2011讲座供应链与物流管理ppt课件

供应链管理与物流管理 介绍 面对21世纪的全球性市场竞争环境，企业管理者已经认识到 ，要想取得竞争优势仅靠单打独斗是远远不够的。于是，供应链 管理就成为企业决策者关注的提高企业竞争力的新模式。不同的 企业或同一企业的不同产品，都有不同的竞争特性，如何根据竞 争特性选择与之相适应的供应链管理模式，是企业实施供应链管 理的一个基本问题。集成是供应链管理的最主要特征，如何将非 核心业务外包，发挥第三方物流的作用，提升企业的核心竞争力 ，也是供应链管理的主体内容。本次讲座将先介绍供应链和供应 链管理的概念，然后分析传统管理模式存在的弊端，给出供应链 管理的主要特征、原则、运行机制，再通过供应链管理与现代物 流管理关系，让大家对供应链管理有全新的认识。 关键物流术语：供应链 供应链管理 第三方物流 外包 2.12.1供应链管理概述供应链管理概述 2.1.1供应链、供应链管理和物流管理 一、供应链 在不同的 时期具有不同的内涵， 不同的学者从不同的研究 角度，对供应链的描述 也不尽相同。 n供应链的概念是80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。 供应链译自于英文的“Supply Chain”，供应链管理则译自英文的“Supply Chain Management(SCM)”。 早期供应链的定义是“制造企业中，从外部原材料和零部件，通过生产转 换和销售等环节，再传递到零售商和用户的过程。” 随后，供应链概念涉及到企业间的联系，认为供应链是“一个通过合作中 的不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原料转化为产品，再到 最终用户的转换过程”。 供应链网络结构图 供应链网络结构:从零售商的角度 供应链网络结构:从原始供应商的角度 公司间商业流程的类型 2.1.1供应链、供应链管理和物流管理 美国学者Janyashanker对供应 链的定义为：“供应链是自治或 半自治的商业实体，它们共同合 作，负责管理一个或多个相关产 品的采购、生产和分配活动。” 国内学者比较强调核心企业的作 用，马士华教授认为，“供应链 是围绕核心企业，通过信息流、 物流、资金流的控制，从采购原 材料开始，制成中间产品和最终 产品，并传递到分销商、零售商 ，直到最终用户而成为连成一个 整体的功能网络结构模式。” 供应链不仅包括供应商、 制造商、分销商、零销商 和客户等外部供应链，还 包括企业内部供应链，即 这此企业内部的实现客户 需求的所有职能活动，包 括新产品开发、采购、生 产、分销、财务和客户服 务等活动。 2.1.1供应链、供应链管理和物流管理 我国国家标准对供应链的定义“生产及流通过程中， 涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下 游企业，所形成的网链结构”。 因此，供应链指的是籍渠道关系把产品和 服务导向市场的关联企业的顺序组合。 CC公司供应链结构 DOP 生产部 仓储和 运输部 采购部供应商2 SC1 SC2 SCn 供应商1 供应商3 . . . . 内部供应链 进货制造 出货 计划 VC公司的供应链结构 . . . . . . . . 经销商 SC 海外供应商 本地供应商 VC公司 Levi Strauss 价 值 传 递 系 统 订 货 Du Pont (纤维) Milliken (织物) Levis (服装) Sears (零售) 顾 客 订 货订 货订 货 送 货送 货送 货送 货 2.1.1供应链、供应链管理和物流管理 二、供应链管理 美国的Evens认为“供应链管理是 通过前馈的信息流（需方向供方 流动，如订货合同、加工单、采 购单等）和反馈的物流和信息流 （如提货单、入库单、完工报告 等），将供应商、制造商、分销 商、零售商，直到最终用户连成 一个整体的模式，是对整个供应 链系统进行计划、协调、操作、 控制和优化各种活动的过程。” 供应链管理是“运用信息技术 ，加快供应商、生产商、分 销商和客户之间的整个物流 、信息流和资金流的响应速 度，以提高客户的满意度并 且实现整个链的优化为目的 一种管理模式。” 供应链管理涵盖了从“供应商的供应商”到“客户的客户”之 间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。 2.1.1供应链、供应链管理和物流管理 供应链管理思想就是以增强企业核心竞争力、追求顾客 满意为目的，应用先进的信息技术和管理技术，对企业 内外资源进行优化整合，快速响应市场变化和顾客需求, 以达到整个供应链增值最大化的一种动态联盟。 