类项目的影响，但柏拉图就能正确的把内容表示 出来，可用在报告及记录上。 6、可作不同条件的评价。 22 柏拉图应用范围 n时间管理 n安全 n士气 n不良率 n成本 n营业额 n医疗 23 柏拉图实例 24 特性要因图的定义及目的 1、定义： 对于结果与原因间或所期望之效果 与对策间的关系，以箭头连结，详细分析 原因或对策的一种图形，称为特性要因图 。因形状似鱼，又称鱼骨图。因阐明原因 与结果之关系，亦称因果图。 2、目的： 将结果（特性）与原因（要因）之 关系呈现在一张图上，使人一目了然，抓 住主要问题发生点，从而从根本上解决问 题。 25 特性要因图的制作步骤 1、决定要讨论的品质特性或问题。 2、绘制骨架，将特性写在右端，自左划上一条较粗的 干线（母线），并在干线的右端划一指向右方的箭头 。 3、把原因分类成几个大类，每大类划于中骨上，且以 方框圈起来。加上箭头的大分枝，稍斜的（约60） 插到母线，较母线略细。 4、探讨大分枝的细节，并依次展开。不同层次用不同 的图案分清标识。如第二层用圆圈表示，可称为孩枝 。第三层用椭圆表示或称为孙枝，依次注意区分。 5、决定影响问题点之原因的顺序。在所列出的原因中 认为影响较大的划上红圈，再从划上红圈的原因中指 出影响更大者，再补上红圈。最后圈选出重要原因 46项。 6、记录其他事项：画图者、参加讨论人员、时间等。 26 实例 n4M1E法：(人、机、料、法、环境) n5W1H法：(What、Where、When、Who、Why、How) n创造性思考法：希望点列举法、缺点列举法、特 性列举法。 n脑力激荡法：“Brain Storming”严禁批评、自 由奔放。 特 性 60 小因子 小小因子 人 机 材料 方法 环境 27 特性要因图的种类 1、追求原因型: 定位方式不合理 折弯间隙变化影响大 多次折弯累积偏差 工程人員未切实验证 模修人員维修方式不当 品管人员未作CSI验证 实配间隙小 对变异要求苛刻 产 品 人 员 设 备 锁扣不 回弹 28 模具定位不稳定 模具设计不合理 模具设备老化 模具改善不及时 设备维修不力 模具保养不当 品管人员检查不落实 责任心不强 模修人员技能不够 教育训练不够 生产线未做好自主检查 品质意识不够 教育训练不够 规格不完善 钢材不良 新机种承接不力 治具不完善 自主检查未落实 品管管理方法不当 作业方法不当 专案改善不力 现场管理不严 模具、设备 人员 其他 方法 为 何 不 良 率 那 么 高 ? 29 2、追求对策型： 提案8件 改善系统 文件 规格执行 度94% 所有产品 导入SPC 两个产品 导入CCD 应用 QA Network 干部学习FMEA 开始研究 冲件CSI 改善品质 记录稽核 100%执证 上岗 他山之石 检讨 观摩兄弟单位5次 教育训练140hr/ 人/年 LQC与PQC 交叉担当 每日始业点检 推动模 具稽核 每日IPQC 作业点检 点检结 果反馈 随时问题反馈 模具问题 反馈 规格问 题反馈 来料问题 反馈 每周品质 状况汇总 QIT活动10 次以上 协助生产 品质教育 训练 品质检讨会 推动成立QCC 18圈以上 他山之石汇总 完善相关 品质系统 开发导入品 管新技术 提升品管 人员素质 加强生产 作业稽核 品质情报 及时反馈 推动品质 活动 达成年度工作目标 30 作特性要因图的原则 1、采取由原因结果（问题）的格式 2、通常从“人、机、料、法、环”这五个 方面找原因。 3、通常分三个层次：主干线、支干线、分 支线。 4、尽可能把所有的原因全部找出列上。 5、对少数的主要原因标上特殊标记。 6、写上绘制日期、作者、有关说明等。 31 特性要因图的使用范围 1、改善解析 2、制定标准 3、寻求对策 4、追查原因 5、教育训练 32 层别法的定义及目的 1、定义：把混杂在一起的不同类型数据按其 不同的目的分类，把性质相同，在同一种条 件下收集的数据归并成一类，即将数据分类 统计，以便找出数据的统计规律。这种以分 门别类地收集数据，以找出其间差异的方法 ，称为层别法。 2、目的： 针对某一种问题，依各种不同角度收 集数据，分别比较，以了解掌握其重点，进 而采取进一步分析并下对策解决。 33 层别法的分层原则及分类 1、分层原则： 使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而 层与层之间差别尽可能大，即要起到归类汇总的 作用。 2、分类： n时间的层别 n作业员的层别 n机械、设备的层别 n作业条件的层别 n原材料的层别 n地区的层别等 34 层别法的制作步骤及注意事项 1、步骤： A、明确目的。 B、利用查检表收集数据。 C、层别数据整理。 D、结论。 2、注意事项： A、数据的性质分类要明确。 B、收集数据如：品质（不良率）、效率（工时 ）、成本（费用）之各项日报、周报、月报中去 发掘问题。 C、同一问题有很多项目在一起应层别。 D、层别所得资料要能与对策相连接。 35 层别法作法详细说明 例：某装配厂的气缸与气缸盖之间经常发生漏油， 经过一星期的调查发现，一是由于三个操作者（A、B、 C）在涂粘剂时，操作方法不同，二是所使用的气缸是 由二个制造公司（甲、乙）所提供，下表为一星期调查 记录，请使用层别法解析此问题。 操作者ABC 日期是否漏油气缸公司是否漏油气缸公司是否漏油气缸公司 周一否甲否乙是乙 周二是乙否乙否乙 周三否甲是甲是甲 周四是乙否乙否甲 周五否甲是甲是甲 周六是乙是甲是乙 周日否甲否乙否甲 36 层别法作法详细说明 层别整理： 结论：经层别法层别之后可知： 1、当使用甲公司气缸时，应采用A者操作方法。 2、当使用乙公司气缸时，应采用B者操作方法。 气缸公司 操作者 甲公司乙公司合计 A漏油033 不漏404 B漏油303 不漏044 C漏油224 不漏213 37 实例一 材料 人员 美 国台 湾大 陆 周师傅98%95%94% 李师傅95%96%93% 刘师傅94%93%92% 结果显示，周师傅的方法配美国材料良品率最高 ，为98%。 38 实例二 序 号 厂 商 生 产 数 良 品 数 制 程 不 良 数 制 程 不 良 率 來 料 不 良 率 总 不 良 率 制 程 不 良 项 目 小 计 拉裂其它 123