供应链管理：在供应链上整合和管理商业流程 供应链管理：流程不连续 业务部门参与供应链管理流程 超级女生案例分析 l“超女”：营销策划创造的青春偶像与营销神话 l“超女”节目赢得了15万报名选手，每周超过2000万 名观众的热切关注，决赛阶段的收视率更是飙升到 4%。 l海选、PK、玉米、凉粉流行语 l李宇春、张靓颖、何洁、周笔畅一夜成名 l李宇春登上美国时代周刊亚洲版封面。 l蒙牛集团、湖南卫视、天娱传媒公司、电信运营商 、掌上灵通公司营销神话。 效果 l赞助商蒙牛集团，其产品酸酸乳的一切活动皆 与超女有关：产品包装、海报、堆头以及所有 电视广告、网络广告、广播广告打上超女标记 。 l据AC尼尔森的调查： 2005年6月蒙牛酸酸乳在广州、上海、北京 、成都四城市销售超过1亿公升，是2004年5倍 。2005年蒙牛酸酸乳创造了27亿元的销售额， 湖南卫视获得1亿多元的广告收入，短信收入达 到3000万元。 营销理论 l“超女”是多方力量联盟打造的一个娱乐产品 ： 互动营销、体验营销、整合营销传播、联 盟营销（供应链管理）、事件营销等一系 列先进的营销策划理念和方法，在超女中 应用的淋漓尽致。 l “超女”活动被众多媒体和专业机构评为 2005年最佳营销策划方案之一。 l魔兽世界与可口可乐合作；电影英雄 的营销；联想的世界杯营销 （1）集成化供应链 产品设计、产品 工程流程计划 工厂和设备的 选择、安装、 配置 规划组织战略 和行为问题 产品经营，质 量保证、售后 服务 原材料、产品生 产、获得订单、 产品装配 用户满意度、市 场研究预测、产 品组决策 招聘、培训、薪 筹激励、行为评 估 产品成本、买 卖决策财务 供应链设计 战略 流程 CIM M 多媒体 Internet 人工 智能 数据库 EFT 专家系统 CAD/CAE EDI CAPP MRPII Intrant IT在供应链管理中的应用 基于EDI的信息组织与集成模式 管理信息系统模式的转变 集成化供应链管理理论模型 阶段 1：基础建设 用户服务 物料流 阶段 2：职能集成 物料流 用户服务 阶段 3 ：内部供应链集成 物料流 用户服务 阶段 4 ：外部供应链集成 物料流 用户服务 阶段 5 ：集成化供应链动态联盟 集成化供应链管理实施步骤模型图 采购 物流控制 生产 销售 分销 物料管理 制造管理 分销 物料管理 制造管理 分销 供应商 内部供应链 用户 源 供应链联盟 汇 （2）供应链管理的原则 （1）供应链管理必须站在一个战略的高 度来对供应链中的核心能力和资源进行集 成； （2）供应链管理必须以客户为中心，使 整个供应链成为一个具有高度竞争力的， 能为消费者提供最大价值的源泉； （3）强调供应链中贸易伙伴之间的密切 合作，共享利益，共担分险； l（4）应用现代信息技术和通信技术，如 条码技术、POS系统、电子数据交换等 ； （5）遵从共同的标准和规范，将它们应 用于原材料、产品、服务、运输单元和 位置的标识至关重要。 IAN(International Article Numbering Association)标识和自动数据采集标准 是改进过程的重要部分。 （3）供应链管理的目标 （1）持续不断地提高企业在市场上的领先地 位； （2）不断对供应链中的资源及各种活动进行 集成； （3）根据市场需求的扩大，不断地满足顾客 价值； （4）根据市场的不断变化，缩短从产品的生 产到消者手中的时间； （5）根据市场的不确定性，缩短供应与需求距 离； （6）根据物流在整个供应链中的重要性，企业 要消除各种损耗，从而降低整个物流成本和物 流费用，使物、货在供应链中的库存下降； （7）提高整个供应链中所有活动的运作效率， 降低供应链的总成本，并赋予经营者更大的能 力来适应市场变化并作出及时反应，从而得到 人尽其才，物尽其用，货畅其流。 （4）供应链管理的载体 供应链管理的载体是计算机管理信息系统 ，它分为两部分: 一是企业内部网Intranet,即企业内部财务 、营销、库存等所有的业务环节全部由计算 机管理，目的是使企业内部管理明细化。 二是有严格的计算机管理的物流配送中心 ，制定适应供应链的配送原则和管理原则。 （5）供应链管理的特点 供应链管理与传统的物料控制及储运管理有很大的不同，主 要表现在以下4个方面： 一是将供应链看成整体，而不是将供应链看成是由 采购、制造、分销、与销售等到构成一些分离功能块； 二是要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策， “供应”是整个供应链上各个功能部门的共同目标，坚持 这上点具有战略意义，因为它对整个供应链的成本及供 应链的市场份额有重大影响； 三是供应链管理对库存有不同的看法，从供应链角 度来看，库存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最 后的工具； 四是供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方 法来统筹整个供应链的各个功能。 供应链管理同时具备如下特征 （1）管理目标呈现多元化特征和超常的 性质 （2）管理视域极大拓宽 （3）管理要素更加多样，包容度大大增 加 （4）管理系统的复杂度增加，系统边界 日益模糊 （6）实现供应链管理的流程与职能 （7）供应链管理的主要职能 l 1）营销管理：管理整个供应链的市场营销 过程和销售过程，以及持续不断地提供客户价 值。 l 2）物流一体化管理：管理自供应应商开始的物 流。它包括生产计产计 划、采购购和库库存管理。 l 3）生产过程管理：管理生产过程，降低生产 成本。 l 4）财务财务 管理：利用财务财务 媒体，与供应应商及 客户户一起管理资资金流。 （8）供应链管理的主要流程 l1）计划：包括需求预测和补货，旨在使正确 的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信 息沿着整个供应链流动。 l2）实施：主要关注运作效率，包括如客户订 单执行、采购、制造、存货控制以及物流配送 等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统 ，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。 l3）评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以 便于制定更开放的决策，更有效地反应变化的 市场需求。 （9）供应链管理模式分析 l把对一条供应链中的所有要素的物流、信 息流、资金流进行一体化管理的战略称为 供应链管理(SCM)。 l传统的供应链模式叫做“推销”模式，而 现今流行的供应链模式是“需求动力”模 式，顾名思义，该供应链模式源于客户需 求，客户是该供应链中一切业务的源动力 。两种供应链模式的流程见下面两图。 制造商 以财政/市场为动力的预测 主计划 根据分销中心（预定安全库存水平）而进行的 补货 手工订购单和开发票 零售分销中心 .根据仓库库存（安全库存水平）和历史预测的 订购点 .交易、促销和预购 . 手工订购单、信息输入和输出 零售商店 .根据货架库存（安全库存水平）和预测的订购 点 .促销 .对将要重新订购的商品的手工录入 零售商店 .POS数据采集 .永久性库存检查 .利用EDI服务的自动补货 零售分销中心 .自动补货 .运输包装箱标志 . 交接运输（Cross Docking）接收 .EDI服务 制造商 .根据POS数据和产品流动的以需求为动力的 预测 .短周期制造 .预先装运通知和EDI服务 .条码扫描器和UPC标签 “需求动力”模式的要求 l(l)增加产品的可替换形式； l(2)缩短订货间隔期； l(3)改进质量，降低单元成本； l(4)提高运作优势； l(5)设立执行评估系统。 有效的 SCM需要公司 ： 快速、准确地收集客户户需求； 尽可能以最低成本满满足客户户需求； 从原材料采购购到制造组组装产产品的所有 决策在整个供应链应链 中应应是开放的； 将成品分销到客户手中并收集必要款项 。 （10）供应链管理与传统企业管理 l连接供应链职能的内部网络图 市场营销 和销售 客户服务 会计和财务 装运和 分销 生产计划 生产和制造 库 存 采 购 内部网络 原材料 在制品 分销 销售点 库 存 消费 分销 制造 采购 供应商 最终 用户 供应链管理与传统管理区别 所有节点看作一个整体 强调和依赖战略管理 采用集成的思想和方法 更高的目标 供应商管理用户库存(VMI) lVendor Managed Inventory是一种在用户 和供应商之间的合作性策略，在双方相互 同意的目标框架下，由供应商管理库存， 使双方以最低的成本优化运动行，这样的 目标框架需要被经常性地监督和修正，以 便产生一种连续改进地运行环境。 步骤： l建立顾客情报信息系统 l建立销售网络管理系统 l建立供应商与合作伙伴的合作框架协议 l组织机构的变革 2.1.1供应链、供应链管理和物流管理 三、物流管理 物流管理是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规 律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组 织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调 与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。 现代物流系统 原材料 PERSIL 30C 40C 60C 95C Neu J a 生产 包装 上托盘 商品进入 企业仓库 运输 商品进入商店 REWE 陈列货架 J a PERSIL 30C 40C 60C 95C Neu 商店提货 运输 运输 上托盘 商品进入商业仓库 提货 标准件 辅料 通用件 企业物流 客户 废弃 回收 废弃物流 案 例 1991年的海湾战争，人们在一个月左右 的时间，用最经济的方案（不是“不惜一切代 价”），将50多万兵力、50多万吨的空运物资 和300万吨的海运物资，从分布在世界各地的 基地集结、发送到指定的地点。 这项庞大的军事活动被视为物流管理应 用的一大典范，并成为企业组织商品生产和 流通的范例。 狭义的物流管理是指物资的 采购、运输、配送、储备等 活动，是企业之间的一种物 资流通活动； 广义的物流管理包括了生产 过程中的物料转化过程，即 现在人们通常所说的供应链。 不过，通常人们认为物流管理 是供应链管理的组成部分。 2.1.1供应链、供应链管理和物流管理 现代物流管理是 建立在系统论、信息论和 控制论基础上 2.1.2 供应链管理思想及其产生的必然性 随着市场上产品供给日趋饱和，企业之间的竞争也日趋激烈、 混乱。为了从竞争激烈、混乱的市场中获得竞争优势，提高产 品质量就成为企业竞争的核心。为了保证产品稳定质量，企业 开始实施纵向一体化战略，即向自己的上游企业和下游企业拓 展。但是市场的变化使得企业的纵向一体化经营出现一些严重 的弊端，具体表现在： （1）企业“大而全”，“小而全”，导致运行速度慢、效率低。 （2）增加了企业的投资负担。 （3）丧失市场机会的风险加大。纵向一体化经营大大延长了 经营周期，市场机会可能由此而丧失。 （4）企业不得不从事自己并不擅长的业务，而且在每个业务 都必须面对众多竞争对手。 （5）增大了企业的行业风险。核心业务受损，相关业务势必 受其影响。 2.1.2 供应链管理思想及其产生的必然性 2、高新技术 的应用范围越来 越广泛 5、市场竞争 全球化 4、信息爆炸 的压力 21世纪的市场竞争 表现出的新特征 1、科学进步 越来越快 6、用户对产品 和服务的期望越 来越高 3、产品研制开 发难度越来越大 2.1.2 供应链管理思想及其产生的必然性 纵向一体化模式显然不能适应 瞬息万变的市场，,企业开始关 注核心竞争力，企业经营逐渐 从纵向一体化转向横向一体化 ，即通过获得竞争对手的所有 权或者加强对其控制而提高企 业的核心竞争力。 供应链管理更注重于企业内 部与外部资源的整合。供应 链不仅向前、向后延伸，其 外延不断扩张，而且开始横 向延伸，与纵向供应链连成 网络结构，供应链管理从一 种作业性管理工具发展成为 一种管理性的方法体系。 纵向一体化模式与供应链的比较 2.1.2 供应链管理思想及其产生的必然性 2、供应链管理思想的特征及应用原则 供应链管理思想作 为一种管理性方法 体系和战略管理模 式，其具有下列基 本特征： 1、“横向一体化”的管理思想。强调企业核心业 务，狠抓企业核心资源，提高企业核心竞争力。 2、非核心业务，尤其是不增值的业务，外包给 业务伙伴，并且与业务伙伴结成战略联盟。 3、供应链企业间形成的是一种合作性竞争，即 “Win-Win”竞争。 4、强调以顾客满意为目标的服务化管理。 5、借助信息技术来实现管理目标。 6、供应链追求物流、信息流、资金流、工作流 和组织流的集成。 7、更加关注物流企业的参与，强调大物流概念 2.1.2 供应链管理思想及其产生的必然性 供应链管理思想在实践应用过程中，有些具体的原则。 下面是一家美国咨询顾问公司提出的体现供应链管理思想的一些基本原 则： 1、针对不同的市场需求群体，建立起相应的供应系统。 2、按不同的市场需求对物流网络进行顾客化改造，尤其是对物流系统 进行重构，满足不同的顾客群体。 3、根据市场的动态使整个供应链的需求计划集成为一个整体，使整个 供应链的需求计划能成为协调整个供应链的中心。 。 4、多样化产品的最终构成尽量靠近用户，并且通过供应链管理实现 快速响应。这就是“延迟（postponement）”制造原则。供应链管理 上的延迟制造，可以增大生产批量，降低产品库存，分销商也由此 获得增值服务的利益，产销双方都受益。 5、对供应资源实施战略性管理，减少物流和服务的成本比重。 6、对整个供应链的信息支持平台实施整体开发战略，而不是从一个 企业的角度建立信息系统，这些主要是为了满足支持各个企业的多 层次、分布式群体性决策，使企业能够清楚了解整个供应链产品流 、服务流和信息流的状态。 7、建立有效的供应链绩效度量方法。 2.1.2 供应链管理思想及其产生的必然性 2.1.2 供应链管理思想及其产生的必然性 3、供应链和价值链 价值链是Michael E. Porter在 1985年提出的，价值链是单个企 业的设计、生产、营销、交货等 价值活动之间的相互联系、相互 作用的关系。管理者通过对价值 链的分析与重新规划，找到企业 形成竞争优势的基础，以形成独 特的竞争优势。 辅 助 活 动 企业基础结构 人力资源管理 技术开发 采 购 进 货 后 勤 生 产 作 业 发 货 后 勤 市 场 营 销 服 务 利 润 利 润 Porter 基本价值链 基本活动 2.1.2 供应链管理思想及其产生的必然性 Porter的价值链偏重于单个企业的分析，并且将利润最大化作为 企业的最终目标。而现代企业管理的目标是实现企业价值的最大 化并且努力使其与社会价值统一起来，从而能够使企业的社会价 值也达到最大化。企业的社会价值最大化与用户的满意度是分不 开的，从某种程度上来说，企业在实现其价值最大化的同时，也 应该实现用户的满意度最大化，这样，企业才可能长足发展。 因为导致产品获得价值的许多价值活动是在企业以外进行的，所 以在考虑一个企业的价值链时，还应该将其与上下游企业联系起 来考虑，构成一个价值系统，也有人称之为价值网络，广义的价 值链便包括价值网络。这样，价值链便与供应链交叉，在一些企 业中，价值链和供应链几乎等同使用，成功的供应链应该是使该 供应链企业的整体价值达到最大化。 2.1.2 供应链管理思想及其产生的必然性 4、供应链管理思想对管理理念的影响 供应链管理思想 作为一种管理方法 和战略管理模式，不 仅带来了手段、方法 和管理模式上的革新， 更重要的是对管理者 头脑中的管理理念 产生了重大的影响， 逐渐促进了管理理 念的转变: 1、从“纵向一体化”转向“横向一体化”， 这是一种重大的、根本性的变化。 2、从注重职能管理转向注重过程管理。 3、从简单的产品管理转向顾客管理。 5、从物质管理转向或扩展到信息管理。 4、企业从过去那种简单交易性的管理， 转向长期的战略联盟管理。 6、从零和竞争转向多赢竞争。 7、从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用。 8、从RMI转向或扩展到 9、从简单的多元化经营转向核心竞争力管理 10、成品的终点从制造商延迟到销售商， 考虑到用户，这就是延迟制造的原则。 2.1.3 供应链系统运行机制 供应链系统 运行机制 1、合作机制2、决策机制3、激励机制4、自律机制 体现了战略伙 伴关系和企业 内部资源的集 成与优化利用 多厂商、多部门 、多层次的颁式 网络化组织，是 具有开放性的扩 展企业，信息多 源化是供应链环 境下的主要特征 包含激励对 象、激励的 目标、供应 链绩效测评 和激励方式 等内容。 主要包括企业内 部的自律、对比 竞争对手的自律 、对比同行企业 的自律和比较领 头企业的自律。 2.1.4 供应链系统的支持平台 从供应链战略考虑，如何对供应链各企业之间的物流、信息流、 资金流进行计划、协调、调度与控制，是供应链取得成功的关键。 供应链系统 要运行良好 、响应迅速 ，必须首先 建立好以下 三个平台： 1、信息支持平台 信息共享是实现供应链管理的基础。 2. 物流支持平台 主要分为四个战略层次：全局性战略、 结构性战略、功能性战略和基础性战略 3. 资金支持平台 电子资金结算、自动票据交换所和与 特定的商业银行结成战略同盟是供应 链资金支持平台建设的有效手段 2.1.4 供应链系统的支持平台 根据一项研究报告披露的信息，接受调查的管理人员有80%反映说 ，信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键；在希望减少与 销售有关的间接费用企业中，87%的企业计划增加他们当前在信息技术 上的投资。改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，是提高供 应链绩效的必要措施。供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链 运作的信息支持平台。 现在随着因特网技术的日臻发展和完善，越来越多的企业选择了因特 网。相比早期阶段的信息交换手段以电子数据交换（EDI） ，因特网 的费用要低得多，因而有利于更多的中小企业加入供应链。但从安全 角度考虑，EDI则更占优势。 2.2 2.2 供应链管理、业务外包与第三方物流供应链管理、业务外包与第三方物流 供应链管理的最大的优势体现在其集成性，强调对虚拟资源的应用。为 了提升企业的竞争力，提倡企业将非核心业务外包给第三方来做，由此 催生了第三方物流。精简企业内部机构，从企业内部挖掘潜力来获取竞 争优势是相当有限度的，只有从供应链管理的角度，整合供应商，持续 改进质量、成本和送货性能来适应日益变化的市场才是企业需要关注的 重点。在制造业领域，企业由内部资源向外部资源整合，从整个供应链 的价值链的角度出发来整合物流逐渐成为一种时尚，第三方物流也因此 蓬勃发展。 第三方物流是由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模 式。第三方物流提供者是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务作 业的公司。在制造行业中，第三方物流企业是委托方的供应链的重要组 成部分。第三方物流的企业在委托方物流需求的推动下，从简单的存储 、运输等单项活动逐步转为提供全面的物流服务，其中包括物流活动的 组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集、管 理等。 2.2 2.2 供应链管理、业务外包与第三方物流供应链管理、业务外包与第三方物流 1.2.1 企业选择业务外包的原因 企业选择业务外包的原因主要是基于下列的原因： 1）专注于核心业务的需要 2）得到更好的运输解决方案 3）降低成本和提高服务质量的需要 4）企业自身的技术和信息系统的局限 5）提高用户满意度的需要 企业核心竞争力一 般具有五个特征： （1）顾客价值 （2）异质性 （3）延展性 （4）低取代性 （5）高收益性 提供运输的供应商可 以通过集并许多小批 量的送货要求来获得 规模效应。 第三方物流企业服务商 在组织企业的物流活动 方面更有经验，更专业 化。供应链中企业的服 务水平会因为其物流的 外包而提高，物流成本 更低 当企业的核心业务迅猛 发展时原来自营的系统 往往因为技术和信息系 统的局限而滞后 例如，企业在开拓新市 场时，当地的供应商可 能更能够满足新市场的 用户 6）提高柔性的需要 7）资金限制 8）获得世界级的能力 9）企业内部资源的限制 10）业务活动难以管理或失控 2.2.1 企业选择业务外包的原因 企业会更好地控制其经 营活动并在经营活动和 外包活动中找到一种平 衡，保持两者之间的连 续性，从而提高其柔性 让供应商代替自己运作 会节约资金和资本投入 ，例如仓储投资 凭借专业化程度，供应 商可以提供世界级能力 有些企业业务外包是因为 企业缺少资源，例如人力 资源。当公司在地理位置 上扩张时，业务外包是切 实可行的选择 一些企业将业务活动外包给 供应商是因为无法管理好自 己的业务活动 2.2.2 企业进行业务外包决策的过程 企业进行业务外包决策是一个复杂的过程，应该考虑到企业自身的 战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等。大多数企业往 往倾向于扩大其外包业务数量，而忽视这些决策的战略和战术的重要性 ，不恰当的外包决策可能会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力 。企业需要考虑能够外包的物流领域、供应商的状况和可能引起的风险 ，在此基础上决定外包和自营领域，以获得长期的竞争优势 企业业务外包决策框架如下图所示： 2.2.2 企业进行业务外包决策的过程 外 包 分 析 自 营 领 域 获 得 竞 争 优 势 外 包 领 域 企业战略（保持核心竞争） 竞争环境（供应链状况） 企业状况（基础条件） 经济因素（信息资源） 外包领域：（包装、运 输、存货管理等等） 供应商状况（价格、质量 、业务范围、声誉、经验 等） 风险分析（对职能部门的 冲击、降低顾客满意度、 错误的外包损失） 企业业务外包决策框架 企业流程重组 2.2.2 企业进行业务外包决策的过程 1）识别企业的核心技能 企业必须找到一种有效方法，确定哪些领域需要自营以加强其 控制力，哪些领域能够外包给供应商以利于企业更好地专注于核心 业务，从而提高企业的竞争力。 2）企业需要考虑自己所处的竞争环境 为了确保外包政策的实施能够使企业获得长期竞争优势，企业 应该从准备外包的领域来考虑自身相对于竞争者的位置。 3）考虑企业的基础条件 企业要对自己的状况做一个综合分析。 2.2.2 企业进行业务外包决策的过程 4）考虑企业所面临的经济因素 考虑到成本和投资的商业损失，经济因素将影响外包决策。 5）企业流程重组（Business Process Reengineering, BPR） 企业做出业务外包决策后，企业组织结构发生了变化，供应 商完成企业以前自营的业务，需要以新的供应商关系为基础建立 企业与供应商成员之间的密切合作关系。企业流程重组是业务外 包后的必然趋势。 5）企业流程重组（Business Process Reengineering, BPR） （1）企业进行流程重组的四个阶段： 2.2.2 企业进行业务外包决策的过程 整合企业 内部资源 整合企业 外部资源 职能一体化 组织基础 5）企业流程重组（Business Process Reengineering, BPR） （2）企业业务流程重组的三个面向： 2.2.2 企业进行业务外包决策的过程 面向工作流 面向顾客 面向合理的 信息技术运用 业务流程重组 强调管理要面 向工作流，根 据业务流程管 理与协调的要 求设立部门， 通过在流程中 建立控制程序 来尽量压缩管 理层次，建立 扁平式管理组 织，提高管理 效率。 实施BPR必须以顾 客为中心来设置企 业的产品品种、质 量、款式、交货期 、价格、办事程序 、售后服务等，企 业围绕顾客的意愿 ，开展重建工作， 这是BPR成功的关 键 BPR是一种思想， 而IT是一种技术。 BPR可以独立于IT 而存在，但是，这 种独立是相对的， 在BPR由思想到现 实的转变中，IT起 了一种良好的催化 剂的作用 2.2.2 企业进行业务外包决策的过程 5）企业流程重组（Business Process Reengineering, BPR） 案例： IBM信贷公司是为IBM公司的计算机，软件销售和服务提供金融支持的 企业。其传统的作业流程如下：销售人员通过电话请求资金支持，电话 由专人记录，并将之交至信用评级部，再转给营业部修改贷款协议，然 后由信贷员确定利率，最后由工作组制定报价单，之后再交给销售员。 整个流程要花费7天。有两种改造方案：一是运用计算机技术，将有关 信贷申请的五个相关部门联网，而原程序不变，这种改革将减少10%的 文件传递时间。另一种方案是取消专职办事员，由通职办事员对整个过 程负责，这样根本无需信息传递。该公司最后采用了第二种方案，运作 效率得到了很大的提高，处理时间由7天减少为4个小时，在人员减少的 情况下，工作量增加了100倍。 2.2.3 企业的业务外包风险 在充分考虑到上述五个因素后，企业可以初步决定哪些业务可以外包 给供应商，但是，在决定外包之前，还需要对外包的风险做一个详细 的分析，制定应急计划，争取有效地控制风险。将企业的业务外包主 要考虑下列风险： （1）对企业有关职能部门的冲击，可能会遭到企业内部员工的抵制。 （2）可能会降低用户满意度。 （3）埋伏下严重的可靠性风险。 （4）可能会架空企业。 （5）供应商可能提供较差的服务或提高物价而使企业受损失。 （6）企业需要在长期依赖某一个供应商和依赖多个供应商之间权衡。 2.2.3 企业的业务外包风险 企业在外包风险和收益之间反复进行权衡，一旦企业确定了外包物流决策 ，则需要选择供应商，实际上，企业在风险和收益的权衡过程中就需要考 虑供应商实力。 企业利用供应商带来的变化以及企业与供应商的联合投资。研究结果表明 企业对供应商的态度是“踮脚走路”，即企业先将单项业务活动（例如运输 ）外包给供应商，再增加多项业务活动的外包（例如仓储、包装等）。与 传统的企业为自己内部和外部顾客提供业务服务相比，供应商更有经验， 更专业化，企业与之合作的首要原因是提高自身的核心竞争力。因此企业 选择标准应该放在供应商的服务质量、人员素质、价格和信息处理水平等 关键因素上。特别是在商业领域，企业对供应商的员工素质要求更高，双 方需要联合培训供应商的员工以使他们更为了解商业企业的规则。 美国企业亚太平洋企业 准时送货存货的精确性 存货的精确性准时送货 运输失误顾客抱怨 顾客抱怨撤单费用 运费仓储周转时间 运输单价运输单价 撤单费用运费 订货提前期 完成率 存货溢出量 仓储周转时间 选择供应商的主要因素为价格、质量、服务商的声誉、业务范围和过去 的经验等。以物流活动外包为例，Minahan和 McMullan分别调查了美 国企业和亚太平洋对第三方物流提供商的评价指标（如下表示）。 2.2.3 企业的业务外包风险 2.2.4 业务外包决策步骤 Jesper Momme分析了业务外包的六个基本过程以及相应的业务活动、绩效 评价和期望达到的效果（图1-3）。业务外包的六个基本过程为：能力分析 ；确定评估方法；合同谈判；执行项目外包；管理双方关系；终止合同。 通常来说，企业与第三方物流企业合作决策需要五个基本步骤，即：能力 分析；确定评估方法；合同谈判；执行项目外包；管理双方关系。 （1）能力分析 包括企业战略分析、外部环境分析、内部 条件分析和SWOT分析等主要内容。主要 目的是了解正确的战略方向、明确竞争力 和利润点、了解外包冲击和陷阱； 企业战略分析是根据企业 总体发展战略回顾、评价 企业现行的物流体系，企 业需要制定与之长期发展 规划相适应的与第三方物 流企业合作的战略。 外部环境分析主要 了解影响企业供应 市场发展的宏观环 境因素、变化趋势 ，包括：市场分 析行业分析主 要竞争对手的采购 和供应战略分析 主要是进行纵向分析（与企 业历史比较）和横向分析（ 与竞争对手、行业平均与最 好水平等）比较，必要时还 需要分产品进行分析。 机会、威胁、优势、劣势（ SWOT）分析主要是根据企业内 部和外部环境分析，具体分析企 业在供应市场上面临的机会、威 胁、优势与劣势。 2.2.4 业务外包决策步骤 （2）确定评估方法 确定评估方法的主要内容是定义第三方物流企业选择的关键指标 ；评审假定第三方物流企业并且将其与自营部门比较；理想的第三方 物流企业选择标准包括考虑第三方物流企业的价格、质量、声誉、业 务范围、历史业绩、网络资源、技术能力和企业文化等。 （3）合同谈判 合同谈判是双方合作的重要环节，包括定义法律和商业条款、商谈送 货范围和合同期、确定相互责任和义务。主要目的是和第三方物流企 业建立亲密长期的合作关系，坚持坦诚原则，表达双方双赢的愿望。 （4）执行项目外包 执行项目外包是双方合作的实质阶段，主要内容包括建立与第三方物 流企业整合基础、定义双方工作流界面、企业内部组织与第三方物流 企业的融和。这一阶段考验企业改变流程的能力、能力利用率和柔性 、确定交易成本的能力，因为企业此时的主要目的是获得更大的柔性 、积累重组效益以及外包与自营的平衡。双方都面向工作流是决定合 作是否成功的关键。 2.2.4 业务外包决策步骤 （5）管理双方关系 管理双方关系的主要内容包括建立交流、信息和管理系统，联合发展 计划和持续绩效评估体系的建立。这一阶段关键是物流企业确定界面 影响的能力、了解产品周期和市场变化、外包成本结构以对最终产品 质量影响。主要目的是逐渐提高边界效益、降低或控制运营成本。 企业的业务外包决策是一个复杂的过程， 企业与第三方物流商的合作也是一个长期磨合的过 程，为了获得长期的竞争优势，企业必须迈 出这一步。 能力分 析 评估方 法 合同谈 判 外包过 程 项目执 行/外包 管理双 方关系 合同终 止 战略分析； SWOT分析 ； 核心能力分 析； 定义关键指 标； 评审假定供 应商； 供应商与自 营部门比较 ； 定义法律/ 商业条款 商谈送货范 围和合同期 ； 确定相互责 任和义务； 建立供应商 整合基础； 定义工作流 界面； 内部组织与 供应商的融 和； 建立交流、 信息和管理 系统 联合发展计 划； 持续绩效评 估； 评价已持 续的关系 替换供应 商或自营 重建核心 能力战略 ； 明确核心竞 争力的能力 ； 辨别企业内 外信息 外包程度； 可实现的评 价指标 合适的供应 商数量 供应商与顾 客距离； 合同条款的 一致性 供应商送货 范围； 合同期坦诚 交流合作； 改变流程的 能力； 能力利用率 和柔性 确定交易成 本的能力； 确定界面影 响的能力； 产品周期和 市场变化； 成本结构以 对最终产品 质量影响； 控制外包领 域变动的能 力； 保证平稳过 度的能力； 外包变自营 的能力； 正确的战略 方向； 明确竞争力 和利润点； 了解外包冲 击和陷阱； 降低供应商 选择风险； 更接近关键 产品和能力 ； 更了解供应 商和自营能 力； 亲密长期供 应商关系； 相互协议 双方双赢的 愿望和坦诚 原则； 更大的柔性 和更多的资 金； 积累重组效 益； 外包与自营 的平衡； 逐渐提高边 界效益 降低或控制 运营成本； 有利于确定 最佳新产品 引入期； 知道何时延 长合作时间 、替换供应 商或自营； 降低转化成 本； 更有利于企 业战略； 相应业 务活动 绩效评 价 期望达 到的效 果 图1-3 外包基本过程（Jesper Momme，2001） 2.3 2.3 供应链管理与现代物流管理关系供应链管理与现代物流管理关系 2.3.1 供应链管理与现代物流管理的联系 1、从管理目标的角度 现 代物 流管 理 供 应链 管 理 为了满足顾客需要所发生的 从生产地到销售地的产品、 服务和信息的流动过程，以 及为使保管能有效、低成本 进行而从事的计划、实施和 控制行为。 在提供产品、服务和信息的 过程中，从对终点用户到原 始供应商之间关键商业流程 进行集成，从而为客户和其 他所有流程参与者增值 由此可见，物 流管理与供应链管 理在为顾客服务的 目标上是一致的 重点表现的是具有 一定物流生产技能 的物流工作者，运 用物流设施、物流 机械等劳动手段， 作用于物流对象的 生产活动 突出了处理和 协调供应商、 制造商、分销 商、零售商， 直到最终用户 间存在的各种 关系 2.3.1 供应链管理与现代物流管理的联系 2、从管理内容的角度 现 代物 流管 理 供 应链 管 理 包括物流活动以及与物流活 动直接相关的其他活动，它 包括从原材料的供应到产品 的销售的全部物流活动 既包括商流、信息流、资金 流、增值流的管理，也包括 物流的管理 物流管理属于供应 链管理的一部分 2.3.1 供应链管理与现代物流管理的联系 3、从管理手段的角度 现 代物 流管 理 供 应链 管 理 即物质资料的空间位移，具 体的运输、储存、装卸、配 送等活动是不可能直接通过 网上传输的方式来完成的 包括基于因特网的供应链交 互的信息管理，这是以电子 商务为基础的运作方式 供应链管理是物流 管理的更高级的形态 2.3.1 供应链管理与现代物流管理的联系 3、从管理手段的角度 从物 流管理 发展的 历史来 观察经 历了五 个阶 段： 物流功能个别管理阶段 物流功能系统化管理阶段 物流管理领域扩大化阶段 企业内物流一体化管理阶段 供应链物流管理阶段 可见供应链管理是物流